第1章管理概述

1、第一章第一章 管理管理 管理學(xué)管理學(xué) 管理者管理者1 12 23 3第一節(jié)第一節(jié) 對(duì)管理的全面理解對(duì)管理的全面理解第二節(jié)第二節(jié) 管理者的職責(zé)與技能管理者的職責(zé)與技能第三節(jié)第三節(jié) 管理學(xué)的形成與發(fā)展管理學(xué)的形成與發(fā)展第一節(jié) 管理與管理學(xué) Q：為什么需要管理？為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？A：管理和管理學(xué)很重要Q：為什么重要？A：對(duì)個(gè)人而言 對(duì)組織和國(guó)家而言 三分靠科學(xué)，七分靠管理 案例：1.日本專家來中國(guó)考察 2.雙匯春都兩種管理兩種結(jié)果4 45 5如果你不會(huì)管理，你的生活將是一團(tuán)糟哲學(xué)家羅素一、管理概述1管理的定義 在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)到既定的組織目

2、標(biāo)的過程。6 62對(duì)定義的理解（1）環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境（組織環(huán)境、人事環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境等）、外部環(huán)境（經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治、科技環(huán)境）（2）資源：物化資源、非物化資源7 7案例：1.斯坦門茨和福特公司一條1萬美金的線 2.商標(biāo)價(jià)值雀巢咖啡的商標(biāo)價(jià)值是85億美元；可口可樂的商標(biāo)價(jià)值是244億美元8 8案例案例20世紀(jì)初，美國(guó)福特公司正處于高速發(fā)展時(shí)期，一個(gè)個(gè)車間一片片廠房迅速建成并投入使用。客戶的訂單快把福特公司銷售處的辦公室塞滿了。每一輛剛剛下線的福特汽車都有許多人等著購(gòu)買。突然，福特公司一臺(tái)電機(jī)出了毛病，幾乎整個(gè)車間都不能運(yùn)轉(zhuǎn)了，相關(guān)的生產(chǎn)工作也被迫停了下來。公司調(diào)來大批檢修工人反復(fù)檢修，又請(qǐng)了許多專

3、家來察看，可怎么也找不到問題出在哪兒，更談不上維修了。福特公司的領(lǐng)導(dǎo)真是火冒三丈，別說停一天，就是停一分鐘，對(duì)福特來講也是巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這時(shí)有人提議去請(qǐng)著名的物理學(xué)家、電機(jī)專家斯坦門茨幫助，大家一聽有理，急忙派專人把斯坦門茨請(qǐng)來。9 9斯坦門茨仔細(xì)檢查了電機(jī)，然后用粉筆在電機(jī)外殼畫了一條線，對(duì)工作人員說：“打開電機(jī)，在記號(hào)處把里面的線圈減少16圈?！比藗冋辙k了，令人驚異的是，故障竟然排除了！生產(chǎn)立刻恢復(fù)了！福特公司經(jīng)理問斯坦門茨要多少酬金，斯坦門茨說：“不多，只需要1萬美元。”1萬美元？就只簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單畫了一條線！當(dāng)時(shí)福特公司最著名的薪酬口號(hào)就是“月薪5美元”，這在當(dāng)時(shí)是很高的工資待遇，以至于全

4、美國(guó)許許多多經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人和優(yōu)秀的工程師為了這5美元月薪從各地紛紛涌來。1條線，1萬美元，一個(gè)普通職員100多年的收入總和！斯坦門茨看大家迷惑不解，轉(zhuǎn)身開了個(gè)清單：畫一條線，1美元；知道在哪兒畫線，9999美元。福特公司經(jīng)理看了之后，不僅照價(jià)付酬，還重金聘用了斯坦門茨。（3）職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等計(jì)劃：管理首要的、最難的職能。組織：使得組織保持精干、統(tǒng)一、高效。領(lǐng)導(dǎo)：管理者的指揮，發(fā)號(hào)施令，統(tǒng)一部署?？刂疲杭m正偏差，使員工行動(dòng)與組織目標(biāo)和指令相一致。（4）目的：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 1010缺乏計(jì)劃或一個(gè)好的計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)者無能的標(biāo)志。（法約爾）管理箴言1111Group和team有什么區(qū)別？

5、Group是烏合之眾；team是團(tuán)隊(duì)。通過有效管理，烏合之眾才成為富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為：要想將“聯(lián)想”辦成一個(gè)長(zhǎng)期的、有規(guī)模的、高科技企業(yè)，憑借的只能是管理。柳傳志其人，外表強(qiáng)硬、內(nèi)心柔軟。 “經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如果心腸冷漠，肯定做不長(zhǎng)久，一定要以心換心、誠(chéng)懇相待。如果沒有鐵的紀(jì)律的約束，企業(yè)肯定也不行，要把握好這個(gè)度?！?柳傳志：管理三要素柳傳志：管理三要素1212柳把管理分解為三大要素：建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略。排在首位的是建班子，沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，其他戰(zhàn)略和帶隊(duì)都是空的。柳傳志認(rèn)為好的企業(yè)就像是一支軍隊(duì)，令旗所到之處三軍人人奮勇，進(jìn)攻時(shí)各各爭(zhēng)先，退卻時(shí)陣腳不亂。

6、定戰(zhàn)略包括制定戰(zhàn)略和分解成具體的戰(zhàn)術(shù)步驟去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。1313.管理的特征（1）目的性（2）人本性（3）普遍性和客觀性（4）層次性：縱向、橫向（5）創(chuàng)新性案例 1：南瓜實(shí)驗(yàn)與員工管理 2：孔子與馬車夫 3：廣州地鐵與深圳地鐵 1414下一頁美國(guó)人曾經(jīng)做過一個(gè)“南瓜試驗(yàn)”：把一個(gè)剛開始成長(zhǎng)的小南瓜，用很多鐵圈一圈圈的整個(gè)箍住，目的是觀察南瓜能夠承受多大的壓力。研究人員估計(jì)，這個(gè)力最多為500磅，當(dāng)超過這個(gè)力以后，南瓜就會(huì)因無法承受而損壞。在接下來幾個(gè)月的實(shí)驗(yàn)時(shí)間里，南瓜不僅承受住了500磅的壓力，且首先承受不了的居然是鐵圈，首先破裂的是鐵圈。1515于是在管理界曾宣揚(yáng)：下屬可以承受上司無法想象的壓

7、力。但是，當(dāng)管理者把過多的壓力施加于下屬身上時(shí)，就是為下屬建立了一種邏輯，那就是工作=壓力=痛苦，更進(jìn)一步工作=痛苦。下屬為了逃避痛苦，要么刪減工作環(huán)節(jié)，降低工作要求，甚至是辭職。1616返回任正非任正非華為的狼文化華為的狼文化華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。171818在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對(duì)手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性

8、格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個(gè)注冊(cè)資金僅兩萬元的民營(yíng)小企業(yè)，而在2001年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百?gòu)?qiáng)前十位，成為世界級(jí)通信設(shè)備供應(yīng)商。對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競(jìng)爭(zhēng)力根植于它的狼性。1919在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅(jiān)持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做

9、深。所以華為的技術(shù)總能在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場(chǎng)的利器。但是近兩年來，華為已經(jīng)發(fā)生6起員工非正常死亡事件。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上針對(duì)華為企業(yè)文化的批評(píng)聲早已如潮。討論：你如何看待華為的“狼性”企業(yè)文化？以人為本案例之孔子篇廄焚。子退朝，曰：“傷人乎？”不問馬。論語孔子家里（也有的地方解釋為：國(guó)廄里）的馬棚失火被燒掉了。馬在春秋時(shí)代是重要的交通工具，其價(jià)值有逾于今日之轎車。馬廄失火，好比地下存車處失火。當(dāng)退朝的孔子聽到這個(gè)消息后，第一反應(yīng)是“傷人乎？”不問馬。2020返回以物為本之老公篇某日，本人與老公新購(gòu)一數(shù)碼相機(jī)，在白鷺洲音樂噴泉邊拍照。不慎，連人帶相機(jī)摔了一跤。只聽到老公一聲驚呼“我的相機(jī)

10、??！”.管理的本質(zhì)屬性管理的二重性：自然屬性和社會(huì)屬性（）自然屬性：管理具有與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性。管理的自然屬性在任何制度下都是一樣的，這是管理的共性。（2）社會(huì)屬性：受生產(chǎn)關(guān)系、政治制度、意識(shí)形態(tài)及觀念等的影響與制約。案例：1.中、日、美的管理模式 2.三家公司的管理方式及不同命運(yùn)2222A公司：8點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，實(shí)行打卡制，遲到或早退1分鐘扣50元錢；統(tǒng)一著裝，必須佩帶胸卡；公司的1234：每年組織1次旅游，2次聚餐，3次聯(lián)歡，每個(gè)員工每年提4項(xiàng)合理化建議B公司：9點(diǎn)上班，但不考勤，每人一個(gè)辦公室，每個(gè)辦公室根據(jù)個(gè)人愛好來布置；走廊的墻上，可以信手涂鴉；上班的時(shí)間可以去理發(fā)

11、、游泳C公司：想怎么樣就怎么樣案例分析A：廣東金正電子有限公司，1997年成立，05年倒閉B：微軟，1975年創(chuàng)立，股票市值2883億美元C：google公司，1998年由斯坦福大學(xué)的兩名學(xué)生成立，唯一的一家能從微軟帝國(guó)挖走人才的公司。23232424你從以上案例中得到什么樣的啟示？日本的文化觀念：團(tuán)隊(duì)精神家族意識(shí)和等級(jí)觀念對(duì)優(yōu)秀文化兼收并蓄日本的管理模式：終身雇傭制年功序列工資制稟議決策制企業(yè)工會(huì)日本的管理日本的管理美國(guó)的管理美國(guó)的管理2525美國(guó)的文化：奉行個(gè)人主義、獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)創(chuàng)新精神崇尚自由美國(guó)的管理模式：管理民主化專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)管理中國(guó)式管理中國(guó)的文化特征：（）和為貴（）中庸（）知足

12、常樂中國(guó)的管理模式：（）個(gè)人服從集體，少數(shù)服從多數(shù)（）集權(quán)主義傳統(tǒng)2626管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性：管理是一門科學(xué)，管理原則、管理規(guī)律 經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理管理的藝術(shù)性：靈活運(yùn)用管理知識(shí)和技能的技巧和訣竅。如領(lǐng)導(dǎo)者溝通的藝術(shù)：少批評(píng)少批評(píng)多鼓勵(lì)多鼓勵(lì)引發(fā)下屬引發(fā)下屬心中的渴望心中的渴望給予真誠(chéng)給予真誠(chéng)贊賞贊賞2727管理的資本性管理是一種無形資本，具有價(jià)值，也能創(chuàng)造價(jià)值。管理資本的收益遞增一般事物遵循邊際收益遞減規(guī)律，管理資本相反。邊際效益遞減：每增加一個(gè)單位的供給，對(duì)同一接受者能夠產(chǎn)生的滿足程度越來越少。管理資本的專用性管理資本要素間互相依賴管理資本難以度量2828管理資本的職業(yè)屬性管理

13、是一個(gè)專門的職業(yè)，從作業(yè)活動(dòng)中獨(dú)立出來管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別工作對(duì)象要處理的關(guān)系目的所需的技能管理者可以同時(shí)也是一個(gè)作業(yè)者，管理者參與作業(yè)活動(dòng)，有利于促進(jìn)與下屬人員的溝通與理解管理工作服務(wù)于作業(yè)工作創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作條件對(duì)作業(yè)人員的工作好壞負(fù)最終責(zé)任2929第二節(jié) 管理者一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊 VS 一只羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子 哪支隊(duì)伍會(huì)贏？歐洲著名足球俱樂部皇馬，被稱為銀河戰(zhàn)艦，隊(duì)中曾經(jīng)明星云集：齊達(dá)內(nèi)、菲戈、羅納爾多、卡洛斯、勞爾、歐文、貝克漢姆，可謂群星閃耀。這些大腕，全部都是世界足壇的風(fēng)云人物，幾位球員曾經(jīng)獲得過“世界足球先生”、“歐洲足球先生”、“任意球大師”等稱號(hào)。但是這樣一支球星

14、云集的隊(duì)伍，卻接連在冠軍杯和聯(lián)賽中比賽失利，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)的主教練卡馬喬的“辭職”?？R喬辭職，一部分原因在于球隊(duì)?wèi)?zhàn)績(jī)理想，但更深層的原因在于球員與教練之間產(chǎn)生了矛盾。有的球員利用自己在隊(duì)中的影響力，抵制主教練，甚至消極對(duì)待比賽。請(qǐng)你發(fā)揮一下想像請(qǐng)你發(fā)揮一下想像案例：歐洲皇馬案例：歐洲皇馬3030一、管理者的職責(zé)3131二、管理者的分類高瞻遠(yuǎn)矚，最高權(quán)力，全面負(fù)責(zé)上傳下達(dá)，承上啟下直接指揮和監(jiān)督作業(yè)人員，完成上級(jí)指令3232高層管理者扮演的十大角色高層管理者扮演的十大角色名譽(yù)代表領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者故障排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家案例：諸葛亮的失誤案例：諸葛亮的失誤3434高層管理者事必躬

15、親，這樣好嗎？諸葛亮執(zhí)行的是大小事都一把抓。不肯放權(quán)給下屬，造成“事必躬親”的局面，而這種局面所帶來的直接嚴(yán)重后果就是造成了蜀國(guó)人才的斷層。致使諸葛亮死后“蜀國(guó)無大將”。 諸葛亮事必躬親，凡事都要過問，這最容易造成權(quán)力地高度集中，同時(shí)也會(huì)使屬下無所事事，培養(yǎng)一些庸才。3535主簿楊颙曾經(jīng)勸諫諸葛亮：我常見丞相親自校對(duì)薄書，我認(rèn)為沒有這個(gè)必要。治理軍國(guó)，自有體統(tǒng)，上下不可相互混淆。譬如治家之道，必然是仆人耕田，婢女做飯，這樣都有事情可做，也都有所收獲，一家之主則從容自在，高枕無憂。如果主人親自勞作，必然形神皆憊，終一事無成。難道主人的智力不如仆人、婢女嗎？當(dāng)然不是，而是這樣做的話便失去了主人應(yīng)有

16、地身份。古人云：坐而論道，謂之三公；作而行之，謂之士大夫。 36363737當(dāng)你僅有100人時(shí)，你必須站在第一線，你要叫喊甚至打他們；但如果發(fā)展到1000人，你就不可能站在第一線，而是身居其中；當(dāng)企業(yè)增至10 000名職工時(shí)，你就必須退居其后，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。（日）松下幸之助管理箴言三、管理者的角色定位在下屬面前代表組織：要有一定的權(quán)威，起到震懾的作用；保持穩(wěn)重的風(fēng)度，讓下屬有一種安全的感覺，對(duì)組織的前景充滿信心；要勇于承擔(dān)責(zé)任。在上級(jí)管理者面前代表下屬：坦誠(chéng)地反映管理中的問題，替下級(jí)爭(zhēng)取必要的利益，不能報(bào)喜不報(bào)憂在同級(jí)管理者面前代表部門利益：對(duì)外表現(xiàn)出部門負(fù)責(zé)人的形象，要體現(xiàn)作為管

17、理者的能力氣魄。這樣可以加強(qiáng)部門的團(tuán)結(jié)合作精神，提高工作效率。3838案例小張?jiān)谀彻救稳肆Y源主管，最近幾個(gè)月來，公司業(yè)務(wù)蕭條，大家都沒有事情可做，于是他找老板聊天，問：現(xiàn)在這個(gè)樣子，您覺得公司該怎么樣發(fā)展啊？老板說：我們先做做看，困難是暫時(shí)的，挺一段時(shí)間再看，可能會(huì)有起色。張主管聽后思考再三，遞交了辭職報(bào)告。Q：小張為什么辭職？案例在一次營(yíng)救駐伊朗的美國(guó)大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計(jì)劃失敗后，當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)卡特在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我?！眱H僅因?yàn)檫@句話，卡特總統(tǒng)的支持率上升驟然上升了10%以上。管理箴言下屬對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，往往決定于他是否有責(zé)任感。3939四、管理者應(yīng)具備的技能技術(shù)技能：使用

18、某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)，完成組織任務(wù)的能力。人際技能：處理人際關(guān)系的能力。概念技能：在復(fù)雜事物中尋找與把握方向的能力 4040一個(gè)人的成功，15%依靠專業(yè)知識(shí)，另外85%依靠與人的溝通。 （美）卡耐基管理箴言管理層次與管理技能的關(guān)系概 念 技 能人 際 技 能技 術(shù) 技 能基層管理中層管理高層管理4141案例分析劉教授應(yīng)邀到一家國(guó)有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下，于是張總就說：“對(duì)不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去下一整個(gè)