家樂福場分析報告

1、家樂福市場調(diào)查報告范文目錄一、問題的提出二、家樂福概況1、家樂福集團(tuán)簡介2、家樂福店名、商標(biāo)及選址3、家樂福經(jīng)營的黃金定律三、家樂福在中國1、對家樂福的外部環(huán)境分析2、對家樂福的內(nèi)部環(huán)境分析3、綜合(SWOT)分析4、財務(wù)能力分析四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略的實施及建議一、問題的提出(1)家樂福對其產(chǎn)品是如何定位的呢？(2)家樂福已成為全球第二大零售企業(yè)，其能取得如此驕人成績，其經(jīng)營模式有哪些可取之處？(3)家樂福為使其產(chǎn)品能順利進(jìn)入中國市場，具在產(chǎn)品本土化方面做了哪些努力？(4)依據(jù)家樂福的經(jīng)營現(xiàn)狀與其對未來的發(fā)展戰(zhàn)略，家樂福在不久的將來會趕超沃爾瑪嗎？二、家樂福概況(一)、家樂福簡介家樂福(C

2、arrefour)成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。1963年家樂福第一家店于法國開幕，家樂福集團(tuán)也是量販店(Hypermarket)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者；1999年與普美彳惠斯(PromodeS)合并后，成為歐洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29個國家地區(qū)擁有超過1100夠家營運(yùn)零售店，目前主要以三種經(jīng)營型態(tài)呈現(xiàn)，分別是：大型量販店、量販店以及折扣店。止匕外，家樂福還在一些國家地區(qū)發(fā)展了便利商店和會員制量販店。以2004年為例，整個集團(tuán)稅后銷售額726.68乙歐元，員工

3、總數(shù)超過43萬人，僅次于沃爾瑪，于世界量販集團(tuán)排名第二。家樂福集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。(二)、家樂福店名、商標(biāo)及選址1、carrefour含義：法文意為“十字路口”，中文含義，“家家快樂又幸?！睒?biāo)志含義：家樂福是法國的企業(yè)，紅藍(lán)白是法國國旗的顏色，也是西方國家用于慶典的顏色2、選址的科學(xué)性：1、開在十字路口，十字路口也是家樂福選址的第一準(zhǔn)則2、西方選址，35公里商圈半徑；中國標(biāo)準(zhǔn)，公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力3、靈活適應(yīng)當(dāng)

4、地特點(diǎn)。(三)、家樂福經(jīng)營的黃金定律家樂福的成功在于精細(xì)、科學(xué)的管理，主要表現(xiàn)在6個方面：選址的科學(xué)化，強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)大的電腦支持功能，簡潔的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念及高效現(xiàn)場管理，完整的企業(yè)文化和強(qiáng)烈的防損意識。家樂福與普美德斯合并，1999年銷售額達(dá)789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。到2000年底，家樂福在國外店鋪數(shù)比沃爾瑪國外店鋪還多。家樂福的成功在于精細(xì)、科學(xué)的管理，主要表現(xiàn)在6個方面：選址的科學(xué)化，強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)大的電腦支持功能，簡潔的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念及高效現(xiàn)場管理，完整的企業(yè)文化和強(qiáng)烈的防損意識。1、選址科學(xué)化1.1、 在十字路口。Carrefour(法文意為十

5、字路口)第一家店是1963年開在巴黎南效一個小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。1.2、 35公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。1.3、 外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司。1.4、 靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。2、強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)2.1、 在全球采購商品。一個商品進(jìn)入家樂福，廠商首先要與總部

6、談判取得認(rèn)可，各分店通過系統(tǒng)訂貨，不進(jìn)系統(tǒng)，無法結(jié)算。家樂福設(shè)有國際商品部，負(fù)責(zé)在全球?qū)ふ屹Y源，介紹給各國家樂福店的采購部門，采購部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。家樂福對全球供應(yīng)商素質(zhì)要求是：擁有出口權(quán)廠商或出口公司價格具有競爭力良好品質(zhì)保證（不是品牌）大批量生產(chǎn)與供貨能力有樂意學(xué)習(xí)新知識的欲望1999年家樂福在亞洲采購3.92億美元商品，其中中國商品占52%（2.04億美元），包括日用品、鞋和紡織品等。2.2、 建立強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)。商品是店鋪運(yùn)營的中心，家樂福十分重視商品管理。公司設(shè)立商品部總監(jiān)，管理5個商品部。即快速消費(fèi)品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個商品部設(shè)有總

7、監(jiān)，管理7個職能部門，即銷售發(fā)展部、全國談判部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、物價3、強(qiáng)大的電腦支持功能中外零售企業(yè)最大的差距是系統(tǒng)管理，主要表現(xiàn)為信息系統(tǒng)的完整性、指導(dǎo)現(xiàn)場管理的方式?，F(xiàn)場管理以電腦為主，人繞著電腦轉(zhuǎn)。3.1、 電腦功能。家樂福電腦發(fā)揮著11大功能，即訂單管理、自動補(bǔ)貨、收貨、退還廠商、價格變動、店間移庫、課部門間移庫、庫存調(diào)整、盤點(diǎn)、查詢、報告。3.2、 查詢與報舉功能。發(fā)揮電腦查詢和報告功能，進(jìn)行相應(yīng)的分析，對提高業(yè)績大有幫助。（1）銷售查詢（即時性）：銷售額、銷售量（從而算出平均價）、顧客數(shù)。（2）商品流動報告：某種產(chǎn)品從生到死的報告（單品記錄），這些商品的具體走向。它是尋找損耗原因的工

8、具。（3）自動補(bǔ)貨報告：提供建議定單，供貨商編碼、定件數(shù)量、進(jìn)價、售價、毛利率、贈品量件數(shù)、訂到貨天數(shù)、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷售、現(xiàn)月銷售量、建議采購量。（4）促銷分析報告：促銷商品、價格、當(dāng)天銷售量、銷售額、前四周平均銷售額。（5）最大銷售額分析報告（20%A類商品如何管理）：單品、售價、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店營業(yè)額的5052%占不到，品種有問題）。(6)每日變價報告：商品、銷售量、舊價格、新價格、減價損失錢數(shù)、促銷名稱、時間。(四)、簡潔的組織結(jié)構(gòu)開店前有三件事要做：選址、選址、選址；開店后有三件事要做：建立機(jī)構(gòu)、樹立經(jīng)營理念、進(jìn)行現(xiàn)場管理。1、建立

9、簡潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長負(fù)責(zé)管理，店長指定一個處長負(fù)責(zé)。另外有值班經(jīng)理(處長或服務(wù)部門課長)。2、樹立家樂福特有的經(jīng)營理念：一次購足、超低售價、免費(fèi)停車、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)。具備這5條就是超市，想成功就把這5條做細(xì)。超低售價不是每種商品都是超低售價，有的零毛利，有的可達(dá)15%。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務(wù)條件，讓顧客便利找到，不開口說話，就能找到商品和價格。促銷品至少有兩個價格牌。如果顧客或員工60%的人問商品，40%問價格，這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務(wù)員，只有理貨員。3、現(xiàn)場管理。家樂福店鋪的現(xiàn)場管理主要表現(xiàn)為巡查管理。(1)巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、

10、差和有待改進(jìn)兩個標(biāo)準(zhǔn)。具體項目包括：高價品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區(qū)、照明浪費(fèi)否、衛(wèi)生安全否。(2)商品部經(jīng)理每日必做：詳細(xì)巡查貨架；條形碼與價格相符；商品是否缺貨；檢查系統(tǒng)報告；促銷商品單獨(dú)訂貨；依每月報告制訂促銷、定貨；檢查價簽和說明書；根據(jù)總部電腦指導(dǎo)改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。100個品種不超過3次補(bǔ)貨；檢查安全和清潔。(3)細(xì)致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區(qū)、陳列標(biāo)準(zhǔn)，掃描測試，安全等。(五)、家樂福的企業(yè)文化我們的顧客在國1國豕、母種業(yè)態(tài)，在取好的商口口選擇中提供最優(yōu)的價格。我們的員工提供一份有前景的工作和激勵性的報

11、酬，并以此使員工在信任的氛圍中充分發(fā)揮自我能力，并提升自我。我們的股東提供持續(xù)的投資回報，并保證我們多元化及全球化的成長前景。我們的合作伙伴、特許經(jīng)營店或分公司擁有領(lǐng)先的業(yè)態(tài)和品牌，專業(yè)的市場和銷售知識，采購能力和不斷進(jìn)步的技術(shù)。我們的供應(yīng)商提供市場、顧客信息，及在平等與互惠的關(guān)系中為完善產(chǎn)品進(jìn)行的合作全國性和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)作為有責(zé)任感的經(jīng)濟(jì)成員和企業(yè)公民，積極參與社區(qū)的活動。家樂福承諾 引進(jìn)國外先進(jìn)的營業(yè)設(shè)備和全新的零售經(jīng)營理念(一站式購物) 改善和提高中國市民的生活水準(zhǔn) 增加國家財政收入，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展 為中國提供大量的就業(yè)機(jī)會和更多的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會 建立供貨商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場

12、需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，為中國制造業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)后的貝獻(xiàn) 積極參與各類社區(qū)公益活動 吸引外資制造商來華投資 本土化經(jīng)營策略 家樂福盡可能從中國米購本土產(chǎn)品，出口到其全球分店銷售2、1979年家樂?？偨Y(jié)出四大政策:資產(chǎn)政策人力資源政策商品政策財務(wù)政策經(jīng)營理念組織種類預(yù)算關(guān)注顧客培訓(xùn)質(zhì)量投資企業(yè)形象價格成本專業(yè)技能薪酬排面設(shè)計管理營業(yè)額、市場分額管理采購程序互相交流流程流程溝通(六)、強(qiáng)烈的防損意識1、日常損失防范(保安)隊伍。(1)三米原則：每個員工在你三米之內(nèi)就問候顧客，非賊會認(rèn)為有禮貌，賊會擔(dān)心而放棄偷竊。(2)后倉管理：不許有開箱、不許有代用箱，否則財碼；高于商品平均價，高單價商品鎖上，有保

13、安見證。(3)條碼管理：條碼掉換是損失重要的原因。供貨商買條碼同去購，很危險。(4)收銀錢管理：每月允許40元以內(nèi)長短額，長的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏掃每天超過1000元，還有沒查的；整箱的要開箱。(5)磁碼原則：紡織品、鞋、CD/VCD,煙，酒都貼，每家商場用22.5萬元。(6)提包控制原則：采取存包制度。提供防盜包，女士隨便。2、周期盤點(diǎn)/大盤點(diǎn)。做出不流動商品報告(或條形碼錯、或丟等)、負(fù)庫存報告(一查到底，找到原因)和進(jìn)行免費(fèi)贈品控制(單獨(dú)控制)。3、審計制度。定期對商場日常營運(yùn)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行核查。不向店長匯報，向總裁匯報。以保持商場營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，提供現(xiàn)場培訓(xùn)指導(dǎo)。實際上最大損耗

14、是商場制度沒有被執(zhí)行。因此，家樂福每天把空箱登記，進(jìn)入系統(tǒng)作為當(dāng)日損耗；每天顧客打翻的瓶子，進(jìn)入系統(tǒng)作為當(dāng)日損耗；生鮮食品1.52%損耗，進(jìn)入系統(tǒng)作為當(dāng)日損耗。、家樂福在中國（一）、對家樂福的外部環(huán)境分析1.1、 對中國的政治環(huán)境分析隨著改革開放以來，中國加入了WTO：貿(mào)組織以后，我國大幅度放寬對外資進(jìn)入中國的限制，在中國的批發(fā)、零售業(yè)中，已于200的12月11日取消了對外資取消了外資出資比例、設(shè)店數(shù)量和設(shè)店地區(qū)的限制，這為家樂福進(jìn)一步發(fā)展擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己玫耐獠凯h(huán)境。加上中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，因此我國的零售行業(yè)發(fā)展勢頭很好，從已公布的年報數(shù)據(jù)來看，2010年行業(yè)營業(yè)務(wù)收入和凈利潤同比分別增長了21

15、.59%口30.43%,較2009年營業(yè)務(wù)收入（同比增10.61%）和凈利潤（同比增23.97%）增速明顯加快，主要是因為宏觀經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過2009年恢復(fù)之后保持較快增長。在一系列促消費(fèi)政策陸續(xù)落實以及溫和通脹的背景下，消費(fèi)呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長勢頭。凈利潤增速相對較慢的原因是租金及人力等成本有了一定幅度的上漲。在宏觀經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持平穩(wěn)增長，各地陸續(xù)提高最低工資以及個稅改革等措施的逐漸實施背景下，預(yù)計2011年零售業(yè)仍將保持快速增長。1.2、 中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。2007年以后，國民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較

16、快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢，連續(xù)五年增速達(dá)到或超過10%2007年中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786元，同比增長17.2%;農(nóng)村居民人均純收入4,140元，同比增長15.4%。中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進(jìn)一步推動中國零售行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。零售行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同時，中國的大人口優(yōu)勢將衍生出更加廣闊的細(xì)分市場空間。1.3、 社會文化環(huán)境分析1.31、 教育狀況分析隨著我國教育部對素質(zhì)教育的推廣，公民的文化程度越來越高，對事物的認(rèn)識程度有了新的高度，不再單一的追求物品能用就行，可能會對物品進(jìn)行性價對比，推敲再三。以此商場應(yīng)

17、該對同類物品，擺放多個牌子，方便顧客購買。1.32、 宗教信仰分析宗教是構(gòu)成社會文化的重要因素，宗教對人們消費(fèi)需求和購買行為的影響很大。不同的宗教有自己獨(dú)特的對節(jié)日禮儀、商品使用的要求和禁忌。某些宗教組織甚至在教徒購買決策中有決定性的影響。為此，家樂?？梢园延绊懘蟮淖诮探M織作為自己的重要公共關(guān)系對象，在營銷活動中也要注意到不同的宗教信仰，以避免由于矛盾和沖突給企業(yè)營銷活動帶來的損失。1.33、 價值觀念分析每個人在生活中看待事物的方式都不同，不同文化背景下，人們的價值觀念往往有著很大的差異，消費(fèi)者對商品的色彩、標(biāo)識、式樣以及促銷方式都有自己褒貶不同的意見和態(tài)度。家樂福必須根據(jù)消費(fèi)者不同的價值觀

18、念進(jìn)購產(chǎn)品，提供服務(wù)。1.34、 消費(fèi)習(xí)俗分析消費(fèi)習(xí)俗是指人們在長期經(jīng)濟(jì)與社會活動中所形成的一種消費(fèi)方式與習(xí)慣。不同的消費(fèi)習(xí)俗，具有不同的商品要求。研究消費(fèi)習(xí)俗，不但有利于組織好消費(fèi)用品的生產(chǎn)與銷售，而且有利于正確、主動地引導(dǎo)健康的消費(fèi)。了解目標(biāo)市場消費(fèi)者的禁忌、習(xí)慣、避諱等是企業(yè)進(jìn)行市場營銷的重要前提。1.35、 技術(shù)環(huán)境隨著科技的發(fā)展，高科技技術(shù)逐步應(yīng)用到我們?nèi)粘Ｉ町?dāng)中，大商場中對食物的保鮮技術(shù)，讓顧客輕松選購健康的食品，對售出貨物進(jìn)行統(tǒng)計技術(shù)，讓商場及時了解到顧客對產(chǎn)品的需求，從而更好的為顧客服務(wù)。1.4、 對于其競爭環(huán)境分析1.41、 行業(yè)內(nèi)競爭者分析家樂福與最大競爭對手沃爾瑪?shù)臄?shù)量

19、和力量對比圖2-32009年銷售額門店2010年銷售額門店家樂福366億元156420億元182沃爾瑪382億元175400億元215中國零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、丹尼斯、世紀(jì)聯(lián)華、胖東來等企業(yè)。整個零售行業(yè)市場正孕育著激烈的市場競爭和市場瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土瓶裝水企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土零售企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場。1.42、 潛在進(jìn)入者分析零售行業(yè)覆蓋范圍廣，銷售多為日常生活必需品。加上各地方風(fēng)俗，

20、民情，生活方式不同，所以零售行業(yè)受地方的不同生活習(xí)慣而限制，而家樂福要想做到面面俱到很難，因此一些小零售超市，會趁此機(jī)會，利用自己船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，迅速發(fā)展。家樂福對此應(yīng)該注意。零售行業(yè)比較多，大家買東西時，就很容易貨比三家，因此時時保持價格優(yōu)勢也并不容易。1.43、 供應(yīng)商討價還價能力分析家樂福堅實的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅強(qiáng)后盾?！跋蛏嫌喂?yīng)商要利益”已經(jīng)成為討價還價能力極強(qiáng)的家樂福的另一個殺手銅，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)價。據(jù)說，某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36流右。也正是因

21、此，與沃爾瑪和供應(yīng)商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。在韓國，由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費(fèi)，3年間遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，2004年6月的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力”。家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同

22、付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國際市場，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供應(yīng)

23、商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。1.44、 買方討價還價能力分析零售行業(yè)的消費(fèi)者面積比較廣大，涵蓋各層次民眾，尤其是零售行業(yè)大街上很多，中國人買東西習(xí)慣貨比三家，因此消費(fèi)者的討價還價能力比較高，家樂福需要做好與時俱進(jìn)，與信息諧行，不能失去的價格優(yōu)勢。消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣具有多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給零售行業(yè)提供了充足的市場空間。雖然不同零售行業(yè)之間存在一定的替代性，但由于消費(fèi)者偏好的千差萬別，使得不同零售企業(yè)之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費(fèi)者都僅僅喜歡去某一個超市購物。況且同一種消費(fèi)者在

24、不同場合、不同生活方式下對零售超市需求也有所不同，這樣就使得零售企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。1.45、 替代品威脅分析家樂福的替代品非常之多，我們中國本土超市雖然規(guī)?？傮w不及家樂福、沃爾瑪，但其數(shù)量還是可觀的，路邊的屈臣氏，丹尼斯，胖東來，等等比比皆是，這些超市由于是本土企業(yè)，因此對本地的風(fēng)情比較了解，俗話說“一方水土養(yǎng)育一方人”，每個地方的人們都有自己的口味，偏好，如山西人喜歡吃醋因此在山西酸類的東西比較占優(yōu)勢，湖南人喜歡吃辣所以在湖南，辣制品比較盛行，這些對于本土零售業(yè)來說，他們很容易掌握，因為他們在這里長大，所以做起來得心應(yīng)手。對家樂福比較有殺傷力。1.5外部環(huán)境分析總結(jié)外部優(yōu)勢外部威脅1

25、、政治環(huán)境穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。2、我國是人口大國，市場需求大。3、人們消費(fèi)習(xí)慣的改變，重視健康與生活品味的風(fēng)格。1、市場競爭越來越激烈。2、行業(yè)競爭對手的威脅。3、新廠品和替代品越來越多。4、顧客消費(fèi)開始變的越來越理性，廣告的影響越來越小。(二)、對家樂福的內(nèi)部環(huán)境分析2.1 價值鏈分析1 .企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施家樂福由于起步比較早，盈利較多，因此資金雄厚，在商場建設(shè)方面頗有心得，商場都被設(shè)計成獨(dú)特的家樂福風(fēng)格，比較能吸引顧客。2 .人力資源管理家樂福在全球培訓(xùn)策略與理念是：不斷學(xué)習(xí)新的技能，學(xué)習(xí)之后教導(dǎo)別人。我們一直以此為最高指導(dǎo)原則，培育家樂福所有員工都能展現(xiàn)專業(yè)精神，分享經(jīng)驗，并能堅持實踐和共

26、同促進(jìn)企業(yè)的價值觀。人力資源部門的定位是戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)文化的推手，除了人事行政的常規(guī)化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及變革的推動者。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，家樂福在2000年3月9日于上海正式成立了專門的培訓(xùn)中心，這也是家樂福在亞洲區(qū)設(shè)立的第一所培訓(xùn)機(jī)構(gòu)(CCI,CarrefourChinalnstitute)。她所扮演的一個重要角色，就是培養(yǎng)各種人才，特別是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才以滿足中國市場快速擴(kuò)張的人才需求。例如，在2009年就有45000名員工參與多元化的培訓(xùn)，全國累計訓(xùn)練達(dá)200萬小時，平均每人在一年中的培訓(xùn)時間為27小時。3 .研究與開發(fā)家樂福不僅僅銷售別的商家的產(chǎn)品，家樂福自己也開發(fā)

27、了將近2000t食品和非食品的家樂福產(chǎn)品。4 .進(jìn)料后勤分析對于進(jìn)貨，家樂福采用的是直供模式，主要特征是能夠快速補(bǔ)貨，但這建立在供應(yīng)商在當(dāng)?shù)赜信涮姿拓涹w系的基礎(chǔ)之上。如果當(dāng)天出大單，則可以當(dāng)天下訂單補(bǔ)貨，最遲第二天可以補(bǔ)到店內(nèi)，從而縮短了缺貨的時間。5 .家樂福開發(fā)了將近2000個食品和非食品的家樂福產(chǎn)品。僅在家樂福門店以最優(yōu)惠的價格和最嚴(yán)格的質(zhì)量控制以及不同品牌形式出現(xiàn)：家樂福雜貨自有品牌，家樂福生鮮自有品牌（家樂福質(zhì)量體系），家樂福家電自有品牌（福斯萊），家樂福紡織歐蘊(yùn)自有品牌，百貨的棒產(chǎn)品。精心選擇的供應(yīng)商盡全力為您打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品O家樂福質(zhì)量體系是家樂福生鮮自有品牌，是具有最好的質(zhì)量和安全

28、保障生鮮。該產(chǎn)品本著長期合作的關(guān)系以確保在整個產(chǎn)品生命周期中符合特定的質(zhì)量水準(zhǔn)。產(chǎn)地和類型及可追溯性是供應(yīng)鏈的質(zhì)量主要體系。已應(yīng)用質(zhì)量體系的定牌產(chǎn)品有：豬肉，三文魚（蛇魚），柚子，荔枝，蘋果，橙子。6 .銷售家樂福通過自己規(guī)模大，影響力廣，對商場貨物進(jìn)行大肆的廣告宣傳，促銷，刺激消費(fèi)，而且每到逢年過節(jié)，超市總會針對節(jié)日舉辦一些活動，發(fā)一些宣傳單，增加銷售。7 .售后服務(wù)在家樂福的入場口，以及貨架上，你可以隨處可見醒目的字體寫著；“您如果發(fā)現(xiàn)在方圓3公里內(nèi)，有哪家超市的價格低于家樂福，家樂福就退還您3倍價格賠償?！绷硗?，你如果買的是衣服，布料之類，在家樂福都有專門的裁縫為你免費(fèi)修改衣服大小，直到

29、合你身為止。2.2 資源與能力分析2.21、 現(xiàn)有資源分析家樂福的超大規(guī)模是其區(qū)別于傳統(tǒng)零售行業(yè)特征之一，雖然長期以零售界有這樣這樣一種共識：超級市場不宜開的太大，因為如果一旦目標(biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場級規(guī)模要求，不僮不能盈利，甚至連正常的經(jīng)營都難以維持；另外，投資大風(fēng)險自然也大，一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題，投資者的損失將很巨大?？墒菢犯s認(rèn)為大規(guī)模自有大規(guī)模的優(yōu)勢；大規(guī)模銷售可以讓商家從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低進(jìn)貨成本；止匕外，大型超級市場在利用雇員、設(shè)施和空間上，與其他商店相比也更具有成本優(yōu)勢。家樂福的本地化策略是其為了快于其他對手競爭占領(lǐng)中國市場，打破了常規(guī)集中采購的管理體制，賦予

30、各門店一部分權(quán)力，使煩家店面都擁消部分采購和銷售體。家樂福經(jīng)營商品的品種繁多，可以讓消費(fèi)者一飲性媾音大多數(shù)生活用品，節(jié)省了購物時間，適應(yīng)現(xiàn)代社會人們快節(jié)奏肚也工作需要.而且家樂福干凈整齊的購物環(huán)境也受到眾多消費(fèi)者的青睞。家樂福公司內(nèi)部富有戰(zhàn)略構(gòu)想力的企業(yè)家精神、高超地政治交涉力和戰(zhàn)略地位，有效地利用了其在各地市場中占壟斷地位及世界零售行業(yè)地位所產(chǎn)生的期待購買量，這使得商店的數(shù)量急速擴(kuò)展。2.22、 資源利用情況分析家樂福的資源利用能力很高，能充分利用自己的優(yōu)勢以及獨(dú)特的供應(yīng)商直供模式，由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運(yùn)營模

31、式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實現(xiàn)。相對而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)

32、商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對變緩。家樂福采用這方式大大的提高了效率，充分利用了自己的資源。3.23、財務(wù)能力分析我們通過家樂福與沃爾瑪?shù)膶Ρ瓤梢钥闯黾覙犯Ｔ谪攧?wù)方面的優(yōu)缺。(1)盈利能力：家樂福毛利率20%零售業(yè)中，毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、坪效(單位面積產(chǎn)生的營業(yè)額)等都是衡量運(yùn)營效率和盈利能力的重要指標(biāo)。由于兩者覆蓋的地理范圍并不完全一致，我們只選取毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率兩項進(jìn)行比較。利潤表顯示，沃爾瑪凈銷售(Netsales)為4050.46億美元，相應(yīng)的成本為3046.

33、57億美元，毛利率接近25%家樂福對應(yīng)的兩項數(shù)據(jù)分別為859.63億歐元和680.98億歐元，毛利率約為20%在零售業(yè)中，5%勺毛利率差距是一個不小的數(shù)字。雖然有報道指出，和許多中國零售商一樣，家樂福主要依靠“吃供應(yīng)商”獲取利潤，不過這在其全球的財報中沒有得到直接反映。毛利率的差距，也直接作用于凈利水平，沃爾瑪2010財年的凈利高達(dá)148.48億美元，而家樂福2009年的凈利僅僅為4.37億歐元，同比下降71.5%。盈利能力弱，且2009”現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物”減少20億歐元，就不難解釋2010年家樂福在全球范圍內(nèi)舍棄部分虧損業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線。在存貨周轉(zhuǎn)率方面，沃爾瑪2009、2010財報，公布的存

34、貨分別是345.11億美元和331.6億美元，可計算得出其存貨周轉(zhuǎn)率為9次，而家樂福2008、200/末的存貨分別為68.91億和66.7億歐元，存貨周轉(zhuǎn)率約為10次，略勝出一些。(2)賬期：家樂福應(yīng)付項目相當(dāng)于90天的采購額零售行業(yè)中，賬期是衡量零售商如何處理與供應(yīng)商關(guān)系的一個重要指標(biāo)。沃爾瑪?shù)呢攬箫@示，其應(yīng)付項目(Accountspayable)為304.51億美元，對應(yīng)全年采購成本，約為36天的采購金額。家樂福對供應(yīng)商和其他(Suppliersandothercreditors)的應(yīng)付項目合計168億歐元，對應(yīng)680.98億歐元的采購金額，剛好是90天的采購量。我們大致推斷，供應(yīng)商為家樂

35、福供貨，可能要提供更長的賬期。當(dāng)然，不排除這樣的可能，即家樂福在采購價格和借款周期方面給出一個不同的組合，比如說，雖然家樂福確實結(jié)款時間較為漫長，同時亦支付了更好的采購價，因此毛利率低于沃爾瑪。(3)中國市場：家樂福仍在繼續(xù)增長沃爾瑪近年加快了在華的擴(kuò)張步伐，大有追趕家樂福的態(tài)勢，兩者競爭態(tài)勢為人們所關(guān)注(兩者在華門店數(shù)量參見邊欄)，進(jìn)而有人認(rèn)為家樂福在華已顯疲態(tài)。然而，這種結(jié)論至少在數(shù)據(jù)層面難以得到支持。家樂福2010年第四季度業(yè)績快報顯示，家樂福第四季度在華銷售同比增長了12.9%,其中9.6個百分點(diǎn)來自于經(jīng)營面積增加和收購，3.3個百分點(diǎn)來自于坪效增長，2010年其在中國市場獲得了14.

36、8%的增長。從家樂福近期披露的2010業(yè)績快報來看，其全年在華增加了22家大型超級市場(Hypermarket),其中第四季度就有14家，其管理層在年報中亦反復(fù)強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展中國、巴西這些新興市場的重要性。值得一提的是，資產(chǎn)負(fù)債表中，家樂福的商譽(yù)(Goodwill)為114.73億歐元，沃爾瑪該科目為161.26億美元，商譽(yù)往往產(chǎn)生在并購交易中，考慮到家樂福的經(jīng)營體量約為沃爾瑪?shù)娜种唬覀兺茰y，相比較沃爾瑪，其在擴(kuò)張中可能更傾向于采用收購的方式。2.24、營銷能力分析作為超市的一份子，家樂福的盈利方式并不像老百姓認(rèn)為的只賺取商品銷售差額的利益。據(jù)商超行業(yè)的專業(yè)人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部

37、分構(gòu)成：1、進(jìn)店費(fèi)：任何一個品牌想進(jìn)入家樂福，必須按照其品牌知名度引進(jìn)產(chǎn)品多少，給家樂福繳納一定的進(jìn)店費(fèi)用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。2、堆頭費(fèi)：所謂的堆頭就是一個產(chǎn)品做促銷的時候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機(jī)會銷售你的商品，拿錢過來！3、促銷費(fèi)：一個超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區(qū)為保障，價格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個進(jìn)入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人

38、的賠錢商品為自己貼金。4、節(jié)日費(fèi)：每到逢年過節(jié)，超市總會針對節(jié)日舉辦一些活動，發(fā)一些宣傳單，那么這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如火鍋節(jié)“情人節(jié)”之類的活動中被索要費(fèi)用。5、差價：這才是最后的普通含義的利潤，低價購買的商品加錢(至少15%),銷售給老百姓2.3、內(nèi)部環(huán)境分析總結(jié)優(yōu)勢劣勢1規(guī)模大影口昉廣2產(chǎn)品齊全，價格低廉3獨(dú)特的直供渠道4在群眾中口碑比較好1質(zhì)量管理存在漏洞2.向供應(yīng)商收取圖額入場費(fèi)5敏感的市場觀察力3、綜合分析SWOT分析優(yōu)勢S:1規(guī)模大影響力廣2產(chǎn)品齊全，價格低廉3獨(dú)特的直供渠道4在群眾中口碑比較好5敏感的市場觀察力機(jī)會O:1、政治環(huán)境

39、穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。2、我國是人口大國，市場需求大。3、人們消費(fèi)習(xí)慣的改變，重視健康與生活品味的風(fēng)。4、生活水平的提高，使人們熱衷于逛超市。SO戰(zhàn)略:1 .利用規(guī)模大影響力廣，加強(qiáng)商場營銷活動，定期推出優(yōu)惠活動，吸引顧客。2 .利用獨(dú)特的直供渠道，降低成本，降價促銷產(chǎn)品。威脅T:1 .市場競爭越來越激烈。2 .行業(yè)競爭對手的威脅3 .新產(chǎn)品和替代品越來越多4 .顧客消費(fèi)開始變的越來越理性，廣告的影響越來越小。ST戰(zhàn)略：1 .堅持自己的戰(zhàn)略，敢于推陳出新。2 .商場貨架擺放人性化設(shè)計。3 .不斷完事自己，保持價格優(yōu)勢。劣勢WWO戰(zhàn)略：WT戰(zhàn)略：1質(zhì)量管理存在漏洞1.加強(qiáng)質(zhì)量管理1.與供應(yīng)商建立良

40、好的苜作關(guān)2.向供應(yīng)商收取高額入WT2.完善激勵機(jī)制，實系。施科學(xué)管理。2.避免與黨爭對手止而互爭。3.適當(dāng)降低入場費(fèi)用。SO戰(zhàn)略：利用規(guī)模大影響力廣，加強(qiáng)商場營銷活動，定期推出優(yōu)惠活動，吸引顧客，利用獨(dú)特的直供渠道，降低成本，降價促銷產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略：依托自身良好的信譽(yù)，積極推陳出新，保持價格優(yōu)勢。WO戰(zhàn)略：通過查找自身劣勢和外部的威脅，能夠正面正式競爭對手的進(jìn)攻完善質(zhì)量管理。WT戰(zhàn)略：與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。穩(wěn)定已經(jīng)取得的成果四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1、總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展的方向。公司層戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略

41、。家樂福經(jīng)過幾十年的打拼，在世界上已經(jīng)是第二大零售商，公司已頗具規(guī)模，處于維持型戰(zhàn)略階段，在已經(jīng)占領(lǐng)的地區(qū)，進(jìn)行市場滲透，進(jìn)一步擴(kuò)大市場影響力，完善進(jìn)貨渠道，保持整個商場暢通無阻。曾仕強(qiáng)教授曾說過，人在走逆境時容易，因為小心。人在走順境時困難，因為大意。所以家樂福此時更應(yīng)該謹(jǐn)慎，密切關(guān)注對手的舉動，仔細(xì)分析顧客心理，把握顧客購物喜好，進(jìn)行及時調(diào)整。1.1、 集中戰(zhàn)略法國家樂福集團(tuán)成立于1959年，是大型超級市場(Hypermarket)概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國開設(shè)了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團(tuán)。家樂福一直致力于零售行業(yè)，正如古人所

42、說，術(shù)業(yè)有專攻。才能做大做強(qiáng)，樣樣精通，樣樣稀松。家樂福應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展零售行業(yè)，集中化擴(kuò)大規(guī)模，這樣才能降低成本擴(kuò)大優(yōu)勢，利用規(guī)模大的優(yōu)勢打壓對手，在競爭中勝出。1.2、 多元化戰(zhàn)略中國有句俗話說，雞蛋不能放到一個籃子里。就像存錢不能存到一個銀行一樣，做事情只做一樣，是有風(fēng)險的，當(dāng)年春都火腿腸就是很好的例子，一個公司它所依靠的產(chǎn)業(yè)倒了，企業(yè)再大也就一下子倒了。這會給企業(yè)帶來致命，的打擊，而當(dāng)年的巨人網(wǎng)絡(luò)公司，則因為多元化經(jīng)營而避免了全軍覆沒。所以家樂福也要發(fā)展多元化戰(zhàn)略。而之前家樂福已經(jīng)開發(fā)了將近2000個食品和非食品的家樂福產(chǎn)品，這很不錯，家樂福應(yīng)該積極投資其他行業(yè)。2.職能戰(zhàn)略2.1、 人力資源戰(zhàn)略在家樂福集團(tuán)，員工對公司的歸屬感