財務(wù)共享模式下的財務(wù)工作轉(zhuǎn)型思考

1、財務(wù)共享模式下的財務(wù)工作轉(zhuǎn)型思考作者：葉巧來源：財政監(jiān)督2020年第17期葉巧【摘 要】在經(jīng)濟全球化的背景下，財務(wù)共享中心是大型企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢， 信息技術(shù)領(lǐng)域的高速發(fā)展也推動了財務(wù)共享的進程。傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足 成熟期集團企業(yè)的需求，如財務(wù)信息反饋滯后、管控力度弱、對企業(yè)戰(zhàn)略支持力度不足、工作 效率低等等。越來越多的集團企業(yè)開始逐步進行財務(wù)變革，建立和發(fā)展財務(wù)共享中心，財務(wù)的 組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、工作重點等都發(fā)生了巨大的變化。財務(wù)系統(tǒng)只有適應(yīng)這一變化趨勢，加 速轉(zhuǎn)型，才有可能創(chuàng)造出更大的價值。本文在闡述財務(wù)共享中心的構(gòu)建成本效益和相對于傳統(tǒng) 財務(wù)模式的工作特點的基

2、礎(chǔ)上，分析了共享中心在運營過程中可能遇到的主要問題，并提出了 相關(guān)建議。【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享財務(wù)職責財務(wù)轉(zhuǎn)型一、財務(wù)共享中心的發(fā)展階段隨著集團企業(yè)的壯大發(fā)展，財務(wù)共享中心也逐漸的在企業(yè)中推廣應(yīng)用，其目的主要是降 低運作成本、加強總部的管控、提高財務(wù)服務(wù)效率、支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心將 低附加值、重復(fù)性高、易標準化的分散工作集中起來處理，提高了業(yè)務(wù)操作的準確性和規(guī)范性。 財務(wù)人員可以從繁雜的核算工作中解脫出來，從事業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)等高價值工作，及時為 企業(yè)管理層決策提供更有價值的工作。在財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的初步階段，財務(wù)共享中心主要是為了集中管控、降低成本，對傳 統(tǒng)財務(wù)的場地、組織結(jié)構(gòu)、

3、工作標準、業(yè)務(wù)流程等進行變革，把重復(fù)率高、內(nèi)容單一的業(yè)務(wù)集 中到共享中心統(tǒng)一辦理。在財務(wù)共享服務(wù)的擴展階段，共享中心將更多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接到財務(wù) 系統(tǒng)中，比如銀行、商旅、供應(yīng)商、電商平臺及稅務(wù)平臺等，從而進一步減少單據(jù)量、優(yōu)化工 作流程、提高財務(wù)效率。在財務(wù)共享中心發(fā)展的成熟階段，共享中心可以快速為集團提供大量 的實時數(shù)據(jù)，能夠為企業(yè)提供決策依據(jù)，支持戰(zhàn)略發(fā)展和并購擴張。二、財務(wù)共享中心的建設(shè)成本與效益價值企業(yè)總是希望用最小的成本來獲取最大的效益。共享中心的籌建是一項耗資大、建設(shè)周 期長的項目，這個項目的成功給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢也不可小覷。只有明確了解共享中心的建 設(shè)成本和可創(chuàng)造效益，才能在二者

4、之間獲得平衡，而不是一味地追求降低成本或只注重提高效 益。（一）共享中心的建設(shè)成本共享中心的構(gòu)建成本主要包括辦公場所的構(gòu)建、軟件硬件等辦公系統(tǒng)的構(gòu)建、人工成本、 咨詢機構(gòu)的服務(wù)費等。辦公場所的構(gòu)建成本很大程度上取決于企業(yè)的選址，企業(yè)的選址又與人工成本相關(guān)。目 前大部分共享中心都是選址在大城市。大城市的房產(chǎn)成本和人工成本畢竟很高，然而大城市在 基礎(chǔ)通訊設(shè)施、人才教育水平、當?shù)匦袠I(yè)政策等方面有著不可忽視的優(yōu)點。小城市的各種成本 偏低，但是如果通訊設(shè)施基礎(chǔ)薄弱、人力跟不上企業(yè)需求，最終也會導(dǎo)致企業(yè)不得不將共享中 心進行遷移。系統(tǒng)的自動化和智能化程度越高，成本投入當然也會越高，但是也會提高企業(yè)工作效率

5、。RPA （機器人流程自動化）可以代替人工不間斷地處理簡單重復(fù)的工作，OCR （光學(xué)字符識別） 可用來自動處理發(fā)票的錄入記賬工作，其他的如文件掃描影像系統(tǒng)、條形碼技術(shù)、電子簽名等 等也可以在小細節(jié)上加快財務(wù)處理速度。納入財務(wù)共享的業(yè)務(wù)范圍越廣，企業(yè)需要投入的成本也會越高。共享模塊主要包括財務(wù) 核算模塊和外圍相關(guān)模塊兩大類，財務(wù)核算模塊包括會計核算、報表、資金、財務(wù)預(yù)算分析等， 外圍相關(guān)模塊包括采購模塊、電商模塊、差旅模塊、稅務(wù)模塊等等。在初期階段共享中心主要 是納入交易量大、重復(fù)性高的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程等，這類業(yè)務(wù)處理更容易標準化、自動化，而將一 些專業(yè)水平高、難以標準化的模塊保留在各單位分部。在后

6、期隨著共享中心的成熟發(fā)展，即可 逐漸納入財務(wù)分析預(yù)測、風險管理、稅務(wù)籌劃等模塊。（二）共享中心可創(chuàng)造的效益財務(wù)共享中心可以為企業(yè)創(chuàng)造的效益很廣。在財務(wù)共享中心建立之初主要是規(guī)范操作， 降低成本。通過集中會計核算工作，可以規(guī)范流程降低成本，提高信息的準確性，減少信息傳 遞的滯后性，增加信息的透明度，提高集團總部對分部的管控能力。當基礎(chǔ)穩(wěn)定后，就要重點 發(fā)揮業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的價值。財務(wù)共享中心可以隨時為各級管理層出具他們想要的數(shù)據(jù)報 告，發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)決策的支持作用，更多的參與到集團的戰(zhàn)略層面來。當財務(wù)共享中心各項 功能運用成熟后，公司的財務(wù)共享中心甚至可以向其他公司提供有償服務(wù)，進而獲取利潤。

7、三、財務(wù)共享中心各崗位的工作特點財務(wù)共享中心不僅僅是財務(wù)工作的集中，只有了解了財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)工作的區(qū) 別，財務(wù)工作才能更好地進行轉(zhuǎn)型。（一）兩種模式下的財務(wù)工作對比傳統(tǒng)財務(wù)模式下，企業(yè)的財務(wù)工作按職責可分為三個方面：財務(wù)會計、管理會計、財務(wù) 管理。財務(wù)會計負責報告企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，反映企業(yè)的過去，屬于報賬型會計。雖然 財務(wù)會計對內(nèi)對外都能提供財務(wù)信息，但側(cè)重點還是針對企業(yè)外部有利害關(guān)系的組織或個人。 管理會計則主要為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)，為內(nèi)部各級管理人員提供有效的管理信息，履行的是預(yù) 測、決策、控制和業(yè)績評價的職能，可跨越企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來。財務(wù)管理主要包括籌資 管理、投資管理

8、、營運資金管理和利潤分配管理，主要服務(wù)于企業(yè)高層管理人員，研究的是資 源的獲取與分配。財務(wù)共享中心模式下，企業(yè)的財務(wù)工作按職責可分為共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)。 共享財務(wù)工作對應(yīng)于傳統(tǒng)財務(wù)模式下的財務(wù)會計工作；業(yè)務(wù)財務(wù)主要對應(yīng)于傳統(tǒng)財務(wù)模式下的 管理會計工作，進行財務(wù)分析預(yù)測等；戰(zhàn)略財務(wù)主要對應(yīng)于傳統(tǒng)財務(wù)模式下的財務(wù)管理工作， 負責籌資投資、資本運作等。不論是在傳統(tǒng)財務(wù)還是共享中心模式下，財務(wù)的工作職責大致都相同，但是因為兩種組 織模式下主要的優(yōu)勢和矛盾已經(jīng)發(fā)生了變化，各崗位的工作特點和要求也是不同的。（二）共享財務(wù)共享財務(wù)工作人員分工明細、崗位多、工作重復(fù)性強，相當于流水線式操作，有利于降

9、 低財務(wù)成本、提高財務(wù)效率，但是相對傳統(tǒng)財務(wù)工作也存在著一定的不足之處。共享財務(wù)崗位的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是員工工作量大，并且月底尤其明顯。集團將全國各地的大規(guī)模業(yè)務(wù)集中起來，導(dǎo)致基礎(chǔ)工作量劇增。傳統(tǒng)財務(wù)工作人員的工作量一 般是月底工作量大，當基礎(chǔ)財務(wù)工作被集中到共享中心后，每個月工作量的不均衡越加明顯， 高峰時單據(jù)積壓難以及時處理，導(dǎo)致經(jīng)常加班。加班就導(dǎo)致員工充實和放松自己的時間更少， 有的員工想業(yè)余多學(xué)習財務(wù)系統(tǒng)的其他方面知識，有的員工想多陪陪朋友家人，而這些工作之 外的活動時間實在是難以擠出。二是工作枯燥。傳統(tǒng)財務(wù)模式下，各地分公司都有自己的財務(wù) 部門，每個財務(wù)人員獨立完成所負

10、責項目的整套財務(wù)系統(tǒng)工作。財務(wù)共享模式下，每個財務(wù)人 員僅僅涉及到處理各個項目的同一環(huán)節(jié)，工作單調(diào)枯燥。三是工作環(huán)境相對封閉。財務(wù)共享中 心的工作環(huán)境封閉，而傳統(tǒng)財務(wù)人員與各個部門、企業(yè)外部等打交道，工作環(huán)境相對寬松。（三）業(yè)務(wù)財務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)主要對應(yīng)于傳統(tǒng)財務(wù)模式下的管理會計工作，側(cè)重于財務(wù)分析預(yù)測等功能。傳統(tǒng)財務(wù)模式下，其他部門管理人員希望財務(wù)部出具對某項經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)分析報告， 財務(wù)部門通常是看著就頭痛，本來自身一天的工作時間都排得滿滿的，哪有時間去做數(shù)據(jù)分析。 更何況本職工作做不好會受到指責，而這類分析工作通常沒有納入到其職責范圍內(nèi)或者考核系 統(tǒng)中，所以他們其實也有自身的難處。共享模式下，

11、財務(wù)人員則可以從繁瑣的會計核算中解脫出來，進而有時間從事財務(wù)分析 工作，共享中心會明確將這項內(nèi)容納入到業(yè)務(wù)財務(wù)的職責所在和考核依據(jù)。這樣公司各層管理 人員在需要財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)時，共享中心都能及時并高質(zhì)量的提供，從而幫助管理層及時掌握 經(jīng)營活動的進展，做到事前控制，及時制定經(jīng)營決策。傳統(tǒng)模式下財務(wù)對事件的控制是事后控 制，即在事件結(jié)束后完成記賬的工作，對事件的預(yù)測、進展的控制作用不大。因此，業(yè)務(wù)財務(wù) 要善于挖掘數(shù)據(jù)、實時分析，控制成本費用，對企業(yè)的財務(wù)狀況進行評價，對企業(yè)的經(jīng)營活動 進行風險管理，向各級管理者提供信息決策支持。不足之處是共享中心的建立在一定程度上疏遠了財務(wù)和業(yè)務(wù)，兩個部門之間的溝

12、通也減 少了。財務(wù)提供給業(yè)務(wù)的報告，經(jīng)常被反饋數(shù)據(jù)不對；業(yè)務(wù)提供給財務(wù)的數(shù)據(jù)不是按照財務(wù)所 需要的標準來進行的，經(jīng)常被駁回。要想真正地做好業(yè)務(wù)財務(wù)工作，則不能僅僅懂財務(wù)共享中 心系統(tǒng)，必須還要懂業(yè)務(wù)運行的整個鏈條，懂得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后的來龍去脈。加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之 間的溝通，業(yè)務(wù)財務(wù)主動針對性地給其他管理者進行培訓(xùn)，同時也可以參與到業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn) 中，雙方互相發(fā)現(xiàn)問題，共同合作開展好彼此的工作。（四）戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)主要對應(yīng)于傳統(tǒng)財務(wù)模式下的財務(wù)管理工作，負責籌資投資，企業(yè)并購、資本 運作等等。傳統(tǒng)模式下，財務(wù)因自身發(fā)展局限在企業(yè)戰(zhàn)略層面的參與程度比較淺，而財務(wù)共享 中心模式的優(yōu)勢在這里體現(xiàn)得就更明

13、顯了。共享財務(wù)工作的核算標準化、流程規(guī)范化，業(yè)務(wù)財務(wù)的反饋信息時效性強、財務(wù)管理信 息系統(tǒng)應(yīng)用得更成熟，這些優(yōu)點都是傳統(tǒng)財務(wù)模式所難以具備的，為企業(yè)更好地從事長期戰(zhàn)略 發(fā)展打下了基礎(chǔ)。企業(yè)可以深入地做好戰(zhàn)略財務(wù)，細化操作各個戰(zhàn)略模塊，比如投資戰(zhàn)略、籌 資戰(zhàn)略、資本營運戰(zhàn)略、股利戰(zhàn)略等等。四、財務(wù)共享中心運營中的問題及解決措施在財務(wù)共享中心的搭建及運營過程中，管理者經(jīng)常會遇到各種困惑和難題，如何及時發(fā) 現(xiàn)問題糾正偏差，是確保共享中心成功的關(guān)鍵。（一）如何實施組織流程的變革組織變革的工作包括設(shè)立組織結(jié)構(gòu)和流程，分配職權(quán)和職責，人員配置，新舊工作流程 的銜接，組織的優(yōu)化。在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)時，不僅僅要考

14、慮到共享中心內(nèi)部的組織架構(gòu)，也需要考慮到共享中心 與集團財務(wù)部和分公司的財務(wù)機構(gòu)之間的地位關(guān)系。財務(wù)共享中心至少需要是處在與其他財務(wù) 部相齊平甚至更高的位置，才能保證財務(wù)共享中心的話語權(quán)，保證變革工作的平穩(wěn)過渡和有序 開展。組織變革常常會遇到來自各種變革對象和相關(guān)利益方的阻力，一是由于傳統(tǒng)的價值觀念 難以接受新型事物，二是對變革可能帶來的不確定后果的擔憂。為了確保組織變革的有序開展， 共享中心必須要事先對變革中的種種阻力和風險等進行充分的研究，并制定出具體的備用對策。1、變革的風險和阻力。共享中心設(shè)立的階段目標和內(nèi)外部環(huán)境是阻力沖突的主要兩個 方面。共享中心的目標是企業(yè)設(shè)定的，可以主觀調(diào)整的，

15、在設(shè)定的時候目標一定要合理。如果 初期組織目標要求過快過廣，會導(dǎo)致對風險管控力不足，使財務(wù)共享實施工作推進受阻；如果 過慢過小，則難以達成共享中心的目標。共享中心的中長期目標決定著對財務(wù)共享中心的整體 績效考核。在財務(wù)共享中心成立之初，考核標準可以適當放寬，給大家時間和機會不斷地磨合。 運行平穩(wěn)后，組織績效考核指標和評價標準便要嚴格化，從而更加真實地反映組織人員的績效， 從而改進。變革的內(nèi)外部環(huán)境都是客觀存在的，企業(yè)只有清晰全面的了解才能主觀應(yīng)對相應(yīng)的風險， 常見的風險如下：部門和個人情緒風險，組織變革會涉及到財務(wù)體系的部門級別和個人從屬關(guān) 系發(fā)生相應(yīng)變化，部門或個人的權(quán)限發(fā)生轉(zhuǎn)移，容易引起大

16、家的反對抵觸情緒。員工能力風險， 個人的崗位調(diào)動后，對于新崗位沒有什么工作經(jīng)驗，不能馬上勝任崗位的要求。工作界定風險， 新舊流程銜接中工作界定不清晰合理，進而引起工作沖突和責任推卸。業(yè)務(wù)部門抱怨風險，共 享中心的建立發(fā)展是需要一個過程的，可能在初期并達不到業(yè)務(wù)的期望，反而還會帶來業(yè)務(wù)上 的一些不方便。業(yè)務(wù)處理沒有傳統(tǒng)財務(wù)的靈活性，報銷的單據(jù)達不到共享中心的標準經(jīng)常被駁 回，業(yè)務(wù)抱怨財務(wù)流程時間過長、財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率低。另外，共享中心只從業(yè)務(wù)那里獲得數(shù) 據(jù)，缺乏對業(yè)務(wù)的運營實質(zhì)了解，有時就會提供錯誤的數(shù)據(jù)報告，引起業(yè)務(wù)部門和管理層的不 滿，進而打擊共享中心工作變革的積極性。2、正確對待阻力。組織

17、變革中要正確對待變革產(chǎn)生的壓力，減輕和消除沖突。首先，事前預(yù)防比事中控制要容易得多。事前預(yù)防需要及時準確的現(xiàn)有信息和對未來的 合理預(yù)測。共享中心的籌建過程中涉及的范圍廣、周期長，風險也會更多更雜，建立一套有效 的風險預(yù)警系統(tǒng)可以幫助共享中心及時準確的了解實際狀況。企業(yè)要全面預(yù)估變革的正負面影 響。在橫向上要了解變革對部門、客戶、供應(yīng)商、其他合作機構(gòu)等產(chǎn)生的影響，在縱向上要分 析出流程的哪個環(huán)節(jié)會容易出問題。事前預(yù)防還需要針對可能遇到的阻力沖突制定相應(yīng)的預(yù)防 方案。針對員工的個人情緒問題，我們可以提前交流獲得員工理解，并組織各種活動融洽團隊 關(guān)系。針對員工的能力問題，可以提供各項培訓(xùn)和學(xué)習資源。

18、針對流程銜接問題，經(jīng)常組織各 小組進行協(xié)調(diào)，建立暢通的反饋機制，鼓勵員工主動提出意見。針對業(yè)務(wù)部門的抱怨，要經(jīng)常 加強與業(yè)務(wù)部門之間的交流，如果當前實在無法解決問題，則盡量爭取業(yè)務(wù)部門理解。當然， 事前預(yù)防也不能做得太過，太過會增加企業(yè)的管理成本，同時也會導(dǎo)致各種機會的喪失。再次，事中控制和事后處理。事中控制是問題發(fā)生時立即采取糾正措施，事后控制是在 工作結(jié)果與目標發(fā)生偏差影響時采取解決措施。在共享中心籌建過程中，企業(yè)對運營的事中和 事后控制容易走進治標不治本的誤區(qū)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。比如，當遇到業(yè)務(wù)抱怨報銷 流程緩慢時，管理層就直接指責審批人員工作沒做到位，而對于報銷背后的一系列環(huán)節(jié)沒

19、有深 入調(diào)查。當我們深入查明事情原委后，可能發(fā)現(xiàn)各種各樣的原因。有的是業(yè)務(wù)單據(jù)發(fā)票不規(guī)范， 導(dǎo)致駁回重新改正；有的是業(yè)務(wù)將單據(jù)累積了一兩個月才開始報銷，盡管報銷流程一切正常， 但是業(yè)務(wù)因急需預(yù)支下一筆費用而迫切想完成上一筆報銷流程，進而抱怨；有的是審批的某一 環(huán)節(jié)不及時；有的是財務(wù)報銷流程跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，顯得繁瑣拖后腿。因此，只有順藤摸 瓜找原因，設(shè)定解決方案，及時進行追蹤調(diào)整，才能最終解決問題。（二）如何管理各個崗位1、對共享財務(wù)崗位的管理。基層人員是流程的執(zhí)行者，共享中心對他們工作的能力和 技能要求不高，但是對工作的穩(wěn)定性要求高。由于基層工作人員的工作量大，工作枯燥，可能 還要經(jīng)常加班

20、，工作細化學(xué)不到東西，加薪機會少，所以也導(dǎo)致這一崗位流動性強。為了保證 基層核算工作的有序進行，就必須解決這些問題。首先，盡量減輕工作量?？梢詮膯螕?jù)的派工機制、系統(tǒng)自動化處理優(yōu)化、流程操作培訓(xùn) 等三個方面來切入。財務(wù)共享服務(wù)平臺的派工機制，是依照一定的規(guī)則先對任務(wù)進行拆分分配，再推送給不 同的人來處理即自動分配，特殊情況下手動分配。我們可以從信息技術(shù)角度對系統(tǒng)進行優(yōu)化改 善單據(jù)的派工機制，減輕基層人員的工作量，盡量降低加班時間；為提高員工積極性可進行“云搶單”操作；把會計作業(yè)進行拆分，經(jīng)眾包平臺公布到互聯(lián)網(wǎng)，由特定的人員來解決，并 給予相關(guān)的報酬。從信息技術(shù)角度對系統(tǒng)進行優(yōu)化，簡化工作流程，擴

21、展共享模塊的范圍，比如采購共享、 差旅共享、稅務(wù)共享等。在這種共享模式下，傳統(tǒng)的模式被完全顛覆，所有的流程全部在網(wǎng)上 操作，在線申請、預(yù)算、審批、下單、記賬、發(fā)票、支付等流程實現(xiàn)自動化、透明化，大大縮 小了業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的走流程時間，并減少單據(jù)量。其次，解決工作枯燥的問題。實行輪崗制，員工采用達到考核標準或者主動申請的方式 可輪換到新的崗位，進而重新煥發(fā)出工作的熱情，提高工作的主動性。輪崗制對共享中心也有 好處，企業(yè)也可以借此培養(yǎng)復(fù)合型人才，同時在員工因有事請假或崗位人員缺失時可避免無人 替代。組織開展技能競賽，為基層員工提供技能培訓(xùn)，增加員工的工作熱情。為員工提供職業(yè) 晉升渠道和職業(yè)能力

22、的拓展空間，內(nèi)部提拔培養(yǎng)，有利于員工清楚自己的發(fā)展前景，提高工作 干勁。再次，對基層員工應(yīng)采取多勞多得的考核導(dǎo)向。工作量是主要考核對象，計件的同時 也要考慮到單據(jù)的處理難度，因為有些單據(jù)比較復(fù)雜，工作量大；而有些單據(jù)簡單，處理時間 短?？己艘罁?jù)還應(yīng)當包括服務(wù)滿意度、工作效率、工作準確度等等，只有考慮更全面，才能保 證考核的公平性，從而提高員工的積極性。2、對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的管理。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)財務(wù)人員數(shù)據(jù)分析能力強，能從數(shù)據(jù)挖掘出 對企業(yè)有用的信息，控制企業(yè)的成本，及時對企業(yè)的財務(wù)情況、業(yè)務(wù)成績等給予分析評價。優(yōu) 秀的戰(zhàn)略財務(wù)人員能及時關(guān)注確定影響企業(yè)的潛在事項，將企業(yè)的風險控制在可接受的范圍內(nèi)，

23、 促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這類人才正是當前社會緊缺的人才，他們不僅具備專業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)分 析能力，而且熟知企業(yè)的各個運作環(huán)節(jié)和外部環(huán)境，協(xié)調(diào)溝通能力很強。傳統(tǒng)財務(wù)人員側(cè)重于核算工作，對數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用能力普遍較弱，所以實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)人 員的轉(zhuǎn)型對企業(yè)的發(fā)展很重要。目前這類人才的培養(yǎng)方式主要有外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)兩種。外 部培訓(xùn)一般比較理論化、系統(tǒng)化，可以完善財務(wù)人員的知識框架，提高各項技能，開闊員工的 視野，引入外部的先進理念、經(jīng)驗。目前常見的方式有校企合作聯(lián)合培養(yǎng)（高校和企業(yè)合作提 供共享中心人才培養(yǎng)項目）、專業(yè)的會計教育機構(gòu)培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)則比較細化、有針對性 和實戰(zhàn)性，比如工作流程、崗位遇到的實

24、際問題、業(yè)務(wù)要求等方面更適合內(nèi)部培訓(xùn)來完成。企 業(yè)應(yīng)當深入了解員工的培訓(xùn)需求，整合內(nèi)外部培訓(xùn)資源，制定出一套合理的培訓(xùn)方案，并跟蹤 調(diào)查培訓(xùn)是否帶來了員工實際能力的提高。培訓(xùn)解決的是財務(wù)人員的專業(yè)技能問題，財務(wù)人員還要懂業(yè)務(wù)，共享中心需要為他們開 通了解企業(yè)經(jīng)營整個環(huán)節(jié)的渠道。業(yè)務(wù)人員可能并沒有意識到財務(wù)共享能為他們帶來的價值， 在工作上不配合財務(wù)人員，導(dǎo)致財務(wù)對企業(yè)的運作一知半解，不利于財務(wù)分析工作開展。管理 層可經(jīng)常組織業(yè)務(wù)和財務(wù)交流，讓財務(wù)逐漸參與到業(yè)務(wù)日常決策中來，要讓業(yè)務(wù)認識到財務(wù)共 享的重要性，甚至經(jīng)常主動找財務(wù)溝通探討。（三）如何處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)偏差問題共享中心最終是要以數(shù)據(jù)來說話的。共享中心建設(shè)之初會常常遇到數(shù)據(jù)偏差問題，如業(yè) 務(wù)模塊與總賬模塊數(shù)據(jù)不一致，報表數(shù)據(jù)錯誤，數(shù)據(jù)滯后性嚴重等等。一是由于系統(tǒng)對接有問 題，不同報表的數(shù)據(jù)提取