人力資源管理概論(7章)課件

1、 第七章企業(yè)績效管理體系【本章提要】本章重點闡明了企業(yè)績效和績效管理的概念，論述了以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系的構建思想和方法，系統(tǒng)研討了關鍵績效指標體系的演進過程和開發(fā)方法，對績效管理在企業(yè)中的實施過程進行了詳細的論述。并且，通過一個全景案例展示了企業(yè)績效管理體系的全貌。 課程目標通過對本章內容的學習，應了解和掌握如下問題： 1.什么是企業(yè)績效？什么是績效管理？績效管理的核心思想是什么？ 2.績效管理實踐中常見的問題有哪些？ 3.什么是以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系？是如何構建的？ 4.績效管理體系和人力資源管理體系的關系是什么？ 5.指標體系在績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？ 6.什么是關鍵績

2、效指標？關鍵績效指標如何開發(fā)？ 7.平衡計分卡的核心思想是什么？如何應用？需要注意什么問題？ 8.績效管理實施過程包括哪些環(huán)節(jié)？目標體系如何建立？監(jiān)控體系如何建立？績效考評常見的方法有哪些，應該注意哪些問題？ 9.溝通在真?zhèn)€績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？應該如何溝通？ 【開篇案例】AAA集團績效考核的困惑和郁悶 AAA集團為一家民營企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經歷了不同時期的曲折，成長為一個綜合性企業(yè)集團群體，主要投資領域是城市燃氣、燃氣機械、生命科技和地產開發(fā)，在國內和境外擁有2個上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產50多億元。6

3、0多個全資、控股公司和分支機構分布在國內20多個省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃氣是AAA集團的支柱產業(yè)，以城市燃氣運營為主業(yè)。除了少數新開發(fā)的項目外，更多的是通過購并當地原有的經營不善的國有企業(yè)實現快速擴張，至今已氣化30多個城市。2001年5月在香港上市，是國內目前規(guī)模最大的民營城市燃氣專業(yè)運營商之一。2001年、2002年AAA燃氣連續(xù)被美國福布斯評為全球最佳小公司，并入選亞洲周刊國際華商500強。 應該說，AAA集團是一個發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領導人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對而言比較完備的管理體系。績效考核作為人力資源管理最重要的內容自然也在其中。AAA

4、集團的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對于普通員工和管理者分開進行考核。相應的也設計了一系列表格來支持考核體系的實現。此外，考核結果與員工的獎金掛鉤的機制也確立了起來?！鹃_篇案例】（續(xù)） 但是，實際情況是績效考核最后變成了AAA集團管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應付，同時感覺要打出一個準確的分數真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分數這個敏感問題上也都不愿意多談。當然，最終的考核分數也打了出來，也與獎金掛了鉤。但是對于很多管理者和員工來說，績效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能

5、不做的工作。之所以不得不做，是因為畢竟獎金發(fā)放和人員晉升還需要依據。但是，績效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對于集團領導者來說，面臨著困惑：設計得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？ 對AAA集團經過系統(tǒng)分析之后發(fā)現，重要的問題有以下幾個方面：第一、考核指標的設置沒有指導原則，到底怎么設各有各的說法和做法；第二、指標完成情況沒有清晰的評價標準，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過場現象突出，為考核而考核；第四，考核結果集中趨勢明顯，是考核結果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機制缺失，管理者甚至害怕和員工就考核結果進行溝通；第六，對考核制度的宣傳培訓以及考核方法的培訓幾乎沒有。而且，從

6、大的方面來說，AAA集團整個績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒有什么關系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實施了。就是要營造一個公平得氣氛，也沒有辦到?？瓷先ズ芡陚涞目己梭w系，用起來卻到處都是問題。 應該說，AAA集團面臨的問題和困惑很多企業(yè)都有體會。那么，對于企業(yè)來說，績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問題。 主要內容 第一節(jié) 企業(yè)績效與績效管理的概念第二節(jié) 以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系 第三節(jié) 關鍵績效指標體系第四節(jié) 績效管理實施過程 第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念企業(yè)績效的概念（1）

7、績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。只要有需求、有目標，就有績效。 如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響的話，績效往往就會與這些因素等同起來。改變這些因素能產生良好的結果時，控制這些因素也就等于控制了績效。 企業(yè)績效的概念（2） 我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。 企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，也就是組織的最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。 組織績效和個人績效之間并不是孤立的，二者之間的關系如下圖所示。 個人素質團隊素質組織核心競爭能力個人行

8、為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉換（過程）產出績效管理的概念 績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇枷刖褪菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略。 為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(涉及到企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面)。第二節(jié)以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系一、目前績效管理中的常見問題 企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績效管理成了人力資源部門的責任績效指標設置繁瑣和單一現象并存過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效績效考評結果僅僅服務于獎金分配溝通不足造成績效管理遭

9、遇抵觸 二、以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系的基本假設 企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經得到了文化的改造。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。 企業(yè)組織結構的設置是合理和高效的。 企業(yè)具有足夠的領導力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。 企業(yè)已經建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制。 三、以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系模型關鍵績效指標 戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵四、各級管理者在績效管理實踐中的

10、責任和作用 戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵戰(zhàn)略制定部與管理者企業(yè)管理部門、財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門與崗位企業(yè)管理部門與各級管理者人力資源管理部門五、績效管理體系與人力資源管理體系之間的關系兩個任務：高績效的能力、高績效的狀態(tài) 招聘（選人）進入（用人）培訓（育人）調配、晉升（留人）價值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃課程設置考試認證薪酬制度培訓制度考核評價KPI指標考核制度戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)培訓系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)六、績效管理體系構建的基本思路與方法企業(yè)界目前主要存在六種四散

11、思路和方法構建企業(yè)績效管理體系：（1）基于關鍵績效指標（KPI)的績效管理體系（2）基于平衡計分卡（BSC)績效管理體系（3）基于標桿的績效管理體系（4）基于經濟增加值的績效管理體系（5）面向流程的績效管理體系（6）360度績效管理體系第三節(jié)關鍵績效指標體系一、關鍵績效指標體系的概念 關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷

12、增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。KPI不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據，更重要的是KPI的設置代表了企業(yè)運行管理的價值導向和戰(zhàn)略方向。 戰(zhàn)略導向的KPI指標體系與一般績效考核體系之間的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與

13、運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。

14、與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系的意義使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 二、企業(yè)績效評價指標體系的演進過程 啟示：經營環(huán)境的變化是企業(yè)經營績效評價指標體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績評價時期（19世紀初20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成

15、本業(yè)績評價階段財務業(yè)績評價時期（約20世紀初20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。三、平衡計分卡1992年，羅伯特S卡普蘭（RobertSKaplan）、大衛(wèi)P諾頓（DavidPNorton）在對當時績效測評方面處于領先地位的12家公司進行的項目研究的基礎上，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了論文平衡計分卡：良好績效的測評體系，第一次提出了

16、平衡計分卡的概念。他們1993年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了論文平衡計分卡的實際應用，1996年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了論文把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客角度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既

17、具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。 平衡計分卡的四個方面及其相互關系我們怎樣滿足股東要求財務角度目標測評指標顧客如何要求我們顧客角度目標測評指標我們必須擅長什么內部業(yè)務角度目標測評指標我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度目標測評指標在企業(yè)內應用平衡計分卡的一般步驟 準備 第一輪訪問記錄第一輪研討會 第二輪訪問記錄 第二輪研討會 第三輪研討會 完成 定期檢查和改進 企業(yè)應用平衡計分卡的障礙與困難 企業(yè)實施平衡計分卡的障礙主要表現在以下幾個方面：溝通與共識上的障礙 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 信息交流方面的障礙 對績效考核認識方面的障礙 常見的應用困難主要包括以下

18、一些方面： 指標的創(chuàng)建和量化方面 平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與驅動因素間的關系并不明顯或并不容易量化 實施的成本方面 企業(yè)實施平衡計分卡應注意的問題 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗 提高企業(yè)管理信息質量的要求 正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合 四、關鍵績效指標體系的構建KPI的開發(fā)過程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）部門CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）關鍵的程序指標從下而上從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）環(huán)境參數目標設置的標準目標必須表明達到最終期望結果的活動目標的描述必須具體，不能籠

19、統(tǒng)和抽象目標必須表述行動。比如提高 目標必須涉及與管理者的責任范圍相適應每位管理者的目標數量都應該是有限的 CSF（成功關鍵因素）設置的標準每一個目標必須用至少一個結果CSF和一個努力CSF計測 為每一個CSF開發(fā)的KPI數量必須限制，比如不得超過三個。這樣做是為了限制信息量，減少開發(fā)時間和費用 CSF不僅要包含財務信息，還應該包含非財務信息，確保二者平衡 CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。比如不能說“滿足的客戶數量”，而只能說“客戶滿意程度” CSF應該清晰明確，只能有一種解釋 CSF只涉及需要計測的內容，而不是敘述價值去向。比如不能說“高質量員工”，只能說“員工質量” KPI（關鍵

20、績效指標）設置的標準SMART原則 KPI定義最好使用百分比 KPI定義要包括報告頻率，比如每月、每季或者每年 KPI指標是考核者和被考核者雙方充分溝通達成共識的結果 KPI指標除了目標之外，還應該有一個警戒值 案例P35翟老第四節(jié)績效管理實施過程一、績效管理實施過程 目標/計劃輔導/監(jiān)控評價/檢討反饋/激勵 二、目標體系建立1.目標體系框架 X年戰(zhàn)略規(guī)劃公 司KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標和管理要項改進KPI指標和管理要項分解KPI指標和管理要項改進部 門KPI指標和行為指標分解KPI指標和行為指標改進員 工X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標和管理要項改進分解KPI指標和管理要項分解

21、改進分解KPI指標和x行為指標分解改進公司目標責任書（績效計劃）部門目標責任書（績效計劃）員工考核表（績效計劃）2.績效計劃的確定原則 這里所說的績效計劃，也可以稱之為績效契約、績效合同，是目標體系的組成單元，是看得見摸得著的東西，比如部門的目標責任書、員工績效考核表。績效計劃的確定需要遵循一些基本的原則： 績效計劃是考核者和被考核者的契約 績效計劃是考核者和被考核者雙方充分溝通的結果 績效計劃是考核者和被考核者的契約 包含的內容：約定的績效期間，被考核者要達到 的績效目標是什么？各項工作目標的權重如何分布？如何去評判工作目標的完成情況？績效計劃是考核者和被考核者雙方充分溝通的結果 在溝通的過

22、程中考核者需要向被考核者說明的內容：組織整體的績效目標和計劃是什么？為了完成整體目標，以被考核者的期望是什么？被考核者的工作標準是什么？完成期限如何確定？被 考核者需要向考核者表達的內容：自己對工作目標的認識是什么？自己設想將如何完成工作？自己對所承擔的工作的疑惑是什么？自己需要哪些資源和支持？3.績效計劃的確定程序 準備階段 1、準備信息：組織、部門、個人； 2、溝通方式確定與準備。溝通階段確認階段 溝通階段要遵循的一些基本原則相對寬松和良好的環(huán)境與氣氛，盡可能減少環(huán)境和氣氛帶來的壓力，同時減少來自外界的干擾 雙方在溝通中是一種相對平等的關系，都應該認真聽取對方的一件和建議 應該承認被考核者

23、是自己所負責業(yè)務領域的專家，因此確定衡量標準時應該更多的發(fā)揮被考核者的主動性，更多的提取被考核者的建議和意見 考核者的責任主要在于如何使被考核者的工作目標和整個業(yè)務單元或者這個組織的目標結合在一起 雙方應該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權威代替員工進行決定。實踐證明，被考核者自己做決定的成分越大，績效管理的阻力越小，最終越容易成功 確認階段需要確認的內容經過認真的準備和充分的溝通之后，形成了初步的績效計劃。最后還需要對績效計劃進行審定和確認，以保證績效計劃完成了以下的結果和目的： 績效目標和計劃與被考核者的工作指責是一致的 被考核者的工作目標與公司的組織的總體目標緊密相聯(lián)，并且被考核

24、者清楚的知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系 考核者和被考核者對被考核者的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、在完成任務過程中享有的權限都達成了共識 考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助 形成了一個經過雙方確認的文檔，該文檔中包含員工的工作目標、衡量工作目標完成情況的標準或者方法、各個工作目標的權重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認。 三、績效監(jiān)控體系的建立1.績效溝通的必要性 在績效計劃確定完成到考核期末績效評價之間，考核者有一個重要的責任就是準確把握組織或者部門的運作狀況，與被考核

25、者保持持續(xù)的溝通。這是非常重要和必要的。一方面，競爭的需要迫使企業(yè)不斷地進行改進和調整。 另一方面，從管理的角度來講，即使沒有大的環(huán)境變化和調整，考核者和被考核者也都需要溝通。對于企業(yè)的各級管理者來說，很難做到定期的和每一個員工都進行程度相同的溝通，需要一個能夠準確反饋各級工作節(jié)點狀態(tài)的信息系統(tǒng)為管理者提供支持，這就是績效監(jiān)控體系。 2.績效監(jiān)控體系的設計原則 經營戰(zhàn)略對監(jiān)控體系貫穿始終。績效監(jiān)控體系的設計應該注重覆蓋監(jiān)控企業(yè)管理與運營全過程的關鍵績效指標（KPI）。因為，所有這些關鍵績效指標在開發(fā)時都指向企業(yè)戰(zhàn)略，保障了各業(yè)務模塊指標之間清晰的關系。 監(jiān)控重點放在關鍵業(yè)績指標上。在監(jiān)控指標體

26、系的設計中，應該力求抓住對管理與業(yè)務流程起關鍵作用的業(yè)績指標，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。 3.績效監(jiān)控體系的設計思路 績效監(jiān)控表KPI庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（3）統(tǒng)計表（）新添統(tǒng)計數據統(tǒng)計來源部門A部門C部門B員工甲員工乙員工丙員工丁前臺后臺績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié) 第一個環(huán)節(jié)要求各個擔負有統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時的將所應該統(tǒng)計的數據填入要求的統(tǒng)計表中； 第二個環(huán)節(jié)由會計統(tǒng)計部門根據統(tǒng)計數據進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者； 第三個環(huán)節(jié)由各級經營管理部門定期根據戰(zhàn)略調整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些

27、比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。 4.對指標體系進行修正需要注意的幾點所謂重點指標的選擇只是考慮到實現方便性或成本，企業(yè)可以不提供更多或更細的觀察角度，但不表示其他指標不重要。 在IT手段的配合下，許多財務類指標、生產過程指標等是能夠比較方便實現的，建議盡可能采用，并交由專業(yè)部門提供分析報告。 績效監(jiān)控體系的重點不是進行考核，而是為企業(yè)持續(xù)改進績效、為下一步的生產經營提供決策依據和方向。 四、績效考評的實施1.績效考評的內容和意義 定義：績效考評，也可以稱之為績效考核、績效評價。是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程。 內容：績效考評包括組織考核與員工考核，組織考

28、核的結果與員工個人考核的結果是緊密相關的。 意義：績效考評是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分數，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進行目的性更強的績效改進。 績效考評所提供的信息可以促進管理者和他們的下屬一起去探討問題，發(fā)現缺陷，從而為實現績效改進指明方向。此外，站在人力資源管理的角度來看，員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少的四個關鍵系統(tǒng)。在這四個系統(tǒng)中，績效考評是最重要的，它是其他三個系統(tǒng)賴以建立的基礎。績效考評所提供的信息，對于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵政策都會產生直接的影響。2.績效考評的主要方法 圖尺度評價法 關鍵事

29、件法 交替排序法配對比較法強制比例法圖尺度評價法 圖尺度評價法也可以稱之為等級評價法，是最簡單和運用最普遍的工作效率評價技術之一。這種方法先給出不同等級的定義和描述，然后考核者針對每一個績效指標、管理要項按照給定的等級進行評估，然后再給出總的評估。這種方法的關鍵在于評價等級說明。如下圖所示：等級符號 等級 評價尺度 評價等級說明 O杰出（Outstanding） 10090 在所有方面的績效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績效優(yōu)異得多。V很好（Very Good） 9080 工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求。 工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此。 G好（Good） 8070 是一

30、種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。 I需要改進（Improvement needed） 7060 在績效某一方面存在缺陷，需要進行改進。 U不令人滿意（Unsatisfactory） 60分以下 工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的雇員不能增加工資。 N不做評價（Not rated） 在績效等級表中沒有可以利用的標準或因時間太短而無法得出結論。 關鍵事件法（一） 在應用這種方法時，考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現出來的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核

31、者和被考核者根據所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。優(yōu)點：（1）它為考核者向被考核者解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據。（2）它保持一種動態(tài)的關鍵時間記錄，可以使考核者獲得一份關于被考核者根據何種途徑消除不良績效的具體實例。注意事項：如果要應用關鍵事件法對被考核者進行績效考評的話，那么在確定績效目標和計劃的時候，就要將關鍵事件和績效目標和計劃結合起來。關鍵事件法通常可作為其他績效考評方法的一種很好的補充。它在認定雇員特殊的良好表現和劣等表現方面是十分有效的，而且對于制定改善不良績效的規(guī)劃也是十分方便的，但是，在對員工進行比較或者做出與之相關的薪酬、晉升的培訓時，可能不會有太明顯的作用。

32、 關鍵事件法（二） 下表是一個運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價的實例。 工作責任 目標 關鍵事件 安排工廠的生產計劃 充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令 為工廠建立新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20% 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 在保證充分的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小 上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富裕了20%，而“C”部件的定購卻短缺了30% 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng) 不出現因機器故障而造成的停產 為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現機器部件故障而阻止了機器的損壞

33、交替排序法 定義：這種方法也稱之為個體排序法、排隊法，是根據績效考評的要素對員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。通常來說，從被考核者中挑出最好的和最差的，要比絕對地對他們的績效進行考評要容易得多。操作方法是：（1）將需要進行考評的所有被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名字劃去；（2）在被評價的某個方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類推，指導所有必須被考評的對象都被排列在表格中為止。 配對比較法 定義：將每一個被考核對象按照評價要素與其他被考核者一一配對，分別進行比較。它使排序型的工作績效評價法變得更加有效。每一次比較

34、時，給表現好的員工記“”，另一個員工就記“”。所有員工都比較完之后，計算每一個人“”的個數，一次對員工做出評價。誰的“”的個數多，誰的名次就排在前面。比如下表就是一個配對比較法應用的例子。ABCDE“”的個數A2B4C3D0E1對比人姓名 在表中，A在該考評要素方面，比D強，就在對應的欄目中記“”，不如C，就在對應的欄目中記“”。那么這五個員工在這個方面的優(yōu)劣順序很容易看出來，依次為B、C、A、E、D。強制比例法 強制比例法可以有效的避免由于考核者的個人因素而產生的考核誤差。比如同一公司內部，不同部門負責人對員工進行考評過程中松緊程度不一，最終可能導致人為的不公平。這時就需要強制比例法進行校正

35、。強制比例法一般都是按照一種提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。下表是一個預設的強制比例實例。等級 對應績效狀況 比例分布 A績效最高的 15% B績效較高的 20% C績效一般的 30% D績效低于要求水平的 20% E績效很低的 10% 3.績效考評中常見的問題 績效評價標準模糊不清暈輪效應居中趨勢偏松或者偏緊傾向考核者的個人偏見 4.績效考評中常見問題的對策第一，對考核者進行相關的培訓，確?？己苏邔ι鲜鰩追N在績效考評過程中容易出現的問題以及正確的做法都有清楚的了解，這樣有助于在實際工作之中避免問題的出現。 第二，選擇正確的績效考評工具和方法。每一種方法都有其優(yōu)點和不

36、足，應該根據企業(yè)實際情況予以取舍，形成有效的方法組合。 5.績效管理制度 績效考評的實施過程涉及到誰來進行績效考評、什么時候進行、以何種方式進行等等一系列問題。對于績效考評的詳細描述將會集中體現在績效管理制度之中?？冃Ч芾碇贫仁菍φ麄€績效管理體系實施程序和組織方式的集中描述。 【案例】AAA集團績效考核的困惑和郁悶 AAA集團為一家民營企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經歷了不同時期的曲折，成長為一個綜合性企業(yè)集團群體，主要投資領域是城市燃氣、燃氣機械、生命科技和地產開發(fā)，在國內和境外擁有2個上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產50多億元。6

37、0多個全資、控股公司和分支機構分布在國內20多個省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃氣是AAA集團的支柱產業(yè)，以城市燃氣運營為主業(yè)。除了少數新開發(fā)的項目外，更多的是通過購并當地原有的經營不善的國有企業(yè)實現快速擴張，至今已氣化30多個城市。2001年5月在香港上市，是國內目前規(guī)模最大的民營城市燃氣專業(yè)運營商之一。2001年、2002年AAA燃氣連續(xù)被美國福布斯評為全球最佳小公司，并入選亞洲周刊國際華商500強。 應該說，AAA集團是一個發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領導人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對而言比較完備的管理體系?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理最重要的內容自然也在其中。AAA

38、集團的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對于普通員工和管理者分開進行考核。相應的也設計了一系列表格來支持考核體系的實現。此外，考核結果與員工的獎金掛鉤的機制也確立了起來?！景咐浚ɡm(xù)） 但是，實際情況是績效考核最后變成了AAA集團管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應付，同時感覺要打出一個準確的分數真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分數這個敏感問題上也都不愿意多談。當然，最終的考核分數也打了出來，也與獎金掛了鉤。但是對于很多管理者和員工來說，績效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能不做

39、的工作。之所以不得不做，是因為畢竟獎金發(fā)放和人員晉升還需要依據。但是，績效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對于集團領導者來說，面臨著困惑：設計得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？ 對AAA集團經過系統(tǒng)分析之后發(fā)現，重要的問題有以下幾個方面：第一、考核指標的設置沒有指導原則，到底怎么設各有各的說法和做法；第二、指標完成情況沒有清晰的評價標準，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過場現象突出，為考核而考核；第四，考核結果集中趨勢明顯，是考核結果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機制缺失，管理者甚至害怕和員工就考核結果進行溝通；第六，對考核制度的宣傳培訓以及考核方法的培訓幾乎沒有。而且，從大的

40、方面來說，AAA集團整個績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒有什么關系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實施了。就是要營造一個公平得氣氛，也沒有辦到。看上去很完備的考核體系，用起來卻到處都是問題。 應該說，AAA集團面臨的問題和困惑很多企業(yè)都有體會。那么，對于企業(yè)來說，績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系？【案例分析】AAA集團績效管理體系面臨的新問題 AAA集團在管理顧問的幫助下，在企業(yè)內部建立了一套以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，同時也完成了企業(yè)管理的一次提升。這件工作從開始設計到推廣實施用了將近一年的時間。企業(yè)的各級管理者對這套體系寄托了厚望，希望這套體系付諸實施之日就是企業(yè)績效全面提升之時。 體系推廣不久，AAA集團對成員企業(yè)的績效管理狀況進行了一次調研。調研人員提交的報告顯示，績效管理在基層面臨著一個問題：基層管理者和員工對于實行強制比例分布反映強烈。大家眾說紛紜： “對于管理者而言，大家干得一樣好，該怎么辦？分數都差不多，D和E給誰合適？得D得E的員工情緒很大。真的很為難！要這