跨國經(jīng)營理論與實務(wù)通用通用課件

1、跨國經(jīng)營理論與實務(wù)課件演講與PPT制作商業(yè)PPT制作與報告演講中需要注意的基本問題如下： PPT制作 文字盡量簡單明晰，通俗易懂 言語盡量精簡，能用1個字的，就不用2個字 每頁PPT原則上不超過200字，最小字號20 文字較多的時候，盡量分段落 PPT的顏色搭配要鮮明 能用圖表的就不用文字 結(jié)構(gòu)要清晰順暢，有條理演講與PPT制作商業(yè)PPT制作與報告演講中需要注意的基本問題如下： 報告演講 演講內(nèi)容要緊扣主題 演講的內(nèi)容要有邏輯性 內(nèi)容安排要有合理的結(jié)構(gòu)，前后呼應(yīng)，避免重復(fù) 注重發(fā)掘隱藏在材料、案例和信息背后潛在的本質(zhì)和價值，并將之呈現(xiàn)出來，使演講得到升華 用平實的語言講述一個故事，避免使用書面

2、語言 避免“背誦” 不確定的英文使用首字母跨國經(jīng)營理論與實務(wù) 1. 跨國進入方式 2. 跨國合作戰(zhàn)略 3. 跨國并購戰(zhàn)略第六章 跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營跨國進入要慎重典型案例：戴姆勒-克萊斯勒的合并與拆分Cerberus收購克萊斯勒跨國經(jīng)營理論與實務(wù)跨國進入的影響因素與選擇Why?Where?How?When?What?管理者要回答五個問題：4W1H7跨國經(jīng)營理論與實務(wù)跨國進入的戰(zhàn)略動因一個公司的跨國進入動因往往是一種主導(dǎo)，多種并存市場驅(qū)動型（蘋果、可口可樂）要素驅(qū)動型（中海油）公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（中化集團）研發(fā)驅(qū)動型（戴姆勒-克萊斯勒）風(fēng)險分散與維持競爭平衡8跨國經(jīng)營理論與實務(wù)跨國進入的市場考察跨國公司

3、必須考察東道國市場 市場潛力 市場與公司戰(zhàn)略匹配程度 市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 東道國政府的政策（英特爾）9跨國經(jīng)營理論與實務(wù)跨國進入的時機跟進者 先入者 先吃蛋糕豐厚的回報 經(jīng)驗匱乏，風(fēng)險大 跟進仿效，風(fēng)險低 失去先機第一節(jié) 跨國進入方式貿(mào)易式進入投資式進入 間接出口 直接出口 契約式 直接投資式戰(zhàn)略聯(lián)盟 非正式合作 公司契約 股權(quán)式換個角度分析跨國進入換個角度分析跨國進入要以動態(tài)的方式管理跨國進入案例：索尼公司進入美國市場 先打開市場，再跨國進入謹(jǐn)慎的評估東道國市場 箭在弦上，不得不發(fā)東道國政策帶來危機 轉(zhuǎn)折點上，抓住機會抓住跨國進入的準(zhǔn)確時機要以動態(tài)的方式管理跨國進入案例：3M公司的出口戰(zhàn)略三原則

4、 FIDO “捷足先登，先發(fā)制人” “制造一點，銷售一點” 雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來銷售產(chǎn)品跨國經(jīng)營理論與實務(wù) 1. 跨國進入方式 2. 跨國合作戰(zhàn)略 3. 跨國并購戰(zhàn)略第六章 跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營跨國合作戰(zhàn)略契約式跨國投資進入直接投資式 獨資 合資國際契約經(jīng)營 跨國公司在東道國的公司中不擁有股權(quán) 以契約的方式與東道國的公司保持密切聯(lián)系 為東道國的公司提供與股權(quán)沒有直接聯(lián)系的資金、技術(shù)、管理、銷售渠道等 從中獲取各種利益國際契約經(jīng)營許可證協(xié)議（荷蘭好聲音）特許經(jīng)營（可口可樂，星巴克，肯德基）合同制造（P&G）OEM制造商（貼牌銷售，格蘭仕，松下，日立）國際轉(zhuǎn)包（轉(zhuǎn)包大戶格蘭仕）交鑰匙工程（煉油廠）管理合同

5、（環(huán)球航空，希爾頓）國際契約經(jīng)營優(yōu)點與特征 對跨國公司來說，以轉(zhuǎn)讓技術(shù)、提供服務(wù)、合作生產(chǎn)，以獲取利潤 對東道國來說，可以更多地?fù)碛衅髽I(yè)控制權(quán)，獲得先進技術(shù)、管理經(jīng)驗和產(chǎn)品 可為跨國公司今后的直接投資做準(zhǔn)備（星巴克） 跨國公司需要擁有技術(shù)、管理、生產(chǎn)上的優(yōu)勢和能力，憑借這些能力加強對東道國企業(yè)的控制國際合作經(jīng)營定義 跨國企業(yè)與東道國企業(yè)共同投資組建企業(yè) 在東道國法律管轄范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動 共同管理，共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險國際合作經(jīng)營特征 投資者至少來自2個國家或地區(qū) 合資企業(yè)是有東道國國籍的獨立法人 各方提供的資產(chǎn)（有形&無形）都折算成股份，按股權(quán)分享利潤，分擔(dān)虧損 根據(jù)協(xié)議與合同，制定公司章

6、程，建立合資企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，共同管理企業(yè) 合資企業(yè)所有制形式跟規(guī)模有關(guān)國際合作經(jīng)營合資經(jīng)營的優(yōu)勢 減少或避免政治風(fēng)險 享受外資優(yōu)惠政策的同時，還可獲得國民待遇 可利用東道國合作伙伴與政府和社會各界的公共關(guān)系與銷售渠道 技術(shù)入股，資金投入小 合資經(jīng)營過程中積累在東道國經(jīng)營和銷售的經(jīng)驗，“邊賺錢邊學(xué)習(xí)”，為控股乃至獨資做準(zhǔn)備國際合作經(jīng)營對東道國貢獻(xiàn) 彌補東道國資金缺口，不增加國家負(fù)擔(dān) 東道國企業(yè)可以廠房、設(shè)備等入股，節(jié)省資金 一榮俱榮，一損俱損，加強各方合作和協(xié)調(diào)配合 引進外國先進技術(shù)，加快國家技術(shù)進步進程 學(xué)習(xí)和掌握先進的管理方法、技能和經(jīng)驗 有利于發(fā)展出口 擴大勞動就業(yè)機會，促進人才培養(yǎng)，提

7、高勞動者素質(zhì) 促進東道國經(jīng)濟發(fā)展國際合作經(jīng)營缺點 國外投資者對合資企業(yè)的控制程度比獨資方式低得多 投資雙方的利益往往不一致 文化沖突帶來管理和決策上的矛盾 技術(shù)外泄國際合作經(jīng)營國際合資經(jīng)營的其他原因（發(fā)達(dá)國家之間的合資） 交易成本 學(xué)習(xí)知識的愿望相互依存，互補（索尼愛立信）跨國公司的控股51%=100%49%=0降低經(jīng)營風(fēng)險把握長期發(fā)展方向減少文化沖突核心技術(shù)壟斷跨國公司的控股的本質(zhì) 跨國公司對外直接投資的方式選擇是一種動態(tài)的管理 合資經(jīng)營是跨國公司本土化發(fā)展的過渡形式，旨在學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗（惠普在日本） 通過獲得人事、品牌決策和投資選擇的控制權(quán)，實現(xiàn)全球戰(zhàn)略進入方式的動態(tài)管理案例：P&G在中國

8、 1988年8月 第一家合資 陸續(xù)開設(shè)合資 1998年 獨資化開始 2002年 99%持有進入方式的動態(tài)管理案例：德國漢高在中國 1993年 與天津合成洗滌劑廠合資，天津合成70%，漢高20%，德國發(fā)展銀行10% 廣告費用的分歧促使股權(quán)轉(zhuǎn)讓 1994年 漢高750萬美元收購25%股權(quán) 1995年 1200萬美元收購25%股權(quán) 2001年 徹底獨資進入方式的動態(tài)管理案例：星巴克在中國 1999年最初特許經(jīng)營方式進入北京 2003年在上海合資公司股份5%增持至50% 2006年與美心公司合資成都星巴克公司，并以51%控股廣州美心 2006年收購北京美大咖啡公司90%股份，并收回京津地區(qū)經(jīng)營權(quán)跨國進

9、入戰(zhàn)略的本質(zhì)控股、獨資經(jīng)營合資經(jīng)營、跨國并購契約經(jīng)營貿(mào)易進入全球戰(zhàn)略目標(biāo)跨國經(jīng)營理論與實務(wù) 1. 跨國進入方式 2. 跨國合作戰(zhàn)略 3. 跨國并購戰(zhàn)略第六章 跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營什么是并購？購并（Merger/Acquisition）ABA+=合并（consolidation）ABC+=什么是跨國并購？引導(dǎo)案例通用汽車收購韓國大宇汽車思考：1. 為什么大宇第一次招標(biāo)吸引了眾多知名公司？2. 為什么通用最后還要收購大宇？跨國并購原因 迅速獲得市場勢力（尤其是橫向并購）目標(biāo)公司價值被低估獲取協(xié)同效應(yīng)（管理、經(jīng)營）短時間內(nèi)取得規(guī)模性加快在東道國培育核心競爭力適應(yīng)國際環(huán)境變遷跨國并購類型按并購方與被并購方的行業(yè)相互關(guān)系劃分 橫向并購(Horizontal Merger) 縱向并購(Vertical Merger) 混合并購（Conglomerate Merger）跨國并購類型按并購是否取得目標(biāo)公司的同意與合作劃分 友好收購 敵意收購 （毒丸計劃，米塔爾惡意收購阿塞洛）跨國并購類型按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分 杠桿收購(Leveraged Buy-Out) 非杠桿收購 跨國并購?fù)瓿删蜆?biāo)志著代表跨國進入成功了嗎？什么是并購整合？1+1=？1+12跨國公司期望并購整合重要性惠普與康柏的并購案70/70GE總裁韋利奇在耶魯大學(xué)談?wù)喜①徴?/p>