現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實(shí)務(wù)講義課件1

1、您的期望是。 。 。 。1問題薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中的作用是什么？老板平時(shí)怎么看待這個(gè)問題？2名言好的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)不僅讓員工掙到錢，而且應(yīng)該讓他們感到工作的意義和樂趣！ 托馬斯彼德斯3課程目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的薪酬管理的基本思路如何設(shè)計(jì)和建立薪酬體系切實(shí)可行的操作技巧4主要內(nèi)容 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定薪酬策略 薪酬體系設(shè)計(jì)5薪酬管理的基礎(chǔ)知識(shí)薪酬福利工作的目的效率價(jià)值薪酬與企業(yè)、員工的關(guān)系薪酬管理與價(jià)值論6名言你可以買到一個(gè)人的時(shí)間,你可以雇一個(gè)人到一個(gè)固定的工作崗位,你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投放,你不得不設(shè)法爭取這些. 弗朗西

2、斯(C.Francis)7這種做法合理嗎？薪酬有吸引力嗎？能保持員工的斗志嗎？公司負(fù)擔(dān)得起嗎？過程公平嗎？做好薪酬管理要問5個(gè)問題8能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃 預(yù)算 監(jiān)控 檢查職位分析職位描述職位評(píng)估職位定級(jí)市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報(bào)酬結(jié)構(gòu)目的厘清角色和職責(zé)分工，便于人事和業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模型制定競爭性薪酬策略和方法，影響員工的工作態(tài)度和行為.吸引和留住人才，激勵(lì)員工.有效地日常運(yùn)作.9內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃 預(yù)算 監(jiān)控 檢查職位分析職位描述職位評(píng)估職位定級(jí)市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報(bào)酬結(jié)構(gòu)能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策目的厘清角

3、色和職責(zé)分工，便于人事和業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模型制定競爭性薪酬策略和方法，影響員工的工作態(tài)度和行為.吸引和留住人才，激勵(lì)員工.有效地日常運(yùn)作.1011薪酬理念 .共產(chǎn)主義資本主義（對(duì)外）絕對(duì)公平相對(duì)公平（對(duì)內(nèi)）12檢討薪酬理念期望的業(yè)務(wù)目標(biāo)員工的需要制定業(yè)務(wù)策略對(duì)人員的要求HR 戰(zhàn)略薪酬理念Right PeopleRight TimeRight PlaceRight PriceRight Behaviors薪酬理念必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系13薪酬包薪酬的3P法則職位 ( Position )任職者 （Person )業(yè)績 （Performance)職位分析職位描述職位評(píng)估職位定級(jí)職位定薪員工能

4、力體系能力評(píng)估業(yè)績考核激勵(lì)政策Pay For.14職位評(píng)估系統(tǒng)、客觀地評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)內(nèi)職位的價(jià)值的過程評(píng)估組織內(nèi)職位的相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的是工作，而不是工作者15職位評(píng)估的方法 定性方法 定性+定量 定量16排序法比較法分類法要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)估的方法17排序法最簡便的方法步驟1. 確定3個(gè)以下評(píng)估要素 (如：知識(shí)/技能，決策，工作復(fù)雜度)2. 按照這些要素對(duì)職位進(jìn)行分析，形成對(duì)職位總體情況的比較3. 按照最重要的職位到最不重要的職位對(duì)所有職位進(jìn)行排序4. 排序結(jié)果作為制定工資等級(jí)的依據(jù)。如果職位稍多，可將相近的職位歸為一個(gè)等級(jí)，再制定工資等級(jí)18練習(xí)19比較法比較法用來確定職位間的相對(duì)重要性步驟1. 把每

5、一個(gè)職位與其他所有職位相比較2. 明顯重要, 2分; 相當(dāng), 1分; 次之, 0分3. 然后統(tǒng)計(jì)每一個(gè)職位得分4. 根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序5. 根據(jù)排序結(jié)果確定工資等級(jí)20比較法示例:21練 習(xí)22分類法更具說服力的定性方法以職位等級(jí)及其特點(diǎn)的劃分為基礎(chǔ),把要評(píng)估的職位進(jìn)行分類通過分類,職位被自動(dòng)歸入相對(duì)應(yīng)的等級(jí)23分類法步驟:確定一定數(shù)量的職位等級(jí),并制定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)描述 等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)描述從技能和職責(zé)劃分上易于辨別可能參照象決策能力、知識(shí)、教育或培訓(xùn)等具體指標(biāo)把職位描述與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)描述進(jìn)行對(duì)照，使每一個(gè)職位都?xì)w入相對(duì)應(yīng)的等級(jí)與職位描述最匹配的職位等級(jí)，就是該職位的職位等級(jí)24分類法舉例在標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)描述中

6、, 一些充分體現(xiàn)職位價(jià)值的要素進(jìn)行描述，能夠使分類更具體和客觀做法:設(shè)立5個(gè)職位等級(jí)，并進(jìn)行了清晰的職位等級(jí)描述在職位等級(jí)描述中設(shè)立7個(gè)要素每一個(gè)要素又設(shè)立5個(gè)水平, 分別與相應(yīng)的等級(jí)描述相對(duì)應(yīng)過程: 對(duì)每一個(gè)要素根據(jù)職位描述進(jìn)行區(qū)配評(píng)估結(jié)果落入最多的要素水平，就是該職位的等級(jí)25等級(jí)定義舉例:分類法26職位要素舉例：職責(zé)決策問題解決溝通堅(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)角色個(gè)人發(fā)展分類法27要素定義舉例:分類法28過程舉例:則職位等級(jí)為3分類法29要素計(jì)點(diǎn)法通過明確的要素及其水平進(jìn)行量化評(píng)估的方法過程:建立一套有效的要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)行職位分析 (或參考職位說明書) ，與要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)的相應(yīng)水平進(jìn)行比較，確定該職位要素

7、的點(diǎn)數(shù)把所有要素的點(diǎn)數(shù)相加30建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)定制要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)能夠針對(duì)企業(yè)特定的情況進(jìn)行可以靈活的根據(jù)需要增減職位要素和調(diào)整要素的比重易于與公司的報(bào)酬和業(yè)績管理理念相配合31主要步驟：1. 選擇報(bào)酬要素2. 對(duì)報(bào)酬要素賦予不同的權(quán)重3. 對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行定義和等級(jí)劃分，并確定其代表的點(diǎn)值4. 選擇一些標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行有效性測(cè)驗(yàn)5. 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)結(jié)果檢驗(yàn)每一個(gè)要素的等級(jí)和權(quán)重的適合度建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)32建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)練習(xí)選擇并分析報(bào)酬要素33以經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)要素為例該因素測(cè)量完成職位要求的工作必須具備的相關(guān)工作年限建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)單維的因素計(jì)量方法34多維的因素計(jì)量方法以決策作為一個(gè)要素為例該因素測(cè)量工

8、作任務(wù)的廣度和復(fù)雜性，以及負(fù)有的決策職責(zé)和影響建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)35Organization組織 Function / unit部門Position職位+Size 規(guī)模Impact 影響Supervision 監(jiān)督管理Area of responsibility職責(zé)范圍Interaction 溝通技巧Qualification 任職資格Problem solving 解決問題Environment 環(huán)境要素計(jì)點(diǎn)法 - Mercer3610080604020資產(chǎn)控制程度5040302010組織能力150120906030影響程度5040302010工作環(huán)境150120906030決策能力50403

9、02010監(jiān)督范圍150120906030問題難度5040302010人際關(guān)系能力150120906030工作經(jīng)驗(yàn)10080604020教育EDCBA因素總點(diǎn)數(shù) = 440 點(diǎn)因素計(jì)點(diǎn)法37把職位點(diǎn)值相近的歸入一個(gè)職位等級(jí)為每一個(gè)職位等級(jí)確定最大點(diǎn)值和最小點(diǎn)值通常會(huì)有15%以上的差異建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)38練習(xí)對(duì)企業(yè)的影響職責(zé)范圍堅(jiān)督管理建立要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)39職位評(píng)估方法的優(yōu)缺點(diǎn)40需要建立自己的要素計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)嗎？自己創(chuàng)建購買一套現(xiàn)成的系統(tǒng)41一個(gè)職位評(píng)估體系足夠嗎？統(tǒng)一的評(píng)估系統(tǒng) 還是針對(duì)不同的職位類別制定不同的系統(tǒng)42職位評(píng)估過程職位信息(從職位分析和職位描述中獲知)職位評(píng)估方法判斷職位序列/等級(jí)

10、43職位評(píng)估的原則按任職者的狀況評(píng)估，還是按職位本身要求評(píng)估？按組織當(dāng)前現(xiàn)狀評(píng)估，還是按發(fā)展期望要求評(píng)估？可不可以按降低的要求評(píng)估？評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值還是絕對(duì)價(jià)值？ 自上而下評(píng)估還是自下而上評(píng)估？本人能否參與評(píng)估？如果出現(xiàn)跨部門的職位評(píng)估結(jié)果差異過大怎么辦？ 校正異常職位，檢驗(yàn)內(nèi)部平衡目標(biāo): 盡量減少主觀性，保證評(píng)估結(jié)果的一致性44職位評(píng)估的步驟成立職位評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行職位評(píng)估工作規(guī)劃培訓(xùn)評(píng)估委員會(huì)和參與者與評(píng)估參與者進(jìn)行溝通制定職位評(píng)估手冊(cè)選擇標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行分析和評(píng)估根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位，確定所有職位的等級(jí)應(yīng)用職位評(píng)估結(jié)果45職位評(píng)估委員會(huì) 主席 成員 秘書長 委員會(huì)顧問 HR人員的角色46職

11、位評(píng)估工作規(guī)劃 項(xiàng)目管理 決定評(píng)估哪些職位 什么時(shí)間必須完成 達(dá)成一個(gè)什么樣的結(jié)果 必須是評(píng)估委員會(huì)發(fā)出的規(guī)劃47培訓(xùn)評(píng)估委員會(huì)和參與者 在公司缺少職位評(píng)估或人力資源基礎(chǔ)知識(shí)時(shí)尤其必要 培訓(xùn)者最好是權(quán)威的資深人力資源專家或外請(qǐng)顧問 一定要保證培訓(xùn)的效果，形成一致性的工作語言如職位、崗位、職務(wù)等48與評(píng)估參與者進(jìn)行溝通 進(jìn)一步保證對(duì)術(shù)語、概念、方法理解的一致性 收集大家對(duì)職位評(píng)估策略和方法的意見和建議 與評(píng)估參與者一起試評(píng)一些職位 收集大家對(duì)職位影響因素和所占權(quán)重的建議 爭取大家的時(shí)間和人力資源49制定職位評(píng)估手冊(cè)簡單易懂的操作工具影響職位價(jià)值的因素及權(quán)重最多不超過10個(gè)因素厘定各因素等級(jí)（5-

12、10）和計(jì)分方法遇到實(shí)際情況時(shí)處理的辦法是一個(gè)職位評(píng)估專業(yè)知識(shí)與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物50選擇標(biāo)準(zhǔn)職位公司現(xiàn)有職位的人員密度分析標(biāo)準(zhǔn)職位的特點(diǎn)：人員密度高橫向代表性強(qiáng)層級(jí)劃分明顯比較穩(wěn)定且容易定義不要選擇這樣的職位臨時(shí)性的職位新職位有特殊要求的職位51對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估重新審核職位描述與標(biāo)準(zhǔn)職位的主管和任職者就職位描述溝通，以確定是否更改或如何更改自上而下進(jìn)行評(píng)估1 高管層，總裁作為最終決策者2 中層管理，主管副總裁終裁3 基層管理以下，部門負(fù)責(zé)人終裁評(píng)估中：HR人員把握橫向平衡，引導(dǎo)評(píng)估過程；當(dāng)評(píng)估者之間有爭議時(shí)，盡量征求顧問（第三者）的意見，然后再由主管裁決HR人員對(duì)有爭議的地方著意紀(jì)錄，在

13、全部評(píng)估完成后要重新回顧。52非標(biāo)準(zhǔn)職位的定級(jí)把標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估結(jié)果整理成文案如職位描述、任職資格、匯報(bào)關(guān)系等與標(biāo)準(zhǔn)職位相同或相似的職位確定為相同或相近的級(jí)別一個(gè)崗位含有兩個(gè)職位的職責(zé)，依職責(zé)的權(quán)重和層級(jí)而定確實(shí)無法參照的職位，按評(píng)估方法評(píng)估。53應(yīng)用職位評(píng)估結(jié)果 與工薪調(diào)整工作結(jié)合起來； 盡快兌現(xiàn)結(jié)果； 應(yīng)用于整個(gè)人力資源基礎(chǔ)管理流程當(dāng)中； 必要時(shí)改變一些工作流程54職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段55不清晰的職位等級(jí)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-

14、2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-256清晰的職位等級(jí)L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-257職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段58Z 公司工資結(jié)構(gòu)工資無結(jié)構(gòu)工資隨機(jī)性內(nèi)部無公平59Y 公司工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)化工資規(guī)范化內(nèi)部有公平60職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段61

15、職位地圖62職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段63職位和任職者比較PC 等級(jí)64職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段65提升和結(jié)果VIVIIIIII29002200170013001000公司等級(jí)Internal Grading標(biāo)準(zhǔn)工資Reference Salary可得的報(bào)酬 Recognition挑戰(zhàn)Challenge風(fēng)險(xiǎn)R

16、isk烏托邦Utopia提升的標(biāo)準(zhǔn)依照公司等級(jí)而定Promotion steps follow the internal grading標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級(jí)變化而變化Reference Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading提升是由技能決定，而非僅由績效而定Promotion is built on competencies, not on performance only66職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決

17、職位名稱的客觀參考市場比較的手段67職位評(píng)估68職位評(píng)估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段69分位線？70回顧如何體現(xiàn)了激勵(lì)性薪酬?71主要內(nèi)容 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計(jì) 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計(jì)7273如何制定薪酬策略以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ)以市場為導(dǎo)向74薪酬調(diào)查 企業(yè)經(jīng)營的需要人才競爭和薪資競爭的需要制定工薪體系和薪酬策略的需要薪酬日常管理和薪酬調(diào)整的需要75薪酬調(diào)查調(diào)查什么誰是我們的競爭者 (企業(yè)類型

18、, 組織規(guī)模，所在地域）? 哪些是最重要的對(duì)手?我們關(guān)注的市場定位是什么，50分位還是75分位？是基本工資還是總體報(bào)酬？我們自己的市場薪酬定位放在哪?我們實(shí)際付給員工的報(bào)酬在市場上的什么位置?.76薪酬調(diào)查策略一個(gè)年?duì)I業(yè)額25億美元的制藥廠商，其競爭對(duì)手的定位高層管理者研發(fā)人員行政和專業(yè)員工一般雇員企業(yè)類型組織規(guī)模地域全國$10-40億美元通用制藥企業(yè)全國地域性不限規(guī)模制藥企業(yè)不限規(guī)模通用通用制藥企業(yè)不限規(guī)模地域性本地本地77高層管理者研發(fā)人員行政和專業(yè)員工一般雇員薪酬資料統(tǒng)計(jì)資料均數(shù)或中位數(shù)75分位值基薪總體報(bào)酬均數(shù)或中位數(shù)（非博士）S75分位值（博士）.S基薪總體報(bào)酬均數(shù)或中位數(shù)基薪基薪總

19、體報(bào)酬均數(shù)或中位數(shù)薪酬調(diào)查策略一個(gè)年?duì)I業(yè)額25億美元的制藥廠商，收集的市場資料78市場薪酬調(diào)查的難點(diǎn)不同企業(yè)之間的職位的可比性和標(biāo)準(zhǔn)職位的確立工資信息的保密性與數(shù)據(jù)收集的客觀準(zhǔn)確性企業(yè)工資結(jié)構(gòu)不一樣造成的系統(tǒng)偏差與數(shù)據(jù)概念標(biāo)準(zhǔn)不一致同行業(yè)競爭企業(yè)的組織與樣本規(guī)模79市場薪酬調(diào)查的方法標(biāo)準(zhǔn)過程啟動(dòng)會(huì)議問卷設(shè)計(jì)職位評(píng)定校準(zhǔn)數(shù)據(jù)填報(bào)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)報(bào)告介紹會(huì)議報(bào)告分析應(yīng)用80薪酬調(diào)查中的職位匹配標(biāo)準(zhǔn)職位指那些與市場職位能夠匹配的企業(yè)內(nèi)部的有代表性的職位標(biāo)準(zhǔn)職位匹配主要依據(jù)職位內(nèi)容與市場職位匹配職位匹配必須依賴職位說明書很難做到100% 匹配, 據(jù)統(tǒng)計(jì)，超過 70%以上的內(nèi)容匹配即為匹配較好81薪酬調(diào)查報(bào)

20、告的結(jié)果調(diào)查發(fā)現(xiàn)總結(jié)本企業(yè)市場位置報(bào)告職位的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)工資福利政策報(bào)告公司背景統(tǒng)計(jì)報(bào)告調(diào)查統(tǒng)計(jì)方法介紹82市場薪酬調(diào)查的結(jié)果調(diào)查結(jié)果推薦指標(biāo)（GDP、通貨膨脹率、失業(yè)率)本企業(yè)的相對(duì)位置不同百分位線的中點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)職位說明調(diào)查職位的市場薪酬水平典型的職位薪資明細(xì)項(xiàng)目調(diào)薪幅度及預(yù)測(cè)福利項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)的比較和借鑒83中點(diǎn)工資84本企業(yè)市場位置報(bào)告（四圖四表）年度基本工資年度固定現(xiàn)金收入年度總工資年度總體薪資85示例86薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的可信度取決于：承擔(dān)者的聲譽(yù)數(shù)據(jù)收集和分析的過程參與者數(shù)量和質(zhì)量參與調(diào)查的職位描述和職位評(píng)估系統(tǒng)是否完善調(diào)查數(shù)據(jù)是否最新87薪酬調(diào)查報(bào)告的使用市場薪酬數(shù)據(jù)提供了非常詳細(xì)的勞動(dòng)力市

21、場薪酬競爭狀況通過對(duì)這些信息進(jìn)行分析，來檢查公司當(dāng)前的薪酬體系和薪酬水平，決定是否應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整主要是以下兩種應(yīng)用:根據(jù)市場數(shù)據(jù)決定我們薪酬的競爭力水平進(jìn)行工薪結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制定策略性的薪酬體系和使用方法88 基本工薪在市場上的位置：90P75P50P25P10P89 總現(xiàn)金收入在市場上的位置：90P75P50P25P10P90 不同職位在市場上的排位情況： 52-54級(jí)91 不同職位在市場上的排位情況： 55-57級(jí)92 各職位系列在市場上的價(jià)值：54級(jí)50分位線base salary93 各職位系列在市場上的價(jià)值：54級(jí)50分位線total salary94工資增漲幅度分析: 1、從1997年到

22、2000年，每年工資都在不斷 增漲。2、每年工資平均增漲幅度在逐漸減小。3、2000年工資平均增漲幅度為12%，2001年 預(yù)計(jì)工資平均增漲幅度為10%。95 Average Salary Increase in Beijing96 1、工資實(shí)際增漲幅度比預(yù)計(jì)增漲幅度要小。 2、在不同級(jí)別上的工資增漲幅度不相同。97 圖表說明：1、從平均來看：從1999年4月到2000年4月工資增漲了8.4%（預(yù)計(jì)12%）; 從1999年10月到2000年4月工資增漲了3.4%。2、從43級(jí)來看（低級(jí)職位）：從1999年4月到2000年4月工資降低了3.3%； 從1999年10月到2000年4月工資降低了3.

23、5%。3、從60級(jí)來看（高級(jí)職位）：從1999年4月到2000年4月工資增漲了21%; 從1999年10月到2000年4月工資增漲了10.6%。98 現(xiàn)金收入中固定收入與變動(dòng)收入的比例分配：1、總體情況: Senior Staff 93/7 Junior Professional 94/6 Senior Professional 88/12 Management 85/15 Senior Management 85/1599 Actual Mean Total Cash Split in General100 現(xiàn)金收入中固定收入與變動(dòng)收入的 比例分配：2、計(jì)算機(jī)銷售： Junior Profe

24、ssional 86/14 Senior Professional 67/33 Management 77/23 Senior Management 76/24101 Actual Mean Total Cash for Computer Sales102 現(xiàn)金收入中固定收入與變動(dòng)收入的比例分配：3、項(xiàng)目銷售： Junior Professional 92/8 Senior Professional 86/14 Management 85/15103 Actual Mean Total Cash Split for Project Sales104回顧如何體現(xiàn)的激勵(lì)?105主要內(nèi)容 公平的薪酬

25、體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計(jì) 公平的薪酬體系的基礎(chǔ) 如何制定工薪策略 薪酬體系設(shè)計(jì)106107工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)單一工資類型不同類的職能部門制定不同的工資類型職能化的工資體系，每一個(gè)職能部門一個(gè)工資類型，級(jí)別、幅度都不同。108工薪體系設(shè)計(jì)根據(jù)職位的內(nèi)部相對(duì)價(jià)值和外部市場價(jià)值確定不同職位的工薪水平的過程考慮以下幾個(gè)方面:薪酬策略 - 支持公司的薪酬理念內(nèi)部公平 - 在員工看來公平外部公平 - 與其他公司相比具有競爭力利于管理109等級(jí)工薪體系由工資等級(jí)序列組成每一等級(jí)有最大值和最小值所有落入同一工薪等級(jí)的職位被視為具有相等的價(jià)值同一等級(jí)的個(gè)人拿到的工薪?jīng)Q定于其能力、業(yè)績、服務(wù)時(shí)間

26、或其他因素。110等級(jí)工薪體系特點(diǎn)好:易于衡量不同職能的職位的相對(duì)水平職位等級(jí)分類的方法較客觀不同職位之間區(qū)別明顯工薪結(jié)構(gòu)化，便于工薪控制和進(jìn)行職位發(fā)展規(guī)劃新入職、工薪調(diào)整和晉升等易于管理和控制不足:不夠靈活，難于及時(shí)對(duì)市場變化作出反映同一職位上個(gè)人工薪的發(fā)展有嚴(yán)格的上限，不利于對(duì)突出貢獻(xiàn)人員的獎(jiǎng)勵(lì)111等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)當(dāng)設(shè)計(jì)或修改一個(gè)等級(jí)工薪結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的方面:工薪等級(jí)數(shù)目工薪級(jí)差相鄰工薪等級(jí)中點(diǎn)值的百分比差幅寬一個(gè)工薪等級(jí)的上限與下限的差異百分比以中點(diǎn)為界，距上下限差異的百分比相鄰工薪等級(jí)重疊程度一個(gè)工薪等級(jí)中被其下面相鄰等級(jí)覆蓋的比例112等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)練習(xí):計(jì)算級(jí)差、重疊和幅寬11

27、3等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)練習(xí):計(jì)算級(jí)差、重疊和幅寬40%40%70%4%11%85%89%114等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)工薪等級(jí)數(shù)目決定于職位覆蓋的最高和最低工資水平職責(zé)的層次性相鄰等級(jí)差異的大小調(diào)查顯示一般對(duì)于管理層、經(jīng)理層和專業(yè)職位，平均工薪等級(jí)是10級(jí)。115等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)級(jí)差相鄰工薪等級(jí)中點(diǎn)值之間的百分比差級(jí)差代表因職責(zé)增加而晉升一級(jí)應(yīng)增長的報(bào)酬幅度,通過控制級(jí)差,避免工薪等級(jí)數(shù)量過多,減少工薪調(diào)整時(shí)可能帶來的爭議經(jīng)驗(yàn)表明,對(duì)于大多數(shù)員工,級(jí)差在15%到25%比較合適。對(duì)于較高層級(jí)的管理者，級(jí)差應(yīng)更大一些116工資曲線10%10%平緩的穩(wěn)健的陡峭的18%18%30%30%117考慮員工類別和差異性

28、$等級(jí)中值前進(jìn)15%10%20%118等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)幅寬計(jì)量:一個(gè)工薪等級(jí)的上限與下限的差異百分比以中點(diǎn)為界，距上下限差異的百分比合理的幅寬:幅寬較大時(shí)，更強(qiáng)調(diào)以業(yè)績說話，業(yè)績?cè)鲩L工薪增長。一般來講對(duì)資深員工更適用。幅寬較窄時(shí)，更強(qiáng)調(diào)職位等級(jí)和晉升，職位發(fā)生變化，工薪則調(diào)調(diào)整。一般初級(jí)員工適用幅寬可以根據(jù)公司的薪酬策略而變化，不同種類的員工可運(yùn)用不同的幅寬策略。119等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)幅寬示例 120等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)重疊為什么會(huì)有重疊？一個(gè)工薪等級(jí)中被其下面相鄰等級(jí)覆蓋的比例通常是 25% 到 50%重疊程度與什么有關(guān)？工作復(fù)雜程度、量化程度、說的清121幅寬重疊完全不重疊大部分重疊適度重疊8

29、00120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$級(jí)別每晉升，增50%每晉升，增12.5%每晉升，增25%122等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)與市場接軌拿工薪等級(jí)的中點(diǎn)值與市場薪酬的標(biāo)準(zhǔn)值要比較薪酬理念決定兩者之間的關(guān)系領(lǐng)先策略還是追隨策略？還是取市場的中等水平123競爭位置策略市場薪酬?duì)顩r企業(yè)經(jīng)營效益人力資源戰(zhàn)略124等級(jí)工薪體系設(shè)計(jì)比如公司總裁希望公司的工薪比市場中位高10%即可SalaryGrades75分位公司工薪定位市場中位125一個(gè)工薪等級(jí)的組成學(xué)習(xí)區(qū)勝任區(qū)勝任區(qū)特殊貢獻(xiàn)區(qū)學(xué)習(xí)區(qū):- 用尚不具備經(jīng)驗(yàn)的任職者- 兩年之內(nèi)必須從此區(qū)走出去勝任區(qū):- 用于有經(jīng)驗(yàn)的任職者- 此區(qū)的中點(diǎn)即為此工薪等級(jí)的中點(diǎn)- 員工在此區(qū)間按照工薪調(diào)整政策逐漸增長 業(yè)績一般者到中點(diǎn)為止特殊貢獻(xiàn)區(qū):用于沒有晉升機(jī)會(huì)，但業(yè)績突出者100%120%中點(diǎn)130%140%110%A 40% 幅寬126等級(jí)工薪體系練習(xí)經(jīng)要素計(jì)點(diǎn)評(píng)估，一個(gè)公司有9個(gè)職位等級(jí)9個(gè)職位等級(jí)又被分為5個(gè)層次: 1級(jí) - 新入職人員 2-3級(jí) - 有經(jīng)驗(yàn)的助理或新入職專業(yè)人員 4-5級(jí) - 有經(jīng)