事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)及應(yīng)用

1、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)及應(yīng)用目錄一：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的定義3二：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的來(lái)源及采用情況3三：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)41：以“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”為核心原則42：專門化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門43：各部門局為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算44、按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)4四：事業(yè)部與總部的關(guān)系5五：事業(yè)部的管理模式5六：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型61：區(qū)域事業(yè)部制62：產(chǎn)品事業(yè)部制7七：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)8八：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)8九：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍9十：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用9附參考文獻(xiàn):百度百科文獻(xiàn)資料事業(yè)部制管理模式與應(yīng)用(文庫(kù))事業(yè)部制的框架模式分析一：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的定義事業(yè)部制

2、是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。它以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門的劃分和組合,是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖：(圖片來(lái)源:百度百科)二：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的來(lái)源及采用情況事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽

3、車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn),以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對(duì)原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)已被國(guó)際上許多大公司所采用。例如在對(duì)幸福500家大企業(yè)的抽樣研究中,發(fā)現(xiàn)在隨機(jī)抽出的100家企業(yè), 采用事業(yè)部制的就達(dá)到86%。如下表所示：（圖片來(lái)源：百度文庫(kù)）戰(zhàn)略類型實(shí)行該戰(zhàn)略的比例采用直線職能制的比例采用事業(yè)部制的比例單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型6%6%0%主導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型14%5%

4、9%相關(guān)多元化型60%3%57%不相關(guān)多元化型20%0%20%合 計(jì)100%14%86%三：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1：以“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”為核心原則在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問(wèn)題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過(guò)實(shí)行集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)，將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化的思想有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，使企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)能集中力量制定公司總目標(biāo)、總方針、總計(jì)

5、劃及各項(xiàng)政策，事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產(chǎn)品類別來(lái)劃分事業(yè)部,麥當(dāng)勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域,銀行則通常以顧客類型為依據(jù)來(lái)進(jìn)行部門劃分。2：專門化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可

6、按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。3：各部門局為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算分級(jí)核算盈虧、分級(jí)管理，各事業(yè)部分別有自己的下屬工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立核算的事業(yè)部。各部采取獨(dú)立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補(bǔ)虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤(rùn)，彼此之間通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系進(jìn)行合作。他們是按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則建立合同關(guān)系。4、按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分

7、權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見(jiàn)，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。四：事業(yè)部與總部的關(guān)系在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)事業(yè)部具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、獨(dú)立核算，是“獨(dú)立的職能集合體。而事業(yè)部又非絕對(duì)完全獨(dú)立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行,總部掌握著重大問(wèn)題的決策權(quán)。事業(yè)部與總部關(guān)系表：五：

8、事業(yè)部的管理模式1：事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提確?？偛康娜髾?quán)力：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。、 重大決策權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上的決策權(quán)力。、 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。、 高層人事權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。2：事業(yè)部制管理模式的核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)，權(quán)限劃分，控制體系。組織結(jié)構(gòu)，即設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)

9、的內(nèi)容，是指對(duì)具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力?？刂企w系，是指總部對(duì)各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制與激勵(lì)的管理體系。事業(yè)部管理模式圖：事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體制的三個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容

10、構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計(jì)的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長(zhǎng)的障礙。六：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型1：區(qū)域事業(yè)部制是指當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。 適用于在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)。區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖：區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： （1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ，更容易進(jìn)行管理； （2）與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用 ； （3）利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境

11、變化。缺點(diǎn)：（1）管理成本的重復(fù)，人才需求量增加。比如，一個(gè)國(guó)家級(jí)企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；（2）最高管理層有時(shí)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)；（3）分部有時(shí)不能充分利用人事和財(cái)務(wù)等。2：產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。適用于具有若干生產(chǎn)線的大企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖：產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： （1） 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；（2）各個(gè)事業(yè)部可

12、以集中精力在其自身的區(qū)域，便于協(xié)調(diào)與管理；（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。七：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，有利于控制全局,同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從

13、而提高企業(yè)的整體效益。 3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。 4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 6、各事業(yè)部門之間可以有比較

14、、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。 7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。八：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 1增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。2由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，由于利益關(guān)系，各事業(yè)部之間的協(xié)作性較差，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。3各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。九：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍1：公司具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的充分自主性，以便能擔(dān)負(fù)起自己的盈利責(zé)任。2：各事

15、業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存，而不能互不關(guān)聯(lián)地硬拼湊在一個(gè)公司中。這樣，各事業(yè)部間才能互相促進(jìn)，相輔相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達(dá)。3：公司能有效地保持和控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)。4：公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制如內(nèi)部?jī)r(jià)格、投資、貸款、利潤(rùn)分成、資金利潤(rùn)率、獎(jiǎng)懲制度等等來(lái)管理各事業(yè)部，盡量避免單純使用行政手段。5：公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境?？梢哉f(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有利于公司的擴(kuò)張，但相對(duì)不利于整體力量的調(diào)配使用，因此不適宜在動(dòng)蕩、不景氣的環(huán)境下使用。十：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用以郎酒集團(tuán)為例郎酒集團(tuán)（全稱為四川郎酒集團(tuán)有限責(zé)任公司），是一個(gè)以生產(chǎn)銷售中國(guó)名酒郎酒為主業(yè)的大型現(xiàn)代化企業(yè)集

16、團(tuán)，廠區(qū)所在地地處四川古藺縣的二郎鎮(zhèn)。 郎酒始于1903年，產(chǎn)自于川黔交界有“中國(guó)美酒河”之稱的赤水河畔。從“絮志酒廠”、“惠川糟房”到“集義糟房”的“回沙郎酒”開始，已有100年悠久歷史。郎酒集團(tuán)的組織變革近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的加大，單一品牌難以在同行業(yè)市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，公司致力于打造多品牌戰(zhàn)略。公司對(duì)郎酒品牌進(jìn)行了重新定位，確立了“神采飛揚(yáng)中國(guó)郎”的品牌戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，將紅花郎作為核心來(lái)樹立形象、樹品牌，實(shí)施以“群狼共舞，資源共享，集中突破”為核心的推進(jìn)策略，以紅花郎為頭狼做主打，以新郎酒為次，再配以如意郎或福郎，形成啟動(dòng)市場(chǎng)的主力。主要品牌成長(zhǎng)起來(lái)之后帶來(lái)的問(wèn)題就是院所有資

17、源向主要品牌傾斜，大區(qū)和辦事處由于考核總體銷售指標(biāo)，所以更愿意選擇容易銷售的主品牌，其他品牌也就無(wú)法成長(zhǎng)起來(lái)。這也是造成2012年紅花郎酒業(yè)市場(chǎng)庫(kù)存問(wèn)題凸顯、價(jià)格下滑、利潤(rùn)降低、經(jīng)銷商信心下降的根本原因所在。原因： 1：郎酒市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多層級(jí)交叉管理導(dǎo)致市場(chǎng)信息傳遞層級(jí)過(guò)多，真實(shí)性遞減，市場(chǎng)反應(yīng)速度和效率不斷損失，總部管理層和事業(yè)部無(wú)法依據(jù)市場(chǎng)的真實(shí)情況進(jìn)行決策，制定品牌發(fā)展的路徑。2：經(jīng)銷商管理方面事業(yè)部對(duì)大區(qū)和辦事處無(wú)管轄權(quán)，因利益關(guān)系而形成的山頭主義已然客觀存在，經(jīng)銷商為獲得更多支持、各個(gè)事業(yè)部為完成品牌銷售任務(wù)，都不得不對(duì)大區(qū)加以逢迎，這客觀上架空了各個(gè)品牌，也使得各個(gè)品牌的市

18、場(chǎng)管理和運(yùn)作執(zhí)行效率偏低。郎酒集團(tuán)在酒業(yè)打造品牌的同時(shí)在其它領(lǐng)域也開展了業(yè)務(wù)，如房地產(chǎn)，藥業(yè)等。郎酒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革為以5大事業(yè)部為主體的子公司制運(yùn)營(yíng)模式。5大事業(yè)部是指紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通這5大部門，授予5大事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)利，并分別設(shè)置業(yè)務(wù)考核單元、配置人員、組建團(tuán)隊(duì)。各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)行、獨(dú)立管理，全權(quán)負(fù)責(zé)相應(yīng)品牌的市場(chǎng)運(yùn)行管理，包括業(yè)務(wù)區(qū)劃分、市場(chǎng)規(guī)劃、辦事處團(tuán)隊(duì)管理考核、具體市場(chǎng)運(yùn)作指揮。各個(gè)事業(yè)部在郎酒集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷售以及

19、行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使郎酒集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部的核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。郎酒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的優(yōu)勢(shì)郎酒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為準(zhǔn)公司運(yùn)營(yíng)管理后的優(yōu)勢(shì)是：事業(yè)部將垂直直接管理各辦事處或聯(lián)絡(luò)處，自主權(quán)將大大加強(qiáng)在品牌規(guī)劃和市場(chǎng)運(yùn)作方面，大的決策事業(yè)部直接決定，而一些具體到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的活動(dòng)，辦事處或聯(lián)絡(luò)處則可以自行活處理，這樣事業(yè)部可以根據(jù)市場(chǎng)

20、實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)劃，大大提高品牌運(yùn)營(yíng)的效率。附參考文獻(xiàn)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用 本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購(gòu)并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德P斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于1924年完成了對(duì)原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 但是，在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來(lái)的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來(lái)能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟

21、的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長(zhǎng)，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過(guò)程中普遍遇到的問(wèn)題。我們認(rèn)為造成這類管理問(wèn)題的原因有兩點(diǎn)：首先，中國(guó)企業(yè)在對(duì)事業(yè)部制管理的認(rèn)識(shí)上存在著偏差；第二，企業(yè)對(duì)于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。本文作者通過(guò)歸納咨詢項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。理解事業(yè)部制管理：首先回答三個(gè)問(wèn)題理解事業(yè)部制管理的概念可以通過(guò)回答這樣三個(gè)問(wèn)題來(lái)理解：第一， 事業(yè)部制管理是否是對(duì)事業(yè)部的管理？第二， 采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部

22、的關(guān)系怎樣？ 第三， 事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？第一個(gè)問(wèn)題，事業(yè)部制管理就是對(duì)采用事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點(diǎn)？這涉及第二個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，一方面，事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、獨(dú)立核算，是“獨(dú)立的職能集合體（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售）1”因此事業(yè)部是作為利潤(rùn)中心來(lái)體現(xiàn)自身在整個(gè)公司中的價(jià)值。而事業(yè)部又非絕對(duì)完全獨(dú)立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)

23、構(gòu)實(shí)際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來(lái)，并細(xì)化了二者在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的位置2”?？偨Y(jié)內(nèi)容見(jiàn)表1。 表1 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表第三個(gè)問(wèn)題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件組織研究中，對(duì)事業(yè)部制管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”的概念。具體來(lái)講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則：（1） 每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。作業(yè)單位分權(quán)化（2） 某些中央組織職能對(duì)公司活動(dòng)的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。參謀服務(wù)部門集中化因此，“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”為事業(yè)部制管理的最核心原則。事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力為了保證 “協(xié)調(diào)控

24、制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。1、 重大決策權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上的決策權(quán)力。2、 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。3、 高層人事權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總

25、部對(duì)事業(yè)部的管理就不會(huì)出現(xiàn)失控的問(wèn)題。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過(guò)實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理模式需要建立三個(gè)核心內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)），即設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對(duì)具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系，是指總部對(duì)各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制與激勵(lì)的管理體系。 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)；管理模式本質(zhì)上界定清楚總

26、部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。 圖1 事業(yè)部制管理模式圖 1、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對(duì)總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則。具體定位參見(jiàn)下表2。需要說(shuō)明的是，戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心是總部在各個(gè)事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實(shí)現(xiàn)公司資源的充分利用。表2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位其次，根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)

27、計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的A集團(tuán)為例，設(shè)計(jì)相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見(jiàn)表3。第三， 明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。即編寫各個(gè)部門詳細(xì)的部門職責(zé)說(shuō)明書，以明確各個(gè)部門具體的工作內(nèi)容。第四， 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過(guò)崗位設(shè)計(jì)完成部門的工作職責(zé)。 、 權(quán)限劃分設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個(gè)步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進(jìn)行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營(yíng)協(xié)

28、調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化，具體如圖2： 圖2 核心管理內(nèi)容 第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下：圖6-3 總部及事業(yè)部職權(quán)定義其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中，對(duì)于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進(jìn)行集權(quán)管理。而對(duì)于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價(jià)、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述?？傮w來(lái)說(shuō)，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：圖4 總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架 在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項(xiàng)管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以

29、事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見(jiàn)表4）表4 舉例：人事管理權(quán)限列表 建立各個(gè)管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。、 控制體系設(shè)計(jì)管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過(guò)程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個(gè)方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財(cái)務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個(gè)層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問(wèn)題。第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（D&C）和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面

30、解決事業(yè)部“怎么做”的問(wèn)題。第三層面，即包括總部對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及高管人員的激勵(lì)內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進(jìn)和提高（A）”的問(wèn)題。圖5 事業(yè)部制管理控制模型首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計(jì)劃。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。圖6 戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容 其次，對(duì)于業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計(jì)劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后

31、分析總結(jié)的整個(gè)過(guò)程。其中，財(cái)務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過(guò)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)細(xì)化其中的內(nèi)容。簡(jiǎn)單來(lái)講，財(cái)務(wù)管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析。具體內(nèi)容見(jiàn)列表5： 表5 業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容 第三，有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。輔助支持層面主要從考核與激勵(lì)兩個(gè)角度進(jìn)行。其一，考核部分包括總部對(duì)事業(yè)部的業(yè)績(jī)考核，以及對(duì)事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績(jī)等于事業(yè)部的業(yè)績(jī)結(jié)果，也是可以的。對(duì)于事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是考核計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，再乘以各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算而來(lái)。目前較為通用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法有平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵

32、績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。一般來(lái)講，基于事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點(diǎn)。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，在年薪、獎(jiǎng)金、股票、期權(quán)等多種激勵(lì)方法中進(jìn)行組合使用?？偨Y(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體制的三個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計(jì)的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長(zhǎng)的障礙。事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹（1）企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場(chǎng)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來(lái)講，每個(gè)業(yè)