企業(yè)破產(chǎn)原因資料課件

1、 第九組 企業(yè)倒閉的六大原因成員：一、企業(yè)倒閉的主要原因企業(yè)所處行業(yè)的歷史、規(guī)模管理者及其管理風(fēng)格的影響管理人員的態(tài)度和疏忽企業(yè)和利益相關(guān)者的互動(dòng)企業(yè)政策企業(yè)總體環(huán)境倒閉原因原因一：企業(yè)總體環(huán)境 企業(yè)總體環(huán)境凝聚了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治和社會(huì)因素以及外國(guó)相關(guān)因素。 以房地美與房利美為例：受美國(guó)次貸危機(jī)的影響，美國(guó)房地產(chǎn)抵押貸款巨頭房地美、房利美于2008年7月身陷700億美元虧損困境。 受美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫破裂沖擊，房利美和房地美目前陷入全面危機(jī)。在過(guò)去一年，兩大機(jī)構(gòu)的損失已超過(guò)140億美元。美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)保爾森表示，房利美和房地美的問(wèn)題使金融市場(chǎng)面臨系

2、統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。 盡管金融機(jī)構(gòu)對(duì)次貸衍生產(chǎn)建立了精巧繁雜的定價(jià)和評(píng)級(jí)模型，但面對(duì)2008年年末美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格突然逆轉(zhuǎn)的實(shí)際情況，模型的前提假設(shè)和市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重偏離，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)功能失效，引發(fā)投資者的恐慌，并通過(guò)“羊群效應(yīng)”導(dǎo)致放大風(fēng)險(xiǎn)，最后釀成全面性的經(jīng)融危機(jī)。房地美和房利美就是這樣的例子。原因二：企業(yè)政策 企業(yè)政策包括戰(zhàn)略、投資、商務(wù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和行政政策。常見(jiàn)的倒閉程序類(lèi)型包括：創(chuàng)業(yè)公司、盲目增長(zhǎng)型企業(yè)和對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)等。 案例分析 巨人集團(tuán)背景資料 1991年春，史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人新技術(shù)公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”。 1992年巨人高科技集

3、團(tuán)公司成立，史玉柱持股90，注冊(cè)資本1.19億元，下設(shè)8個(gè)分公司，是當(dāng)時(shí)僅次于四通的中國(guó)第二大民營(yíng)企業(yè)。 1993年全國(guó)房地產(chǎn)熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過(guò)，設(shè)計(jì)出來(lái)的方案是38層。下半年，一位領(lǐng)導(dǎo)到巨人集團(tuán)參觀，認(rèn)為位置非常好，建議再高一些，由自用轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，于是，巨人大廈設(shè)計(jì)方案從38層增加到54層，再增至64層。1994年8月，史玉柱突然召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出“第二次創(chuàng)業(yè)總體構(gòu)想”；二次創(chuàng)業(yè)總體目標(biāo)是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化； 1995年2月10日，史主柱下達(dá)“總動(dòng)員令”：發(fā)動(dòng)電腦、保健品、藥品促銷(xiāo)的“三大戰(zhàn)役”；公司組織改為軍隊(duì)編制，并進(jìn)人緊

4、急“戰(zhàn)備”狀態(tài)。 1995年9月，巨人產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動(dòng)“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢(shì)大大減弱，銷(xiāo)售狀況有所回升，但沒(méi)有昔日的高潮迭起。1995年底，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)嚴(yán)峻，財(cái)務(wù)狀況吃緊，史玉柱宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，撤換一批省公司經(jīng)理；成立法律事務(wù)部。 1997年1月12日，巨人危機(jī)爆發(fā)，直接導(dǎo)火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應(yīng)于96年底交付使用。此時(shí)大廈建設(shè)嚴(yán)重拖期，10多名國(guó)內(nèi)購(gòu)樓人士登門(mén)討預(yù)付款某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產(chǎn)啦！巨人公司的四大錯(cuò)誤：盲目追求發(fā)展速度。 盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。 “巨人”的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。 沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在

5、重要位置。原因三：企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng) 古語(yǔ)有云：知己知彼百戰(zhàn)百勝?？芍髽I(yè)不能固步自封，要多與自己的客戶、競(jìng)爭(zhēng)者以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。原因四：管理人員的態(tài)度和疏忽 管理人員或企業(yè)家的特征對(duì)公 司的決策有導(dǎo)向作用，而公司的 決策則關(guān)系到公司的命運(yùn)。案例分析三鹿奶粉事件及其思考 三鹿集團(tuán)1、企業(yè)發(fā)展：1956.2.16 - 2008.12.24（52年）2、三鹿業(yè)績(jī)：產(chǎn)品銷(xiāo)量連續(xù)14年實(shí)現(xiàn)全國(guó)第一，酸牛奶進(jìn)入全國(guó)第二名。3、三鹿集團(tuán)企業(yè)宗旨： 為了大眾的營(yíng)養(yǎng)健康而不懈地進(jìn)取4、三鹿企業(yè)目標(biāo)：瞄準(zhǔn)國(guó)際領(lǐng)先水平，躋身世界先進(jìn)行列。逐鹿中原為一鹿，占領(lǐng)全國(guó)為二鹿，走向國(guó)際為三鹿。三鹿奶

6、粉事件 時(shí)間：2008年6月 -12月 企業(yè)家在過(guò)度利益的驅(qū)使下消做了有害消費(fèi)者利益事件。最后自食其果，受到了法律的制裁，最終公司破產(chǎn)。 導(dǎo)火索：利益三鹿奶粉事件三鹿事件原因分析企業(yè)管理者盲目追求利益最大化，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，違背原則，缺少職業(yè)操守，導(dǎo)致公司走向破產(chǎn)。管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素原因五：管理者及管理風(fēng)格的影響1、管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式。 管理者的管理技能不夠、管理方式不合是很多公司破產(chǎn)的原因。很多管理人員或企業(yè)家只具備有限領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識(shí)，在具體的企業(yè)管理過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下兩方面：2、管理

7、者個(gè)人的性格特征也強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī) 管理人員和企業(yè)家必須根據(jù)環(huán)境的變化和環(huán)境中的機(jī)會(huì)對(duì)決策進(jìn)行預(yù)測(cè)和調(diào)整。但許多現(xiàn)存的公司具有惰性，不對(duì)每一種威脅進(jìn)行察覺(jué)，同時(shí)也不能完全調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)方式以適應(yīng)環(huán)境的變化。案例： 從2001年春起，思科遭受了意想不到的沉重打擊，一年之內(nèi)股價(jià)蒸發(fā)了88%。而在這之前，思科的管理人員沒(méi)有一個(gè)人會(huì)想到思科會(huì)落魄到這個(gè)地步。高管認(rèn)為，思科已保持了40個(gè)季度的持續(xù)增長(zhǎng)，難道未來(lái)不也可以繼續(xù)保持這種增長(zhǎng)嗎？ 更為可悲的是，即便有證據(jù)顯示形勢(shì)不妙的時(shí)候，思科仍然固執(zhí)地堅(jiān)持固有的美麗設(shè)想。就連華爾街都擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場(chǎng)將崩潰時(shí)，CEO錢(qián)伯斯仍然樂(lè)觀地預(yù)測(cè)年增長(zhǎng)率可達(dá)到5

8、0%。 原因六：企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè) 本身的歷史與規(guī)模影響企業(yè)所處行業(yè)的影響 企業(yè)所處的行業(yè)不同，在相同社會(huì)環(huán)境、相同財(cái)務(wù)狀況的下，其面臨的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和破產(chǎn)概率也大不相同。因?yàn)椴煌袠I(yè)面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)不同，其市場(chǎng)需求和市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品依賴度不同，市場(chǎng)上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也不同。這就造成不同市場(chǎng)上的企業(yè)在同一時(shí)期內(nèi)，有些企業(yè)繁榮發(fā)展，而有些企業(yè)則步履維艱。因此，在企業(yè)成立初期進(jìn)行項(xiàng)目選擇和目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，要認(rèn)清政策與市場(chǎng)形勢(shì)，選擇在這一時(shí)期內(nèi)，發(fā)展?fàn)顩r較好的行業(yè)，對(duì)企業(yè)初期發(fā)展和資本積累具有重要作用。 此外，同行業(yè)破產(chǎn)有傳染效應(yīng)，特別是高杠桿公司，其破產(chǎn)概率更高。企業(yè)自身歷史的影響 部分歷史悠久的企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程

9、中，其經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)業(yè)模式已經(jīng)形成一種固定模式，在市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)展中，企業(yè)不能夠及時(shí)更改企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，造成企業(yè)不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，從而導(dǎo)致企業(yè)與市場(chǎng)脫節(jié)，造成企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足市場(chǎng)需求，從而造成資金斷鏈、現(xiàn)金流不足，進(jìn)而產(chǎn)生破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。案例： 柯達(dá)過(guò)去當(dāng)市場(chǎng)老大靠的就是膠片，而現(xiàn)在的數(shù)字時(shí)代，沒(méi)有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)隨時(shí)處于危險(xiǎn)的狀態(tài)，過(guò)去的一切都會(huì)在瞬間貶值?？逻_(dá)長(zhǎng)期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門(mén)，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門(mén)的沖擊，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門(mén)結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯(cuò)失良機(jī)。

10、 案例分析： 愛(ài)多CVD27歲帶領(lǐng)愛(ài)多VCD創(chuàng)下27億的產(chǎn)值；在美國(guó)接受美國(guó)記者采訪；股票從頭一天的6塊錢(qián)第二天瘋漲到68塊美金；接受過(guò)荷蘭飛利浦總部最高規(guī)格的接待-紅地毯加私人飛機(jī)；邀請(qǐng)張藝謀導(dǎo)演和成龍拍攝“愛(ài)多VCD，好功夫！”廣告風(fēng)靡一時(shí)；1996年以8200萬(wàn)元拿下中央電視臺(tái)天氣預(yù)報(bào)后5秒鐘的廣告標(biāo)版；1996年產(chǎn)值2億元、1997年猛躥到16億元，1997年底以2.1億元的標(biāo)價(jià)成為CCTV新聞聯(lián)播后五分鐘的廣告“標(biāo)王”；當(dāng)年產(chǎn)值飆升到27億元。1999年4月17日，愛(ài)多股東之一在羊城晚報(bào)上發(fā)表“股東授權(quán)聲明”，愛(ài)多危機(jī)正式爆發(fā)。愛(ài)多危機(jī)爆發(fā)后，胡志標(biāo)被迫去職。2000年4月份，胡志標(biāo)因涉