企業(yè)總體戰(zhàn)略

1、 主要內(nèi)容：主要內(nèi)容： 5.1 密集性密集性成長成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略 5.2 一體化一體化成長成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略 5.3 多元化多元化成長成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略 5.4 國際化國際化經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略 5.5 企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施方式企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施方式 5.6 收縮撤退收縮撤退戰(zhàn)略戰(zhàn)略 最高層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）最高層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略），主要決定，主要決定企業(yè)企業(yè)應(yīng)選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪一行業(yè)或領(lǐng)域應(yīng)選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。實際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，也包括實際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問題。在不利環(huán)境上的收縮和撤退問題。 第二層次：企

2、業(yè)競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）第二層次：企業(yè)競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略），主要涉及，主要涉及如何在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭如何在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭，即主要解決，即主要解決競爭手段競爭手段的問題。的問題。 第三層次：職能戰(zhàn)略第三層次：職能戰(zhàn)略，主要研究不同職能部門如何，主要研究不同職能部門如何更好地為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)更好地為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù), ,以及提高組以及提高組織效率的問題?？椥实膯栴}。 1.1.成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略（也稱發(fā)展戰(zhàn)略）（也稱發(fā)展戰(zhàn)略）密集性成長戰(zhàn)略密集性成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)

3、略 2.2.收縮撤退戰(zhàn)略收縮撤退戰(zhàn)略剝離剝離抽資轉(zhuǎn)向抽資轉(zhuǎn)向清算清算 也稱也稱專業(yè)化專業(yè)化成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品- -市場增長戰(zhàn)略市場增長戰(zhàn)略 主要特點：主要特點： 1.1.企業(yè)在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)方面企業(yè)在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)方面保持單一保持單一，將擁有的全部資源都，將擁有的全部資源都集中集中用于企業(yè)最具優(yōu)勢或最看好的某種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上，力用于企業(yè)最具優(yōu)勢或最看好的某種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上，力求將其做大做強；求將其做大做強； 2.2.基本不涉足新的業(yè)務(wù)、市場領(lǐng)域，靠基本不涉足新的業(yè)務(wù)、市場領(lǐng)域，靠擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、開拓新市場、滲透老市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、滲透老市場、開發(fā)新產(chǎn)品等來提高企業(yè)市

4、等來提高企業(yè)市場占有率、增強競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)的。場占有率、增強競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)的。 應(yīng)用這一戰(zhàn)略的成功企業(yè)：應(yīng)用這一戰(zhàn)略的成功企業(yè)：沃爾瑪、可口可樂、麥當勞沃爾瑪、可口可樂、麥當勞 1.1.市場滲透（市場滲透（market penetration）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)的是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品老產(chǎn)品在在老市場老市場上進一步滲透，提高上進一步滲透，提高市場份額市場份額。 2.2.市場開發(fā)（市場開發(fā)（market development）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指用是指用老產(chǎn)品老產(chǎn)品去開發(fā)去開發(fā)新市場新市場。 3.3.產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)( (product development) )戰(zhàn)略戰(zhàn)略是通過是通過改進和改變產(chǎn)品或

5、服務(wù)改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需而增加銷售。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的要大量的R&D費用費用?，F(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場1.1.市場滲透市場滲透3.3.產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)新市場新市場2.2.市場開發(fā)市場開發(fā)多樣化多樣化企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實現(xiàn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟和和經(jīng)驗曲線效應(yīng)經(jīng)驗曲線效應(yīng)，獲得，獲得較高的運作較高的運作效率效率。生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低由于重復(fù)做某件事次數(shù)的增加，人們可以從中學(xué)到更加具有效率的做事方法，從而可以降低成本有利于企業(yè)形成較強的有利于企業(yè)形成較強的核

6、心競爭力核心競爭力和和持久的競爭持久的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢，成為某一產(chǎn)品市場上的，成為某一產(chǎn)品市場上的“專業(yè)化巨人專業(yè)化巨人”。將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場上從事經(jīng)營，這相當于市場上從事經(jīng)營，這相當于“將所有雞蛋將所有雞蛋放入一個籃子里放入一個籃子里”。一旦市場需求下降，一旦市場需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。易受到較大打擊。 是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）上的生產(chǎn)、技術(shù)、是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）上的生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的市場等方面的優(yōu)勢優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條

7、的，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向縱向或橫向，不斷地擴大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，以擴，不斷地擴大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模、提高收入水平和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展大經(jīng)營規(guī)模、提高收入水平和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。壯大。 1.1.前向前向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略( (forward integration) ) 經(jīng)營業(yè)務(wù)向經(jīng)營業(yè)務(wù)向銷售銷售方向（終端用戶）擴大。方向（終端用戶）擴大。 2.2.后向后向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略( (backward integration) ) 經(jīng)營業(yè)務(wù)向經(jīng)營業(yè)務(wù)向供應(yīng)供應(yīng)方向擴大。方向擴大。 3. 橫向橫向一體化戰(zhàn)略（一體化戰(zhàn)略（horiz

8、ontal integration） 對對同行業(yè)的競爭者同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合或購并。進行聯(lián)合或購并。零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運 輸機器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補充性產(chǎn)品運 輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化后向一體化橫向一體化橫向一體化前向一體化前向一體化零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機器設(shè)備生產(chǎn)原材料供應(yīng) 美國福特汽車公司是一家后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略實施最早、最美國福特汽車公司是一家后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略實施最早、最深入的企業(yè)，它曾經(jīng)將生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域深入的企業(yè)，它曾經(jīng)將生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、礦山向后延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等、輪胎、橡膠、玻璃等，通過后向一體化，通過后向一體化對

9、原材料成本加以對原材料成本加以控制控制，并通過統(tǒng)一、嚴密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)而使其生產(chǎn)流程大，并通過統(tǒng)一、嚴密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)而使其生產(chǎn)流程大大加快。大加快。 據(jù)福特公司自己宣傳，星期一它所擁有的礦山開采出據(jù)福特公司自己宣傳，星期一它所擁有的礦山開采出鐵礦石鐵礦石并由自己的船隊運入鋼鐵廠，星期二并由自己的船隊運入鋼鐵廠，星期二鐵水澆入鑄模鐵水澆入鑄模，當天晚，當天晚上變成上變成發(fā)動機發(fā)動機，星期三下午就，星期三下午就裝配到車輛上裝配到車輛上，星期四即進入，星期四即進入市場銷售市場銷售。最快時，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過。最快時，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過100100個個小時左右就完成流動過程收

10、回了！小時左右就完成流動過程收回了！(1)(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減減少前后向環(huán)節(jié)的制約少前后向環(huán)節(jié)的制約或或增加獲利的可能性增加獲利的可能性(2)(2)便于便于加強成本和質(zhì)量控制加強成本和質(zhì)量控制(3)(3)發(fā)展發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟和降低和降低交易費用交易費用(4)(4)提高提高進入障礙進入障礙，防止競爭對手滲透，防止競爭對手滲透(1)(1)管理的管理的復(fù)雜性增加復(fù)雜性增加，可能導(dǎo)致管理的，可能導(dǎo)致管理的效率下降效率下降和和管理費用的增加管理費用的增加(2)(2)風(fēng)險風(fēng)險集中且集中且靈活性靈活性下降下降(3)(3)不符合市場競爭原則，因而

11、有可能會受到政府限不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制制 多元化（多元化（diversification）成長戰(zhàn)略，又稱多樣化成長戰(zhàn)略）成長戰(zhàn)略，又稱多樣化成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展、擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增，是指企業(yè)的發(fā)展、擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。加新的、與原有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。 換言之，是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)換言之，是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)超出一個行業(yè)的范圍，同時超出一個行業(yè)的范圍，同時提供多種產(chǎn)品或服務(wù)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。的一種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化成長戰(zhàn)略主要包括兩種形式：多元化成長戰(zhàn)略主要包括兩種形式： 1.1.相關(guān)相關(guān)多元化戰(zhàn)略（多

12、元化戰(zhàn)略（同心同心多元化戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略） 2.2.非相關(guān)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略（復(fù)合復(fù)合多樣化戰(zhàn)略）多樣化戰(zhàn)略） 是指企業(yè)擴展的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目與現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目之是指企業(yè)擴展的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目與現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目之間，在生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷等方面具有高度的間，在生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷等方面具有高度的相關(guān)性或相關(guān)性或同質(zhì)性同質(zhì)性，從而使這些產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在價值鏈上形成有價值，從而使這些產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在價值鏈上形成有價值的的戰(zhàn)略匹配關(guān)系戰(zhàn)略匹配關(guān)系，它們可以，它們可以共用企業(yè)的某類經(jīng)營性共用企業(yè)的某類經(jīng)營性“資產(chǎn)資產(chǎn)”或或共同從事某一經(jīng)營活動共同從事某一經(jīng)營活動。 例如：海爾集團原是單一生產(chǎn)冰箱

13、、冰柜的企業(yè)，后來逐例如：海爾集團原是單一生產(chǎn)冰箱、冰柜的企業(yè)，后來逐步將產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴展至空調(diào)器、洗衣機、電視機、步將產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴展至空調(diào)器、洗衣機、電視機、微波爐等多種家用電器，各類物品在物資采購、生產(chǎn)技術(shù)微波爐等多種家用電器，各類物品在物資采購、生產(chǎn)技術(shù)、管理、市場營銷等方面具有高度的相似性或同質(zhì)性，并、管理、市場營銷等方面具有高度的相似性或同質(zhì)性，并可共用多種資源。可共用多種資源。 需要指出：縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于其需要指出：縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于其基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的的特征，有時也被看成是相關(guān)多元化的一種特殊形式。特征，有時也被看成是相關(guān)多元化的一種特殊形式。 是

14、指企業(yè)所擴展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目與原有產(chǎn)品、業(yè)是指企業(yè)所擴展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目與原有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)之間，在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場營銷諸方面務(wù)之間，在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場營銷諸方面極少或根極少或根本不存在關(guān)聯(lián)性、更無同質(zhì)性本不存在關(guān)聯(lián)性、更無同質(zhì)性，不存在有價值的戰(zhàn)略匹配，不存在有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系，關(guān)系，跨行業(yè)跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營特征明顯。發(fā)展經(jīng)營特征明顯。 例如，美國例如，美國GE公司從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為經(jīng)營家公司從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為經(jīng)營家用電器、牽引機車、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、航空運輸?shù)葮I(yè)用電器、牽引機車、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、航空運輸?shù)葮I(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)。務(wù)的綜合性企業(yè)。 當杰克

15、韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。 在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。 到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務(wù)電視經(jīng)營業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和Kidder Pea

16、body （一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個在美國和全球都位于市場領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場過于分散，無法進行排名）。美國學(xué)者賴利（美國學(xué)者賴利（L.Wrigley）提出）提出“專業(yè)化率專業(yè)化率”（Specialization Ratio，SR）專業(yè)化率（專業(yè)化率（SR）= =企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/ /企業(yè)銷售總額企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類：據(jù)此將企業(yè)分為四類：q單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營）：單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營）：

17、 SR95%q主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營）：主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營）： 95%SR70%q相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化）：相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化）：SR70%且有相關(guān)性且有相關(guān)性q無關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化）：無關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化）： SR70%且無相關(guān)性且無相關(guān)性 1.能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。猶如猶如“將雞蛋放入多個籃子將雞蛋放入多個籃子”“東方不亮西方亮東方不亮西方亮” 2.拓展企業(yè)的拓展企業(yè)的成長發(fā)展空間成長發(fā)展空間 3.

18、增強企業(yè)增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢市場實力和競爭優(yōu)勢 具體說來，具體說來，相關(guān)多元化相關(guān)多元化成長戰(zhàn)略在獲得產(chǎn)品、業(yè)務(wù)范圍間的成長戰(zhàn)略在獲得產(chǎn)品、業(yè)務(wù)范圍間的范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟收益方面最具特色，這將導(dǎo)致企業(yè)全部產(chǎn)品成本降收益方面最具特色，這將導(dǎo)致企業(yè)全部產(chǎn)品成本降低，同時在某一相關(guān)大市場上樹立企業(yè)形象。低，同時在某一相關(guān)大市場上樹立企業(yè)形象。 而而非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化成長戰(zhàn)略在分散行業(yè)風(fēng)險、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)成長戰(zhàn)略在分散行業(yè)風(fēng)險、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性方面更勝一籌。定性方面更勝一籌。 1.1.開發(fā)、創(chuàng)新的代價開發(fā)、創(chuàng)新的代價可能會增大可能會增大 2.2.對管理人員和技術(shù)開發(fā)對管理人員和技術(shù)開發(fā)人才

19、的要求人才的要求很高很高 3.3.管理復(fù)雜性管理復(fù)雜性增加增加 4.4.企業(yè)企業(yè)資源分散資源分散“多元化陷阱多元化陷阱”“東方西方全不亮東方西方全不亮”多元化戰(zhàn)略失敗的典型多元化戰(zhàn)略失敗的典型巨人集團的興起與破產(chǎn)巨人集團的興起與破產(chǎn) 主要包括三種方式：主要包括三種方式： 1.1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 2.2.兼并收購（并購，兼并收購（并購，M&A） 包括兼并（包括兼并（Merger）、）、收購（

20、收購（Acquisition） 兼并，是指一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時被吸收企兼并，是指一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時被吸收企業(yè)解散。業(yè)解散。 收購，是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權(quán)的收購，收購后，被收購收購，是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權(quán)的收購，收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成收購企業(yè)的所屬部門或子公司。企業(yè)既可以解散，也可以被改組成收購企業(yè)的所屬部門或子公司。 3.3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategy Alliance） 企業(yè)與企業(yè)之間通過戰(zhàn)略性合作，形成一種企業(yè)與企業(yè)之間通過戰(zhàn)略性合作，形成一種協(xié)作性的競爭組合協(xié)作性的競爭組合，但，但合作各方仍保持其生

21、產(chǎn)經(jīng)營的獨立性。合作各方仍保持其生產(chǎn)經(jīng)營的獨立性。 1.合資經(jīng)營（合資經(jīng)營（Joint Ventures）是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟組織是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟組織共同投資、共同管理、共同共同投資、共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險和共享利潤承擔(dān)風(fēng)險和共享利潤的企業(yè)。的企業(yè)。 2.少數(shù)股權(quán)投資（少數(shù)股權(quán)投資（Minority Investment）和風(fēng)險資本投資）和風(fēng)險資本投資少數(shù)股權(quán)投資是指一些企業(yè)購買其他企業(yè)的少數(shù)股權(quán)投資是指一些企業(yè)購買其他企業(yè)的不超過不超過50%的股份的股份，在一定程度上參與經(jīng)營管理，并謀取投資回報。，在一定程度上參與經(jīng)營管理，并謀取投資回報。風(fēng)險資本（風(fēng)險資本（Venture

22、Capital）投資是指企業(yè)將一部分資金投資）投資是指企業(yè)將一部分資金投資于獲利高、風(fēng)險大的企業(yè)或購買證券。于獲利高、風(fēng)險大的企業(yè)或購買證券。 3.特許經(jīng)營（特許經(jīng)營（Franchise）是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的一種經(jīng)營方式。家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的一種經(jīng)營方式。 4.OEM（Original Equipment Manufacture） 是一方是一方(委托方委托方)提供技術(shù)、工藝、設(shè)計方案、市場、規(guī)范、標提供技術(shù)、工藝、設(shè)計方案、市場、規(guī)范、標準、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方準、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方(制造方制造方)按訂單加工的長期按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造委托制造。 OEM最初始于汽車制造業(yè)。如豐田公司就有最初始于汽車制造業(yè)。如豐田公司就有5000家協(xié)作廠，家協(xié)作廠，它們的任務(wù)就是為豐田公司提供標有它們的任務(wù)就是為豐田公司提供標有TOYOTA的產(chǎn)品。的產(chǎn)品。