第七章員工激勵(lì)原理與實(shí)踐

1、第七章第七章 員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)原理與實(shí)踐所謂激勵(lì)，從語義學(xué)來定義，便是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，所謂激勵(lì)，從語義學(xué)來定義，便是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，通俗地說，就是激發(fā)士氣、鼓勵(lì)干勁，也就是人們常說的調(diào)通俗地說，就是激發(fā)士氣、鼓勵(lì)干勁，也就是人們常說的調(diào)動(dòng)積極性。動(dòng)積極性。人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵(lì)與人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵(lì)顯然是核心，因?yàn)槿绻芗ら_發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵(lì)顯然是核心，因?yàn)槿绻芗ぐl(fā)起員工的干勁，就必能吸引來并保留住他們，而開發(fā)本身發(fā)起員工的干勁，就必能吸引來并保留住他們，

2、而開發(fā)本身即是重要的激勵(lì)手段。即是重要的激勵(lì)手段。激勵(lì)能使員工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價(jià)值觀，對企激勵(lì)能使員工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價(jià)值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的作用。業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的作用。 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)

3、原理與實(shí)踐 第一節(jié) 激勵(lì)與績效 第二節(jié) 需要與激勵(lì)的主要特點(diǎn) 第三節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系 管理的目的在充分利用所擁有的資源，使組織高效能地管理的目的在充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動(dòng)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效動(dòng)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。是必須以其成員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。 個(gè)人的績效取決于多種因素，這是我們可以用個(gè)人的績效取決于多種因素，這是我們可以用 績效函數(shù)績效函數(shù) 來表示：來表示： p=f(mp=f(m* *ABAB* *e)e) 式中各個(gè)變量的含義是：式中各個(gè)變量的含義是：

4、 P(performance) -P(performance) -個(gè)人工作績效個(gè)人工作績效 M(Motivation)-M(Motivation)-工作積極性（激勵(lì)水平）工作積極性（激勵(lì)水平） AB(Ability)-AB(Ability)-工作能力工作能力 E(Environment)-E(Environment)-工作條件（環(huán)境）工作條件（環(huán)境）激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系這個(gè)公式抓住了決定個(gè)人績效的三個(gè)關(guān)鍵因素：這個(gè)公式抓住了決定個(gè)人績效的三個(gè)關(guān)鍵因素：（1 1） 沒有工作積極性，自然干不好活；沒有工作積極性，自然干不好活；（2 2） 僅有熱情而無能力，也做不出績效；僅有熱情而無能力

5、，也做不出績效；（3 3） 巧婦難為無米之炊巧婦難為無米之炊 ，必要的工作條件是取得績效的，必要的工作條件是取得績效的基礎(chǔ)。基礎(chǔ)。 有無激勵(lì)大不一樣有無激勵(lì)大不一樣有激勵(lì)和無激勵(lì)在效果上到底有多大的區(qū)口別呢？有激勵(lì)和無激勵(lì)在效果上到底有多大的區(qū)口別呢？ 心理學(xué)家奧格登心理學(xué)家奧格登(orgdon)(orgdon)曾于曾于19631963年做過一個(gè)年做過一個(gè) 警覺性警覺性試驗(yàn)試驗(yàn) 來研究這個(gè)問題。該試驗(yàn)是在選定人數(shù)相等的四個(gè)組來研究這個(gè)問題。該試驗(yàn)是在選定人數(shù)相等的四個(gè)組中間進(jìn)行，方法是調(diào)節(jié)某一選定光源的發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗(yàn)中間進(jìn)行，方法是調(diào)節(jié)某一選定光源的發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗(yàn)者辨別光照強(qiáng)度變化的感

6、覺，從而測定其警覺性。者辨別光照強(qiáng)度變化的感覺，從而測定其警覺性。有無激勵(lì)大不一樣有無激勵(lì)大不一樣四個(gè)組織給予如下條件：四個(gè)組織給予如下條件：A A組：控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般性地告訴他們試驗(yàn)的要求和方組：控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般性地告訴他們試驗(yàn)的要求和方法；法；B B組：獎(jiǎng)懲組，對警覺正確的錯(cuò)誤給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，假如每看對一次，獎(jiǎng)組：獎(jiǎng)懲組，對警覺正確的錯(cuò)誤給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，假如每看對一次，獎(jiǎng)勵(lì)一角，看錯(cuò)一次罰三角；勵(lì)一角，看錯(cuò)一次罰三角；C C組：個(gè)人競賽組，指出他們這個(gè)組的每個(gè)成員都是經(jīng)過精心挑選出來的。組：個(gè)人競賽組，指出他們這個(gè)組的每個(gè)成員都是經(jīng)過精心挑選出來的。被認(rèn)為具

7、有較強(qiáng)覺察能力，現(xiàn)在要試驗(yàn)?zāi)囊晃坏挠X察力最強(qiáng)；被認(rèn)為具有較強(qiáng)覺察能力，現(xiàn)在要試驗(yàn)?zāi)囊晃坏挠X察力最強(qiáng)；D D組：集體競賽組，告訴他們這個(gè)組要與另一組比賽，看哪個(gè)組成績好。組：集體競賽組，告訴他們這個(gè)組要與另一組比賽，看哪個(gè)組成績好。有無激勵(lì)大不一樣有無激勵(lì)大不一樣 最后，各組試驗(yàn)結(jié)果（平均誤差次數(shù)）如下表：最后，各組試驗(yàn)結(jié)果（平均誤差次數(shù)）如下表：表表1 警覺性試驗(yàn)的結(jié)果警覺性試驗(yàn)的結(jié)果組別組別 施加的條件施加的條件誤差次數(shù)誤差次數(shù)名次名次1不施加任何措施不施加任何措施244B獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲112C個(gè)人競賽個(gè)人競賽81D集體競賽集體競賽143有無激勵(lì)大不一樣有無激勵(lì)大不一樣 試驗(yàn)表明：個(gè)人競賽組和獎(jiǎng)懲

8、成績最好，沒有激勵(lì)措施試驗(yàn)表明：個(gè)人競賽組和獎(jiǎng)懲成績最好，沒有激勵(lì)措施的控制組成績最差。這說有有無激勵(lì)，用哪種方式進(jìn)行激勵(lì)的控制組成績最差。這說有有無激勵(lì)，用哪種方式進(jìn)行激勵(lì)對人們的行為表現(xiàn)影響非常明顯。對人們的行為表現(xiàn)影響非常明顯。有無激勵(lì)大不一樣有無激勵(lì)大不一樣 哈佛大學(xué)的威廉哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：究中發(fā)現(xiàn)： 按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮20%-30%20%-30%的能力，就可保牢飯的能力，就可保牢飯碗。如果給予充分激勵(lì)，詹姆斯認(rèn)為他們的能力可發(fā)揮至碗。如果給予充分激勵(lì)，詹姆斯認(rèn)為他們的能力可發(fā)揮至80%-9

9、0%80%-90%。問題是如何有效運(yùn)用激勵(lì)理論和手段，真正挖掘。問題是如何有效運(yùn)用激勵(lì)理論和手段，真正挖掘出人們的內(nèi)在潛力。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，出人們的內(nèi)在潛力。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，也是我們試圖深入探討的主要內(nèi)容。也是我們試圖深入探討的主要內(nèi)容。激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系 為什么員工能夠被激勵(lì)？為什么員工能夠被激勵(lì)？激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系案例案例 小張畢業(yè)于一所普通的外語學(xué)院，他的專業(yè)是日語。畢業(yè)時(shí)，他打小張畢業(yè)于一所普通的外語學(xué)院，他的專業(yè)是日語。畢業(yè)時(shí)，他打定主意先生社會上闖蕩幾年。在一次招聘中，小張被一家中日合資公司定主意先生社會上闖蕩幾年。在

10、一次招聘中，小張被一家中日合資公司招為銷售員了。剛到這家公司時(shí)，小張對這個(gè)崗位挺滿意，不僅工資高，招為銷售員了。剛到這家公司時(shí)，小張對這個(gè)崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡鐵是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的固定工資，而不是傭而且尤其令他喜歡鐵是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。少了多丟臉。 剛上崗的頭兩年，小張雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬于一般?？蓜偵蠉彽念^兩年，小張雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬于一般?？墒请S著對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商店客戶們搞

11、熟了，他的銷售是隨著對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商店客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升上。到第三年處底，他覺得自已已算是全公司幾十名銷售員額漸漸上升上。到第三年處底，他覺得自已已算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這家公司的政策是不公布每個(gè)人的銷售額，也不鼓員中的冠軍了。不過這家公司的政策是不公布每個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的

12、關(guān)系案例案例 去年，小張干得特別出色。盡管定額比前年提高了去年，小張干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%25%，但是到了九，但是到了九月初他就完成了銷售定額。十月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。月初他就完成了銷售定額。十月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語作的匯報(bào)后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成聽完他用日語作的匯報(bào)后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。并對他說：績。并對他說： 咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。 小小張微微笑，沒說什么，不過他已經(jīng)確切知道：他在銷售員隊(duì)伍中是第一張微微笑，沒說什么，不過

13、他已經(jīng)確切知道：他在銷售員隊(duì)伍中是第一名了。名了。 今年，公司又把他的定額再提高了今年，公司又把他的定額再提高了25%25%。盡管一開始不如去年順手，。盡管一開始不如去年順手，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家各自干得好壞，沒個(gè)人反應(yīng)。他聽說本市另兩許莫過于公司不告訴大家各自干得好壞，沒個(gè)人反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎(jiǎng)活動(dòng)

14、，其中一家家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎(jiǎng)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的是總經(jīng)理親自請最佳銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還揚(yáng)每季度和公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還揚(yáng)每季度和 激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系案例案例 年度最佳銷售員什么的。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。年度最佳銷售員什么的。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺

15、得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么地搞大鍋飯了？應(yīng)該按實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么地搞大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。勞付酬嘛。 上星期，他主動(dòng)去找了那位日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改上星期，他主動(dòng)去找了那位日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說這是既事實(shí)上行傭金制，至少實(shí)行按成績給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說這是既事實(shí)上政策，而拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的政策，而拒絕了他的建議；并說母公司一

16、貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小張辭職而去，聽他給挖到另文化特色。昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小張辭職而去，聽他給挖到另一家競爭對手那兒去了。一家競爭對手那兒去了。 從銷售業(yè)績上來講，小張應(yīng)該是一個(gè)人才。這個(gè)人才辭職而去對這從銷售業(yè)績上來講，小張應(yīng)該是一個(gè)人才。這個(gè)人才辭職而去對這家中日合資公司而言的確是一個(gè)損失。損失是如何造成的？小張為什么家中日合資公司而言的確是一個(gè)損失。損失是如何造成的？小張為什么要離開自己當(dāng)初很滿意的公司？請大家思考要離開自己當(dāng)初很滿意的公司？請大家思考激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系案例分析案例分析 小張剛剛加入這個(gè)公司的時(shí)候是什么狀態(tài)？

17、（小張剛剛加入這個(gè)公司的時(shí)候是什么狀態(tài)？（喜歡喜歡固定工資，工作兢兢業(yè)業(yè)固定工資，工作兢兢業(yè)業(yè)），明顯是處于被激勵(lì)的狀況，），明顯是處于被激勵(lì)的狀況，很有工作積極性。而小張辭職前又是什么心態(tài)（很有工作積極性。而小張辭職前又是什么心態(tài)（心情不心情不舒暢舒暢覺得公司對銷售員實(shí)行固定工資制是不公平覺得公司對銷售員實(shí)行固定工資制是不公平），），對于工作根本沒有積極性，明明有能力超額更多，也不愿意對于工作根本沒有積極性，明明有能力超額更多，也不愿意去做，在受到上司拒絕后，辭職而去。去做，在受到上司拒絕后，辭職而去。 為什么在五六年的時(shí)間里，小張對同一家公司的同樣薪為什么在五六年的時(shí)間里，小張對同一家公司

18、的同樣薪酬政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法？為什么固定工資最初可能酬政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法？為什么固定工資最初可能激勵(lì)小張努力工作，后來卻成為激勵(lì)小張的障礙？激勵(lì)小張努力工作，后來卻成為激勵(lì)小張的障礙？ 根據(jù)邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不根據(jù)邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不是小張能否被激勵(lì)的原因。是小張能否被激勵(lì)的原因。激勵(lì)與績效的關(guān)系激勵(lì)與績效的關(guān)系案例分析案例分析 根據(jù)邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不根據(jù)邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不是小張能否被激勵(lì)的原因。是小張能否被激勵(lì)的原因。那么，什么才是員工能夠被激勵(lì)的真正原因呢？那么，什么才是員工

19、能夠被激勵(lì)的真正原因呢？ 答案是答案是-需要，需要，能否滿足需要是員工能否激勵(lì)的原因。能否滿足需要是員工能否激勵(lì)的原因。 具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠激勵(lì)，具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠激勵(lì)，就會有工作積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不就會有工作積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會激勵(lì)，也就沒有工作積極性，正如案例中的小張。會激勵(lì)，也就沒有工作積極性，正如案例中的小張。 那么，什么是需要呢？那么，什么是需要呢？一、行為周期的基本模型一、行為周期的基本模型需要需要（心理失衡）（心理失衡）動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)外界刺激外界刺激目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向行為行為滿意感滿意感不滿意不

20、滿意目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為行為圖圖7171行為周期的基本模型行為周期的基本模型反饋反饋二、需要的分類二、需要的分類(一)外在性與內(nèi)在性需要1外、內(nèi)在性需要的界定 外在性的需要不能從工作活動(dòng)本身求得滿足，而在于工作之外，即控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的，如金錢和表揚(yáng)(分別為物質(zhì)性與精神性的)。 滿足內(nèi)在性需要的資源就存在于工作過程之中，因而其滿足至少不直接掌握在工作以外的環(huán)境之中，充其量環(huán)境只在是否提供條件上具有某種間接影響力。二、需要的分類二、需要的分類(一)外在性與內(nèi)在性需要 2外在性需要的分類分為兩亞類： (1)物質(zhì)性需要，如工資、獎(jiǎng)金、福利等。 (2)社會一感情性需要，如上

21、級和同事給予的信任、尊重、關(guān)懷、友誼、表揚(yáng)、認(rèn)可、賞識等較抽象、較精神性的需要。這里的“社會”譯自英語的“社會”一詞，帶有“人際”的含義。二、需要的分類二、需要的分類(一)外在性與內(nèi)在性需要 3內(nèi)在性需要的分類分為兩亞類： (1)過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。這種需要可單純地在工作活動(dòng)過程中得到滿足，例如，由于活動(dòng)有趣而得到的快感。 (2)結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。它指因工作取得積極成果，從而體驗(yàn)到某種成就感、貢獻(xiàn)感與自豪感的追求，這只有在任務(wù)完成之后才能獲得。這種成就的大小是當(dāng)事者自身的主觀評價(jià)，不是別人給予的認(rèn)可與贊揚(yáng)。二、需要的分類二、需要的分類(三)內(nèi)、外在需要與激勵(lì)間的關(guān)系 外在性激勵(lì)是源于外在

22、性資源（不論是物質(zhì)性的還是社會感情性的）所產(chǎn)生的牽引力； 內(nèi)在性激勵(lì)則是工作內(nèi)部蘊(yùn)涵的資源（不論是活動(dòng)過程本身還是活動(dòng)的結(jié)果）所具有的驅(qū)動(dòng)力。 在四亞類分類中，只有第一亞類才是物質(zhì)性的，其余三亞類都是精神性的。三、需要的測量三、需要的測量(一)工作描述指標(biāo)問卷 用來直接詢問員工對他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎(jiǎng)金、發(fā)展機(jī)會、與上級的關(guān)系和與同級同事的關(guān)系這五個(gè)方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項(xiàng)來描述其感受。此工具簡明易懂、直截了當(dāng)、填答方便，但卻了解不到對調(diào)查方面的滿意程度。三、需要的測量三、需要的測量(二)波特量表 波特量表遠(yuǎn)比上述

23、工具復(fù)雜，但卻能定量地測定對每一相關(guān)方面的需要強(qiáng)度及每一方面的相對重要性。四、滿意感與績效四、滿意感與績效(一)滿意感與績效 1.高滿意感與高績效 2.高滿意感與低績效 3.低滿意感與高績效 4.低滿意感與低績效四、滿意感與績效四、滿意感與績效(一)滿意感與績效 滿意感與績效間的關(guān)系，目前有著三種假設(shè)。 (1)滿意感在前是因，高績效在后是果。 (2)績效是因，滿意感是果。該論點(diǎn)認(rèn)為，工作干好了，可以得到高薪酬，這才能有高的滿意感。 (3)滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。五、滿意感與缺勤和離職五、滿意感與缺勤和離職 薪酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實(shí)遷性研究所證

24、實(shí)了。 激勵(lì)原理激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)原理與實(shí)踐 第一節(jié) 激勵(lì)與績效 第二節(jié) 需要與激勵(lì)的主要特點(diǎn) 第三節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論生 理安 全社 交尊 重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)一、需要的多樣性一、需要的多樣性 馬斯洛認(rèn)為他所劃分的生理、安全、社交、榮譽(yù)與自我馬斯洛認(rèn)為他所劃分的生理、安全、社交、榮譽(yù)與自我實(shí)現(xiàn)五類需要依次處于從低到高的層級，從而構(gòu)成一個(gè)需要實(shí)現(xiàn)五類需要依次處于從低到高的層級，從而構(gòu)成一個(gè)需要的層級系統(tǒng)。的層級系統(tǒng)。 所謂層級的高低，是指在某一時(shí)刻，盡管人可以有幾種所謂層級的高低，是指在某一時(shí)刻，盡管人可以有幾種需

25、要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓需要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓抑到感知界限以下去了。抑到感知界限以下去了。 其規(guī)律是，尚未得到滿足的較低層的需要總是主宰性的，其規(guī)律是，尚未得到滿足的較低層的需要總是主宰性的，只有它獲得了滿足，緊鄰它的較高一層需要才會被解放、被只有它獲得了滿足，緊鄰它的較高一層需要才會被解放、被激活而成為主宰。激活而成為主宰。二、需要的層次性二、需要的層次性期望理論期望理論M = VEMM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。VV效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人

26、需要的價(jià)值效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在動(dòng)范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。EE期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。三、激勵(lì)的過程三、激勵(lì)的過程 激勵(lì)總是以能滿足其需要的資源作為目標(biāo)的。洛克卻激勵(lì)總是以能滿足其需要的資源作為目標(biāo)的。洛克卻發(fā)現(xiàn)，僅是目標(biāo)設(shè)置這件事的本身，就具有激勵(lì)性。而發(fā)現(xiàn)，僅是目標(biāo)設(shè)置這件事的本身，就具有激勵(lì)性。

27、而且目標(biāo)越明確具體，完成期限規(guī)定得越明確，目標(biāo)設(shè)置且目標(biāo)越明確具體，完成期限規(guī)定得越明確，目標(biāo)設(shè)置時(shí)下級參與程度越高，其激勵(lì)力度也就越大。時(shí)下級參與程度越高，其激勵(lì)力度也就越大。四、激勵(lì)的目標(biāo)導(dǎo)向性四、激勵(lì)的目標(biāo)導(dǎo)向性員工激勵(lì)原理與實(shí)踐員工激勵(lì)原理與實(shí)踐 第一節(jié) 激勵(lì)與績效 第二節(jié) 需要與激勵(lì)的主要特點(diǎn) 第三節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用一、激勵(lì)與工作設(shè)計(jì)一、激勵(lì)與工作設(shè)計(jì)雙因素理論雙因素理論保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就公平理論公平

28、理論HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P對自己報(bào)酬的感覺對自己報(bào)酬的感覺O Oa a對別人所獲報(bào)酬的感覺對別人所獲報(bào)酬的感覺I IP P對自己所作投入的感覺對自己所作投入的感覺I Ia a對別人所作投入的感覺對別人所作投入的感覺O OH H對自己過去報(bào)酬的感覺對自己過去報(bào)酬的感覺I IH H對自己過去投入的感覺對自己過去投入的感覺二、分配公平感二、分配公平感 （一）組織中的心理契約（一）組織中的心理契約 心理契約的內(nèi)容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的心理契約的內(nèi)容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的期望，這些期望一般未曾明確地表述出來，需依靠雙方去期望，這些期望一般未曾明確地表述出來，需

29、依靠雙方去揣測推斷對方的心理。揣測推斷對方的心理。 心理契約的確定以雙方準(zhǔn)確判斷了對方對自己的期望心理契約的確定以雙方準(zhǔn)確判斷了對方對自己的期望并予以適當(dāng)?shù)暮侠頋M足為基礎(chǔ)的，所以實(shí)質(zhì)上是雙方彼此并予以適當(dāng)?shù)暮侠頋M足為基礎(chǔ)的，所以實(shí)質(zhì)上是雙方彼此間吸引力的均勢，這種吸引力就是對方能滿足己方的某些間吸引力的均勢，這種吸引力就是對方能滿足己方的某些望的潛在可能性，所以它的有效性取決于其互利性，取決望的潛在可能性，所以它的有效性取決于其互利性，取決于能否滿足對方期。于能否滿足對方期。三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （二）艾齊奧尼矩陣模型（二）艾齊奧尼矩陣模型 三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)

30、三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)強(qiáng)制型實(shí)用型規(guī)范型真心型計(jì)較型道德型組織中所采用的權(quán)利成員對組織的態(tài)度 （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 1組織承諾的意義組織承諾的意義 員工的組織承諾員工的組織承諾是員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應(yīng)，它涉及長期的、全面的、自覺是對組織整體的深層反應(yīng)，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。的工作積極性。 組織承諾組織承諾指對某種事物的承諾、義務(wù)、奉獻(xiàn)、忠誠、指對某種事物的承諾、義務(wù)、奉獻(xiàn)、忠誠、認(rèn)同，它可以是對人類、對國家、對信仰、對工作、對職認(rèn)同，它可以是對人類、對國家、對信仰、對工作、對職業(yè)，也可是對組織

31、的。業(yè)，也可是對組織的。 三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 2 2高組織承諾的員工表現(xiàn)出的三類行為高組織承諾的員工表現(xiàn)出的三類行為 (1)(1)大量的利組織的行為：工作熱情積極，不計(jì)報(bào)酬、大量的利組織的行為：工作熱情積極，不計(jì)報(bào)酬、主動(dòng)盡責(zé)、奉獻(xiàn)與犧牲。主動(dòng)盡責(zé)、奉獻(xiàn)與犧牲。 (2)(2)組織價(jià)值觀的內(nèi)在化：高度的忠誠感、使命感與責(zé)組織價(jià)值觀的內(nèi)在化：高度的忠誠感、使命感與責(zé)任感。任感。 (3)(3)對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。 三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （三）

32、員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 3員工的組織承諾的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程員工員工的組織承諾的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程員工的組織承諾的本質(zhì)主要是一種態(tài)度，即對組織以喜愛、依的組織承諾的本質(zhì)主要是一種態(tài)度，即對組織以喜愛、依戀、親近、奉獻(xiàn)等方式做出一定反應(yīng)的心理取向。但它不戀、親近、奉獻(xiàn)等方式做出一定反應(yīng)的心理取向。但它不是單質(zhì)的感情性概念，從其形成前因與帶來的后果看，它是單質(zhì)的感情性概念，從其形成前因與帶來的后果看，它是由是由“知一情一行知一情一行”構(gòu)成的多因性復(fù)合概念。構(gòu)成的多因性復(fù)合概念。三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 4 4員工

33、組織承諾養(yǎng)成的影響因素員工組織承諾養(yǎng)成的影響因素 (1)(1)個(gè)人性因素個(gè)人性因素 (2)(2)組織性因素組織性因素 (3)(3)環(huán)境性因素環(huán)境性因素三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 員工組織承諾基本模型員工組織承諾基本模型 p248三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 波特一勞勒綜合激勵(lì)模型波特一勞勒綜合激勵(lì)模型 p249三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行

34、為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。l 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。l 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。l 及時(shí)反饋。及時(shí)反饋。原原 則則 （四）員工的改造與強(qiáng)化（四）員工的改造與強(qiáng)化( (一一) )應(yīng)答行為與操作行為應(yīng)答行為與操作行為 人的一切行為不外乎是這兩類。人的一切行為不外乎是這兩類。 (1)(1)應(yīng)答行為：即古典條件作用理論描述的刺激一反應(yīng)應(yīng)答行為：即古典條件作用理論描述的刺激一反應(yīng)行為。行為。 (2)(2)操作行為：指

35、刺激引起反應(yīng)，而反應(yīng)要導(dǎo)致一定的操作行為：指刺激引起反應(yīng)，而反應(yīng)要導(dǎo)致一定的結(jié)果，這結(jié)果因其不質(zhì)而能結(jié)果，這結(jié)果因其不質(zhì)而能加強(qiáng)或削弱該反應(yīng)。加強(qiáng)或削弱該反應(yīng)。 ( (如圖如圖7676所示所示) ) 三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì) （四）員工的改造與強(qiáng)化（四）員工的改造與強(qiáng)化(二二)改造行為的四種強(qiáng)化手段改造行為的四種強(qiáng)化手段1 正強(qiáng)化正強(qiáng)化2 消退消退3 懲罰懲罰4 負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)三、員工的工作態(tài)度與激勵(lì)激勵(lì)體系激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)依靠領(lǐng)導(dǎo)l做出榜樣l充分溝通l善用表揚(yáng)l真摯情感給予機(jī)會給予機(jī)會l職業(yè)發(fā)展l持續(xù)培訓(xùn)l參與管理健全制度健全制度l考核制度l分配

36、制度l晉升制度l獎(jiǎng)勵(lì)制度營造文化營造文化l企業(yè)精神l企業(yè)目標(biāo)l企業(yè)風(fēng)氣鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制工資工資+ +獎(jiǎng)金激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)企業(yè)勞動(dòng)企業(yè)勞動(dòng)競賽活動(dòng)競賽活動(dòng)激勵(lì)激勵(lì)企業(yè)思想政企業(yè)思想政治工作激勵(lì)治工作激勵(lì)干部任用干部任用機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)舊金字塔舊金字塔產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)+ +工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)考核考核激勵(lì)激勵(lì)企業(yè)文化企業(yè)文化激勵(lì)激勵(lì)新金字塔新金字塔FOREMOSTFull Spectrum Organization Employee Motivation Strategyis a strategy-driven conceptual process,

37、 created to motivate the total organization.n Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative opti

38、ons for aligning individual motivation with the business strategy and goals.n Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal

39、-oriented performance, and achievement.PrinciplesJ 工資（獎(jiǎng)金）工資（獎(jiǎng)金）J 福利福利J 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)形式激勵(lì)形式物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)激勵(lì)形式激勵(lì)形式精神激勵(lì)精神激勵(lì)n目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)n榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)n興趣激勵(lì)興趣激勵(lì)n參與激勵(lì)參與激勵(lì)n內(nèi)在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)n晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)n榜樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)n感情激勵(lì)感情激勵(lì)n表揚(yáng)激勵(lì)表揚(yáng)激勵(lì)n文化激勵(lì)文化激勵(lì)n形象激勵(lì)形象激勵(lì)Ten MotivatorsJ Economic rewardsJ PromotionsJ Formal psychic rewardsJ Informal psychic rewards

40、J Opportunity to growJ LeadershipJ GoalsJ Challenging and stimulating workJ AutonomyJ Fun目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)l 解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。l 描繪未來機(jī)會使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。描繪未來機(jī)會使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。l 在向他人傳達(dá)對未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)。在向他人傳達(dá)對未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)。l 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述。精神激勵(lì)精神激勵(lì)參與激勵(lì)參與激勵(lì)C 班組民主化管理班組民主

41、化管理C 合理化建議制度合理化建議制度C “推動(dòng)推動(dòng)”運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)C 一日廠長制一日廠長制C “開放式管理開放式管理”C 職工持股職工持股C 收益分成收益分成C 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵(lì)精神激勵(lì)n目標(biāo)結(jié)合原則目標(biāo)結(jié)合原則n物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則n外激和內(nèi)激相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)自我評價(jià)和自信的氣氛中工作。”n正激與負(fù)激相結(jié)合原則正激與負(fù)激相結(jié)合原則n按需激勵(lì)原則按需激勵(lì)原則n民主公正原則民主公正原則激勵(lì)的原則激勵(lì)的

42、原則企業(yè)文化企業(yè)文化引發(fā)管理革命與企業(yè)文化熱潮的引發(fā)管理革命與企業(yè)文化熱潮的“四重奏四重奏”n日本的管理藝術(shù)日本的管理藝術(shù)nZ Z理論理論n公司文化公司文化n追求卓越追求卓越 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境 對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素 價(jià)值觀價(jià)值觀 組織的基本思想和信念，它們本身就形成了企業(yè)文化的核心 英雄人物英雄人物 把企業(yè)的價(jià)值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模 禮節(jié)和儀式禮節(jié)和儀式 公司日常生活的慣例和常規(guī)，向職工們表明對他們所期望的行為模式 文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò) 組織內(nèi)部主要的（但非正式的）聯(lián)系手段，也可說是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”企業(yè)文化的要素企業(yè)文化的要素企業(yè)文化企業(yè)

43、文化美阿倫肯尼迪 特倫斯迪爾，公司文化，生活讀書新知三聯(lián)書店，1989年10月第一版所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化企業(yè)文化精神層精神層n企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)n企業(yè)精神企業(yè)精神n企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)風(fēng)氣n企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)n企業(yè)道德企業(yè)道德制度層制度層n管理制度管理制度n特殊制度特殊制度n企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)風(fēng)俗物質(zhì)層物質(zhì)層n企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色n廠容廠貌廠容廠貌n產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝n企業(yè)的工藝設(shè)備特性企業(yè)的工藝設(shè)備特性n廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌廠徽、廠旗、廠服

44、、廠花、廠歌n企業(yè)的文化體育生活設(shè)施企業(yè)的文化體育生活設(shè)施n企業(yè)造型或紀(jì)念建筑企業(yè)造型或紀(jì)念建筑n紀(jì)念品紀(jì)念品n文化傳播網(wǎng)絡(luò)文化傳播網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)形象企業(yè)形象理念形象理念形象行為形象行為形象精神層精神層制度層制度層物質(zhì)層物質(zhì)層視覺形象視覺形象企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化與企業(yè)形象企企業(yè)業(yè)文文化化企業(yè)形象企業(yè)形象公公 眾眾傳播媒介傳播媒介企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化企業(yè)文化精神層制度層物質(zhì)層企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)l 以系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待企業(yè)文化，正確處理三個(gè)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待企業(yè)文化，正確處理三個(gè)層次的關(guān)系層次的關(guān)系l 吸取中國傳統(tǒng)文化的精髓，提煉有特色的企業(yè)

45、精神l 擺正企業(yè)家的位置，充分發(fā)揮企業(yè)家的作用沃爾瑪?shù)膬r(jià)值觀沃爾瑪?shù)膬r(jià)值觀n “鄉(xiāng)土”理念n 顧客第一給我一個(gè)W！給我一個(gè)A！給我一個(gè)L！給我一個(gè)M！給我一個(gè)A！給我一個(gè)R！給我一個(gè)T！拼起來是什么？沃爾瑪沃爾瑪( (Warl-Mart) )！誰是第一？顧客！誰是第一？顧客！太陽下山規(guī)則超越客戶的期望十英尺的態(tài)度l 企業(yè)基本目標(biāo)每一個(gè)員工的責(zé)任企業(yè)基本目標(biāo)每一個(gè)員工的責(zé)任 顧客完全滿意 Total Customer satisfaction (TCS)l 主要處事信念一貫的處事原則主要處事信念一貫的處事原則 尊重個(gè)人，以禮待人 Constant Respect for People 操守完美，

46、誠信不渝 Uncompromising Integrityl 主要進(jìn)取精神達(dá)到同業(yè)之冠主要進(jìn)取精神達(dá)到同業(yè)之冠 堅(jiān)持6個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；6-Sigma Quality 全面縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期；Cycle Time Reduction 成為產(chǎn)品和制造技術(shù)的領(lǐng)先者；Product and Manufacturing Leadership 增進(jìn)企業(yè)利潤。Superior Financial Performancel 提供人人參與、集體協(xié)作、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境提供人人參與、集體協(xié)作、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境 肯定個(gè)人尊嚴(yán) Individual Dignity Entitlement (IDP)摩托羅拉企業(yè)文化概覽

47、摩托羅拉企業(yè)文化概覽摩托羅拉的價(jià)值觀摩托羅拉的價(jià)值觀摩托羅拉的價(jià)值觀摩托羅拉的價(jià)值觀J 保持對人不變的尊重保持對人不變的尊重J 以以“誠、諾、信誠、諾、信”為信條為信條J 平等、開放、民主、授權(quán)平等、開放、民主、授權(quán)J 團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神J 使用人、培育人、發(fā)展人使用人、培育人、發(fā)展人摩托羅拉與人摩托羅拉與人n 不斷縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期；n 提供一流產(chǎn)品和服務(wù)；n 滿足顧客的任何合理要求；n 設(shè)法超出顧客的最高期望值；n 始終堅(jiān)持誠信不渝的商業(yè)道德。摩托羅拉的實(shí)踐摩托羅拉的實(shí)踐TCSn 管理者自己要做到，更要鼓勵(lì)、要求每一個(gè)員工做到； 成立“顧客完全滿意小組（TCS）”，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神；n 開展TCS竟賽

48、活動(dòng)，深化觀念，促進(jìn)交流，推廣范例，激勵(lì)精神；n 積極及時(shí)反饋和鼓勵(lì)。顧客完全滿意：如何做？顧客完全滿意：如何做？顧客完全滿意：人人做！顧客完全滿意：人人做！摩托羅拉的實(shí)踐摩托羅拉的實(shí)踐 - IDEIDE肯定個(gè)人尊嚴(yán)（肯定個(gè)人尊嚴(yán)（Individual Dignity Entitlement）“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”是一種各級主管與員工之間一對一、面對面的對話與溝通形式，每個(gè)季度進(jìn)行一次，旨在加強(qiáng)公司、主管與員工的雙向交流，確保員工的需要和利益與公司的生存發(fā)展的需要達(dá)到完美的結(jié)合，使公司成為員工的最佳選擇。I 真正而有意義的工作I 了解實(shí)現(xiàn)成功所需的因素I 目前與將來的培訓(xùn)都已得到妥善安排I 在摩托羅

49、拉有明確的個(gè)人職業(yè)前景I 及時(shí)、中肯而有助益的反饋I 無偏見的工作環(huán)境J 您是否擁有一份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作？J 您是否了解能勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識？J 您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄?？J 您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動(dòng)？J 過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達(dá)成工作目標(biāo)的中肯的反饋？J 您的個(gè)人情況，性別，文化傳統(tǒng)是否得到正確地對待而不影響您的成功？肯定個(gè)人尊嚴(yán)（肯定個(gè)人尊嚴(yán)（Individual Dignity Entitlement）摩托羅拉的實(shí)踐摩托羅拉的實(shí)踐 - IDE

50、IDE& 每個(gè)員工都有權(quán)利和義務(wù)接受教育培訓(xùn)；每個(gè)員工都有權(quán)利和義務(wù)接受教育培訓(xùn)；& 實(shí)現(xiàn)每年每人實(shí)現(xiàn)每年每人4040小時(shí)最低培訓(xùn)要求；小時(shí)最低培訓(xùn)要求；& 教育培訓(xùn)緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；教育培訓(xùn)緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；& 教育培訓(xùn)是長期的、不斷的過程；教育培訓(xùn)是長期的、不斷的過程；& 管理層要保證對教育培訓(xùn)的投入：管理層要保證對教育培訓(xùn)的投入：& 培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用/ / 總工資費(fèi)用總工資費(fèi)用4% 4% （US US 一般比例一般比例1%2%1%2%）摩托羅拉的實(shí)踐摩托羅拉的實(shí)踐 - 教育與培訓(xùn)教

51、育與培訓(xùn)摩托羅拉員工教育培訓(xùn)的政策和實(shí)踐摩托羅拉員工教育培訓(xùn)的政策和實(shí)踐& 海爾精神敬業(yè)報(bào)國，追求卓越& 海爾作風(fēng)迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)& 海爾哲學(xué)中正之道（中和，公正；大中至正）& 海爾經(jīng)營理念企業(yè)現(xiàn)代化；市場全球化；經(jīng)營規(guī)?；柶髽I(yè)文化海爾企業(yè)文化海爾管理模式海爾管理模式日清日高（OEC管理法） 三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 四等級動(dòng)態(tài)考核 多元化工資福利管理（計(jì)件、薪點(diǎn)、崗位技能；質(zhì)量否決） 6S自檢（整理、整頓、清理、整潔、素養(yǎng)、安全） 精神激勵(lì)海爾文化與管理海爾文化與管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)l 以系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待企業(yè)文化，正確處理三個(gè)層次的關(guān)系l 吸取中國傳統(tǒng)文化的精

52、髓，提煉有特色的企業(yè)吸取中國傳統(tǒng)文化的精髓，提煉有特色的企業(yè)精神精神l 擺正企業(yè)家的位置，充分發(fā)揮企業(yè)家的作用企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)同仁堂精神同仁堂精神同仁堂店訓(xùn)同仁堂店訓(xùn)n節(jié)約節(jié)約lWHAT：減少任務(wù)，只做需要做的lWHY：成為世界成本領(lǐng)先者的關(guān)鍵n靈活性靈活性l WHAT：減少層級l WHY：通過加強(qiáng)溝通和強(qiáng)化個(gè)人責(zé)任來建立適應(yīng)迅速變化的世界的迅速決策機(jī)制n創(chuàng)造性創(chuàng)造性l WHAT：發(fā)揮新思想創(chuàng)新l WHY：通過更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)提高顧客滿意程度和經(jīng)營邊際n所有權(quán)所有權(quán)l(xiāng) WHAT：信任別人的自信心，授權(quán)于他人自由行動(dòng)的自信心以及參與關(guān)系到公司和部門命運(yùn)的高層事務(wù)的自信心l WHY：賦

53、予個(gè)人更多的責(zé)任、能力去迅速而獨(dú)立地行動(dòng)。應(yīng)該提高工作滿足感以及對風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的理解。鑒于授權(quán)的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務(wù)只占一小部分通用電氣的價(jià)值觀通用電氣的價(jià)值觀l WHAT：對于承諾進(jìn)取、分享遠(yuǎn)景以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的持久熱情l WHY：為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而重整人馬n坦率坦率/ /開放開放l WHAT：全面而經(jīng)常地與個(gè)人和組織分享信息（表揚(yáng)等）l WHY：使員工了解個(gè)人、職責(zé)以及部門地位的關(guān)鍵n簡化簡化l WHAT：努力實(shí)現(xiàn)簡潔、明了，“最好、最簡單的結(jié)論”越少越好l WHY：降低復(fù)雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優(yōu)化設(shè)計(jì)和降低成本通用電氣的價(jià)值觀通用電氣的價(jià)值觀n回報(bào)回報(bào)l WH

54、AT：對風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績的相應(yīng)的承認(rèn)與補(bǔ)償在承認(rèn)團(tuán)隊(duì)整體作用的前提下個(gè)人之間會有不同l WHY：吸引和激勵(lì)產(chǎn)生更多的樂于完成通用電氣目標(biāo)的個(gè)人的需要n現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)l WHAT：客觀表述現(xiàn)實(shí)而非個(gè)人意愿l WHY：設(shè)立前景目標(biāo)制定制勝戰(zhàn)略以及取得廣泛共識的關(guān)鍵n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的價(jià)值觀通用電氣的價(jià)值觀n誠實(shí)誠實(shí)l WHAT：從不無視事實(shí)，遵守國際業(yè)務(wù)中涉及的各地法律的精神和條款l WHY：取得在全球各地發(fā)展和壯大的權(quán)利的關(guān)鍵。一個(gè)相關(guān)人投資的股東、購買產(chǎn)品的顧客、支持我們的社區(qū)、依賴公司的雇員，都希望并應(yīng)該得到我們的明確的承諾：在每時(shí)每處的每個(gè)行為都保持誠實(shí)l WHAT：公正評價(jià)每一個(gè)人的才能和貢獻(xiàn)不論是

55、好是壞l WHY：團(tuán)隊(duì)合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價(jià)值觀，即在任何環(huán)境下，個(gè)人都將得到公正的對待n個(gè)人個(gè)人尊嚴(yán)尊嚴(yán)z君子和而不同，小人同而不和。 論語子路z夫和實(shí)生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣。 國語鄭語z和如羹焉，水火醯醢鹽梅以烹魚肉，燀之以薪，宰夫和之，齊之以味，濟(jì)其不及，以泄其過。君子食之，以平其心。君臣亦然，君所謂可，而有否焉，臣獻(xiàn)其否，以成其可。君所謂否，而有可焉，臣獻(xiàn)其可，以去其否。是以政平而不干，民無爭心。若以水濟(jì)水，誰能食之?若琴瑟之專壹一，誰能聽之?同之不可也如是。 晏子左傳昭公20年什么是什么是“和諧和諧”？中國傳統(tǒng)文化的精

56、髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧和，是不同事物的相成相濟(jì)，是多樣性的統(tǒng)一，它承認(rèn)矛盾，是矛盾和，是不同事物的相成相濟(jì)，是多樣性的統(tǒng)一，它承認(rèn)矛盾，是矛盾發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同間的差異。表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作、鬧不團(tuán)結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，事，要理解忍讓，不要小題大作、

57、鬧不團(tuán)結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，則要堅(jiān)持原則、一絲不茍。表現(xiàn)在上下級關(guān)系上，同是下級對上級的則要堅(jiān)持原則、一絲不茍。表現(xiàn)在上下級關(guān)系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂一言堂”；和則是上下級的互相；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂眾言堂”。什么是什么是“和諧和諧”？中國傳統(tǒng)文化的精髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧 崇仁厲義崇仁厲義 愛人/克己復(fù)禮為仁/人而不仁，如禮何?/孔子曰：能行五者于天下，為仁矣。請問之。曰：恭，寬，信，敏，惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人!/重義輕利/

58、義，然后取/放于利而行，多怨 德治，仁政德治，仁政為政以德，譬似北辰，居其所，而眾星共之/道之以政，齊之以刑，民免而無恥。道之以德，齊之以禮，有恥且格/務(wù)德而不務(wù)刑/不以仁政，不能平治于天下 中庸之道中庸之道 過猶不及 家族本位家族本位 老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 協(xié)和萬邦協(xié)和萬邦 懷柔/撫和/順?biāo)资┗?無為而治無為而治 天人合一天人合一中國傳統(tǒng)文化的精髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧德治，仁政德治，仁政z 教化教化：子曰：庶矣哉!冉有曰：既庶矣，又何加焉?曰：富之。曰：既富矣，又何加焉?曰：教之z 正己正己：政者，正也。子帥以正，孰敢不正?/其身正，不令而行；其身不正，雖令不從/躬自

59、厚而薄責(zé)于人z 尊賢使能尊賢使能：后生可畏，焉知來者不如今也?/尊賢使能，俊杰在位/任賢臣者，國家之興也/治國者以積賢為道z 同心同心：同其心，然后可以致其功。是以建治之術(shù)，貴在得賢而同心。中國傳統(tǒng)文化的精髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧怯怯 懦懦吝吝 嗇嗇下下 流流麻木不仁麻木不仁偽偽 謙謙無無 恥恥冥冥 頑頑小小 氣氣爭爭 攘攘無無 味味奸奸 詐詐勇勇 敢敢慷慷 慨慨高高 尚尚和和 藹藹誠誠謙謙 仰仰節(jié)節(jié) 制制宏宏 度度友友 愛愛雅雅 謔謔義義 憤憤血?dú)庵卵獨(dú)庵律萆?侈侈虛虛 浮浮情感激烈情感激烈夸夸羞羞 縮縮荒荒 淫淫俗俗 氣氣諂諂 媚媚濫濫 謔謔嫉嫉 妒妒不足項(xiàng)不足項(xiàng)中項(xiàng)中項(xiàng)過度項(xiàng)過度

60、項(xiàng)中中 庸庸無為而治無為而治中國傳統(tǒng)文化的精髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。事，而民自富；我無欲，而民自樸?！薄笆ト颂師o為之事，行不言之教圣人處無為之事，行不言之教”“治大國，若烹小鮮治大國，若烹小鮮”“無為而無不為無為而無不為”“道法自然道法自然”無為而治無為而治 確立清晰的目標(biāo) 授權(quán) 營造強(qiáng)有力的企業(yè)文化 建立健全規(guī)章制度 作出榜樣怎樣才能無為而治怎樣才能無為而治積極職場的象征：積極職場的象征：C.A.R.E.n C： “創(chuàng)造性溝通創(chuàng)造性溝通”（Creative Communication）n A： “氣氛氣氛”（Atmosphere）“凡事感謝凡事感