現(xiàn)代服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

1、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)流程管理與再造制作人制作人：李：李 雪雪 健健第一第一部分部分業(yè)務(wù)流程再造第一節(jié)業(yè)務(wù)流程再造的概念什么是流程完成某一目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序組合，是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。通俗地講，就是做一件事情需要哪些順序，例如我們?cè)诘顷慟Q時(shí)需要輸入密碼和用戶，再點(diǎn)登陸才能上QQ。這個(gè)過(guò)程就是登陸QQ的流程。所謂業(yè)務(wù)流程再造就是從根本上重新思考和徹底地重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理的核心過(guò)程。第一節(jié)業(yè)務(wù)流程案例客戶接待部信用部交易條款部估價(jià)部業(yè)務(wù)主管銷售業(yè)務(wù)代表申請(qǐng)表查詢信用情況制定協(xié)議定款拍板改造前流程第一節(jié)業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程概念的正式提出這一概念最早由美國(guó)的Michael H

2、ammer博士在1990年的哈佛商業(yè)評(píng)論一書中提出，標(biāo)志著流程再造正式開(kāi)始；隨后在1993年Hammer博士與James Champy正式提出BPR的概念 ：企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 第二節(jié)原因以及背景傳統(tǒng)管理模式的改革第一：信息技術(shù)的發(fā)展第二：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇第三：第二節(jié)原因以及背景傳統(tǒng)管理模式以及其弊端傳統(tǒng)的管理模式主要為基于勞動(dòng)分工模式下的金字塔結(jié)構(gòu)。進(jìn)入上世紀(jì)80年代以后

3、，這一模式暴露許多嚴(yán)重的弊端：內(nèi)部分工過(guò)細(xì)，各自為政，企業(yè)局部效益好，整體效益差；管理層次多，內(nèi)部信息溝通不暢；員工積極性創(chuàng)造性比較低。第二節(jié)原因以及背景信息技術(shù)的作用信息技術(shù)的發(fā)展為業(yè)務(wù)流程再造提供了強(qiáng)有力的支撐：基于信息技術(shù)平臺(tái)的制造系統(tǒng)和現(xiàn)代管理系統(tǒng)日趨完善，如ERP系統(tǒng)、SAP-HR系統(tǒng)使得員工素質(zhì)提高能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)傳遞和共享的網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)第三節(jié)業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵流程再造基本內(nèi)涵流程再造基本內(nèi)涵技術(shù)和社會(huì)改造的聯(lián)合設(shè)計(jì)以提高顧客滿意度為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以流程為核心重視信息技術(shù)的應(yīng)用社會(huì)方面改造先于技術(shù)改造實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該以提高顧客滿意

4、度為目標(biāo)，內(nèi)容有：以信息技術(shù)和高素質(zhì)人才為依托，尤其是多面手人才，創(chuàng)建柔性扁平化的團(tuán)隊(duì)把顧客納入新的流程，權(quán)利由企業(yè)內(nèi)不向顧客轉(zhuǎn)移以流程為核心原有組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：以職能分工為主要架構(gòu)將一個(gè)流程分割為各個(gè)部分容易產(chǎn)生任務(wù)的脫節(jié)與沖突流程組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：以一個(gè)完整流程為整體是一個(gè)面向客戶的完整流程職責(zé)唯一性原則第一節(jié)信息技術(shù)的應(yīng)用信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)再造的作用有：IT產(chǎn)生全新流程再造的思想IT促進(jìn)了流程中活動(dòng)的集成專家系統(tǒng)的出現(xiàn)，打破了原來(lái)只有“專家再能做復(fù)雜工作”的假設(shè)技術(shù)知識(shí)工具在業(yè)務(wù)流程過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)的改造是根本，但是信息技術(shù)的改造也必不可少： 如果僅僅利用IT使企業(yè)現(xiàn)有流程中各項(xiàng)工作(活動(dòng))由手工操

5、作過(guò)渡為自動(dòng)化,以期提高各項(xiàng)工作的運(yùn)行效率,這種方法只能使整個(gè)流程更加沒(méi)有效率。 沒(méi)有信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程再造也無(wú)從談起傳統(tǒng)企業(yè)流程之所以低績(jī)效,究其根本,在于這些流程都是基于目前經(jīng)營(yíng)管理中潛在的過(guò)時(shí)的規(guī)則和基本假設(shè)(如專業(yè)分工、依次進(jìn)行、定時(shí)操作等)而建立的。BPR的首要任務(wù)就是要徹底打破這些在現(xiàn)有技術(shù)條件下已無(wú)效的規(guī)則,建立起與新技術(shù)條件相適應(yīng)的新規(guī)則,并進(jìn)而在新規(guī)則的框架下,設(shè)計(jì)出全新的高績(jī)效流程。而IT技術(shù),作為具有突破性的技術(shù)力量,正好能在打破陳規(guī),創(chuàng)造新的工作方法上助企業(yè)一臂之力。第三節(jié)業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵流程再造基本內(nèi)涵流程再造基本內(nèi)涵技術(shù)和社會(huì)改造的聯(lián)合設(shè)計(jì)以提高顧客滿意度為目標(biāo)

6、的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以流程為核心重視信息技術(shù)的應(yīng)用社會(huì)方面改造先于技術(shù)改造實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)第四節(jié)業(yè)務(wù)流程再造基本原則基本原則信息技術(shù)系統(tǒng)理念流程轉(zhuǎn)變優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)人本管理盡量調(diào)動(dòng)員工的積極性縮減中間組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建扁平化團(tuán)隊(duì)理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)順序?qū)I(yè)務(wù)的審核以及決策點(diǎn)定在流程執(zhí)行的地方第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容觀念再造流程再造組織再造技術(shù)再造企業(yè)重新審視現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)觀與價(jià)值觀是否與面臨的外部環(huán)境相契合。對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行診斷、分析、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程。以業(yè)務(wù)流程為核心，建立不斷提高流程本身素質(zhì)和績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，考慮生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和技術(shù)管理3個(gè)方面。案例分析觀念再造業(yè)務(wù)流

7、程再造的內(nèi)容 原有管理思想（專業(yè)分工、依次進(jìn)行、定時(shí)操作） 管理者思想的轉(zhuǎn)變：因崗設(shè)人，對(duì)員工的看法，管理者要起到帶頭作用 員工思想的轉(zhuǎn)變：理解新的工作流程第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容觀念再造流程再造組織再造技術(shù)再造企業(yè)重新審視現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)觀與價(jià)值觀是否與面臨的外部環(huán)境相契合。對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行診斷、分析、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程。以業(yè)務(wù)流程為核心，建立不斷提高流程本身素質(zhì)和績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，考慮生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和技術(shù)管理3個(gè)方面。案例分析福特汽車采購(gòu)流程案例福特汽車采購(gòu)流程創(chuàng)新案例分析福特汽車采購(gòu)流程案例倉(cāng)庫(kù)供貨商采購(gòu)部門應(yīng)付賬款部門貨物采購(gòu)訂單 副本發(fā)票收貨

8、單案例分析福特汽車采購(gòu)流程案例開(kāi)始：某些部門電腦化的應(yīng)用案例分析福特汽車采購(gòu)流程案例倉(cāng)庫(kù)供貨商采購(gòu)部門應(yīng)付賬款部門貨物采購(gòu)訂單 副本發(fā)票收貨單案例分析福特汽車采購(gòu)流程案例采購(gòu)部門供貨商倉(cāng)庫(kù)應(yīng)付賬款部門中央數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)訂單數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款案例分析海爾管理變革案例海爾公司業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新案例分析海爾管理變革案例企業(yè)源頭論海爾“企業(yè)源頭論” 認(rèn)為:員工是企業(yè)的源頭,源頭的活力是企業(yè)活力之源.海爾認(rèn)為企業(yè)是大河,員工不是小河,而是大河的源頭.源頭噴涌大河就有水,小河該是用戶,如果員工對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心 就會(huì)不斷噴涌 這條大河的水和別的企業(yè)相比就會(huì)特別多 就有競(jìng)爭(zhēng)力 小河是用戶 哪條

9、大河里的水好喝 它就到哪條大河 同時(shí)它也給大河源頭以回報(bào) 這種回報(bào)是對(duì)市場(chǎng)份額的一種肯定擴(kuò)大 這種肯定反過(guò)來(lái)又給予員工 使員工噴涌有新的動(dòng)力 因此最關(guān)鍵的是源頭 也就是員工的責(zé)任心和積極性 要把他們的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái) 這條河才能保證永不枯竭 這就是海爾集團(tuán)提出的 源頭論 案例分析海爾管理變革案例SST觀念的確立依據(jù)海爾的源頭論 員工的報(bào)酬完全來(lái)源于市場(chǎng) 只有你的工作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受 才能獲得報(bào)酬 如果用戶不滿意 不旦拿不到報(bào)酬 而且還要被用戶索賠 無(wú)論是崗位也好 流程也好 如果既沒(méi)有達(dá)到索酬也沒(méi)有被用戶索賠 那么有利益相關(guān)的第三方就出來(lái)并解決問(wèn)題 這就是跳閘 即形成這樣一種觀念 每一個(gè)人都有

10、一個(gè)市場(chǎng) 都一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離 每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付 在這種經(jīng)營(yíng)觀念下 能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體 形象地講 就是 人人都是老板案例分析海爾管理變革案例負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念的確立海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的理論 認(rèn)為每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源 因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債 在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后 每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益 所以你必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值 如果達(dá)不到 就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源 當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠 這就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念 案例分析海爾管理變革案例商家設(shè)計(jì)，海爾制造2000年3月10日 海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開(kāi)放式交

11、易平臺(tái) 2000年4月18日 B2B采購(gòu) B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行 并于2000年6月正式運(yùn)行 海爾利用 一名兩網(wǎng)名牌 配送網(wǎng)絡(luò) 支付網(wǎng)絡(luò) 的優(yōu)勢(shì)開(kāi)展的B2C業(yè)務(wù) 一期推出13個(gè)門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售 除此之外 在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊 個(gè)性化定制產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu) 新產(chǎn)品在線預(yù)定 用戶設(shè)計(jì)建議 這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù) 并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新案例分析海爾管理變革案例案例分析海爾管理變革案例第二第二部分部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造第一節(jié)案例以及分析服務(wù)流程再造的概念服務(wù)企業(yè)、部門以顧客需求為核心，對(duì)服務(wù)流程進(jìn)行在思考，通過(guò)將構(gòu)成服務(wù)要素

12、的各個(gè)部分各個(gè)要素進(jìn)行有序的重新組合，已形成服務(wù)流程的再設(shè)計(jì)，從而產(chǎn)生更有價(jià)值的結(jié)果，給企業(yè)帶來(lái)更好的績(jī)效。第一節(jié)案例以及分析服務(wù)流程再造的特征l 服務(wù)意識(shí)強(qiáng)烈l 服務(wù)目標(biāo)明確l 服務(wù)手段先進(jìn)l 服務(wù)流程規(guī)范l 服務(wù)人員素質(zhì)高服務(wù)流程再造的原則l 創(chuàng)新型原則l 結(jié)合實(shí)際原則l 低成本原則l 高效率原則l 方便客戶原則l 高服務(wù)質(zhì)量原則l 信息化原則第一節(jié)案例以及分析服務(wù)流程再造的步驟l 構(gòu)建流程再造團(tuán)隊(duì)l 服務(wù)流程識(shí)別診斷l(xiāng) 新服務(wù)流程設(shè)計(jì)l 流程圖繪制l 新流程的實(shí)施l 新流程的評(píng)價(jià)與反饋第一節(jié)構(gòu)建流程再造團(tuán)隊(duì)構(gòu)建一個(gè)專門實(shí)施SBPR的團(tuán)隊(duì)是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的基本保障確保每位成員對(duì)服務(wù)流程有

13、比較全面的了解要有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)關(guān)注同行業(yè)的動(dòng)態(tài)，善于學(xué)習(xí)新流程的實(shí)施新流程實(shí)施的步驟：對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變舊有的價(jià)值觀念和服務(wù)技能，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)這將為SBPR的實(shí)施提供強(qiáng)大的智力支持如上海錦江之星，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，總經(jīng)理下只設(shè)兩個(gè)部門：營(yíng)業(yè)部和管理部，營(yíng)業(yè)部管理范圍是客房和餐飲，負(fù)責(zé)這兩個(gè)部門的營(yíng)銷和服務(wù)；管理部管理的范圍是工程、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、安全和人事。第一節(jié)原因以及背景IBM信貸公司業(yè)務(wù)流程再造第一節(jié)案例以及分析客戶接待部信用部交易條款部估價(jià)部業(yè)務(wù)主管銷售業(yè)務(wù)代表申請(qǐng)表查詢信用情況制定協(xié)議定款拍板改造前流程第一節(jié)案例以及分析業(yè)務(wù)流程弊端分析周期太長(zhǎng)，客戶可能被其他信用公司

14、拉走；不便于推銷員和顧客查詢貸款申請(qǐng)到了哪一步，何時(shí)可以得到批準(zhǔn)。業(yè)務(wù)流程弊端改進(jìn)設(shè)置總控制臺(tái)的方法，每一步都送回總控制臺(tái)，再由總控制臺(tái)決定進(jìn)行下一步以便于回答顧客的詢問(wèn)；處理加急申請(qǐng)的方案：老練的推銷員拿著申請(qǐng)書跑遍各個(gè)部門，要求緊急處理.第一節(jié)案例以及分析簽發(fā)貸款時(shí)間變得更長(zhǎng)第一節(jié)案例以及分析決定實(shí)施BPR取消專業(yè)部門設(shè)置交易員采用先進(jìn)系統(tǒng)IBMCC的BPR的核心就是取消各個(gè)專業(yè)部門，以多面手代替專業(yè)人員（如貸款核查員、定價(jià)員），職能部門（如業(yè)務(wù)部、核價(jià)部）也隨之取消。由交易員完成整個(gè)申請(qǐng)流程。從根本上打破原來(lái)不言而喻的假設(shè)：每個(gè)貸款項(xiàng)目是很復(fù)雜的，需要分解為多個(gè)步驟，每個(gè)步驟需要專門的人

15、才。實(shí)際上，由于信息技術(shù)的發(fā)展，整個(gè)流程已經(jīng)變得很容易了。只需配備一臺(tái)計(jì)算機(jī)，一個(gè)人是可以勝任的。于是公司開(kāi)發(fā)了新一代的系統(tǒng)支持和協(xié)助交易員的工作。第一節(jié)案例以及分析交易員客戶專家小組提供特殊幫助完成所有業(yè)務(wù)流程計(jì)算機(jī)協(xié)助改造后流程圖第三第三部分部分流程再造過(guò)程中的誤區(qū)第一節(jié)改造過(guò)程中的誤區(qū)誤區(qū)一：?jiǎn)渭冏非笞詣?dòng)化僅僅利用IT使企業(yè)現(xiàn)有流程中各項(xiàng)工作(活動(dòng))由手工操作過(guò)渡為自動(dòng)化,以期提高各項(xiàng)工作的運(yùn)行效率,這是IT在BPR運(yùn)用中最易陷入的一個(gè)誤區(qū)。這一誤區(qū)的形成,與其說(shuō)是由于人們對(duì)IT的威力和運(yùn)用尚未透徹掌握(因而在運(yùn)用IT時(shí)僅想到了自動(dòng)化這一最簡(jiǎn)單的應(yīng)用),不如說(shuō)是源自于對(duì)BPR本質(zhì)的理解不

16、足。事實(shí)上,在沒(méi)有對(duì)造成原有流程低績(jī)效的弊端進(jìn)行根本性思考之前,就簡(jiǎn)單地運(yùn)用IT進(jìn)行自動(dòng)化處理,非但不能創(chuàng)造出新的高績(jī)效流程來(lái),反而會(huì)使流程中原本無(wú)效的各項(xiàng)活動(dòng)即所謂的“本來(lái)就不該有的工作”誤區(qū)二：沿襲演繹思維演繹思維方式是人們慣常采用的一種思維方式,這種思維方式使人們先確定問(wèn)題和問(wèn)題的范圍,然后尋求解決問(wèn)題的各種不同方法并對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估。在運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行BPR時(shí),若仍沿襲這一傳統(tǒng)的思維方式,人們就會(huì)首先“試圖”揭示出企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程種種弊端的本質(zhì)所在,然后再去尋求自認(rèn)為“最佳的”解決辦法,如利用IT實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,以期加速各項(xiàng)任務(wù)的完成。第一節(jié)改造過(guò)程中的誤區(qū)誤區(qū)三：多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行流程再造是

17、對(duì)舊的程序全新的調(diào)整和突破，需要大量的人力物力，多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行會(huì)虛弱改造效果，造成整個(gè)系統(tǒng)的混亂。誤區(qū)四：實(shí)施流程顛倒部分管理者認(rèn)為實(shí)施服務(wù)流程再造是一線員工的事情，只要一線員工做好了服務(wù)，服務(wù)流程就到位了。于是他們不斷對(duì)一線員工施壓，這樣會(huì)適得其反，因?yàn)橐痪€員工不具有總攬全局的能力。只有來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的支持才能保證服務(wù)流程的再造。第一節(jié)改造過(guò)程中注意的問(wèn)題提高職工素質(zhì),建立現(xiàn)代管理觀念在業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過(guò)程中,一個(gè)較難克服 的困難就是現(xiàn)代化的管理理念與員工現(xiàn)有思想的沖突,人們常常忽視這一點(diǎn),過(guò)多地注重流程設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)。實(shí)際上,當(dāng)企業(yè)的每一個(gè)員工都理解流程化的觀念,都知道為什么要變革時(shí),業(yè)務(wù)

18、流程重建已經(jīng)成功了一半。對(duì)此,可以派出富有經(jīng) 驗(yàn)的師資隊(duì)伍,對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn), 并逐漸把業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施列為各部門自己工作 的一部分。這樣,業(yè)務(wù)流程再造就完全可以和現(xiàn) 有管理結(jié)合起來(lái) 抓住重點(diǎn)流程,全面考慮,先易后難在一個(gè)企業(yè)中,總是存在著多條完成不同任 務(wù)的流程,企業(yè)通過(guò)控制這些流程來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程再造一般并不是把所有的企業(yè)流程都納入再造范圍,事實(shí)上也沒(méi)有哪家公司這樣做。流程再造必須有所選擇,抓住嚴(yán)重影響效率、 影響成本、影響價(jià)值增加的重點(diǎn)流程,統(tǒng)籌考慮, 先易后難,有計(jì)劃有步驟的開(kāi)展再造工作。第一節(jié)改造過(guò)程中注意的問(wèn)題系統(tǒng)規(guī)劃,重新整合組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程再造是從系統(tǒng)、整體的角度來(lái)看待 企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù),注重工作流程的自然順序,強(qiáng)調(diào)工作應(yīng)是連續(xù)的而不是間斷的。整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以關(guān)鍵流程為主干,徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然,組織層次設(shè)置并不是越少越好,而是要合理,既要能保證充分控制每一部分、每一個(gè)環(huán)節(jié),做到人、事、物一個(gè)不遺漏,又要 保證效率最高,管理成本最少。要逐步改造,量力而行,不要急功近利企業(yè)選擇和實(shí)施 BPR 過(guò)程不是一種一次性的徹底變革。在企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目之后,還要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn), 不斷完善,以獲得新流程的效益。業(yè)務(wù)流程再