第三章_崗位設置ppt課件

1、第五章 崗位設置. 美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只需第二間房子的猴子活的好好的。 究其緣由，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只需第二間

2、房子的兩只猴子先是各自憑著本人的天性蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的添加，難度增大，兩只猴子只需協(xié)作才干獲得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能獲得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也闡明了人才與崗位的關系。故事分享 崗位難度過低，人人能干，表達不出才干與程度，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，好像第二間房子的食物。這樣，才干真正表達出才干與程度，發(fā)揚人的能動性和智慧。同時，

3、相互間的依存關系使人才間相互協(xié)作，共渡難關。. 崗位設置的原那么 企業(yè)的定編定員 崗位設置表的編制 崗位規(guī)范的編制目錄.第一節(jié) 崗位設置的原那么.組織構造設計部門職責定位權限分配任務程序設計/優(yōu)化崗位設置任務闡明書崗位設置的根據(jù)是任務分析任務闡明書是任務分析的結果。完成系統(tǒng)思索，崗位設置存在的邏輯根據(jù)部門職責確定承當詳細任務的崗位(定崗)確定崗位所需求的人數(shù)(定編定員)戰(zhàn)略.崗位設置在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控方式設計組織架構崗位設置/分析崗位評價人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內實現(xiàn)什么目的？企業(yè)治理構造；總、分公司職責分工；組織架構；財務管控；績效管理部

4、門設計；職責分工；匯報關系；客戶呼應；績效管理崗位職責；任務義務；匯報關系；任職資歷；績效考核職等架構；薪酬福利人才測評；才干管理.公司的組織構造設計應該明確公司的管理方式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設置上。組織戰(zhàn)略管理方式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網絡市場謀劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組織設計崗位設置崗位設置以組織設計為前提和根底組織設計最終反映和落實到崗位設置組織設計和崗位設計的關系.崗位是指組織中為完成某項義務而設立的任務職位。崗位設置：根據(jù)公司制定的組織構造圖，按照部門消費運營的需求設置崗位，然后對企業(yè)的各

5、種崗位稱號進展規(guī)范，并寫出規(guī)范崗位稱號一覽表，由公司各部門報人力資源部一致制定出各部門的崗位稱號規(guī)范。亞當.斯密在其中論及到崗位設置。他以制針業(yè)為例闡明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學管理之父泰勒所進展的“時間動作研討，實踐上也是一種崗位設置。他將崗位的任務程序和操作方法規(guī)范化，大大提高了勞動消費率。什么是崗位？什么是崗位設置？.崗位的構成崗位角色角色活動活動活動義務義務義務技巧，知識，才干義務義務義務技巧，知識，才干義務義務義務技巧，知識，才干信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備.崗位設置的普通流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利方式和年度業(yè)務目的3、根據(jù)上述流程設計組織

6、架構，2、明確主要任務流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控方式，界定總部和下級部門之間的權益劃分5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系6、根據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位7、根據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位8、根據(jù)任務環(huán)境、流程的變化對崗位設置進展再調整.崗位設計的原那么因事設崗原那么。最低崗位數(shù)量原那么。有效配合原那么。 關系協(xié)調原那么有效管理原那么。經濟化、科學化、合理化和系統(tǒng)化原那么。.崗位設置思索的主要方面 主要任務：平常這個崗位做哪些根本任務? 為了實現(xiàn)相應的崗位目的，這個崗位需求做哪些任務? 在各個詳細任務之間如何分配時間 需求利用什么資源和工具：為了到達崗位目的應該利用那

7、些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 才干要求:做本崗位任務的應具備何種條件? 知識、才干、質量；人際交往、教育程度、背景與閱歷等。 業(yè)績考核：該崗位任務的業(yè)績如何考核？主要考核目的是什么? 匯報關系：該任務向誰匯報？該任務的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權益和責任的劃分？ 任務量：這個崗位需求處置多大的任務量?.崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以勝利指點缺乏足夠的注重，只當是人力資源管理部門的事； 缺乏溝通本人帶頭因人設崗文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、職責邊境，獨立王國；對變革管理缺乏預備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思想定勢失敗要素勝利要素

8、給予足夠的注重，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作那么，因事設崗對阻力有預備；理順職責不清的崗位；對積極的沖突有預備多問幾個為什么運用系統(tǒng)方法廢除原有界限ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing.崗位設置的積極意義在于可以協(xié)助企業(yè)進展人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目的。由于人的客觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不能夠是絕對準確的，只能夠是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的崗位設置只能夠在本時間段內有意義。一旦某些要素產生新的變化，它必需跟著進展再調整。如今許多企業(yè)的困惑

9、是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種方法來控制這些部門的人數(shù)?，F(xiàn)實上，這種只靠人力資源部門進展一方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。崗位設置是企業(yè)一切部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需求的是一個大家在人員方面都能進展自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的崗位設置的規(guī)定。崗位設置只能夠是一種參考，只需短暫的意義.第二節(jié) 企業(yè)的定編定員.什么是定編定員？所謂定編定員,就是在企業(yè)開展戰(zhàn)略的指點下，進展企業(yè)組織構造的設計以及職能的分解，根據(jù)需求設置崗位，確定企業(yè)的編制，并確定執(zhí)行崗位任務的詳細任務人員。經過定編定員，

10、做到事事有人做、人人有事做、崗位不反復、任務無脫漏，實現(xiàn)崗位設置的規(guī)范化、合理化、科學化。定編定員是一種科學的用人規(guī)范。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高任務效率的原那么,規(guī)定各類人員必需配備的數(shù)量。它所要處理的問題是企業(yè)各任務崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于： 必需在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模根底上進展； 必需在企業(yè)業(yè)務開展方向已定的根底上進展； 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、開展的過程； 不僅要從數(shù)量上處理好人力資源的配置，而且還要從質量上確定運用人員的規(guī)范，從素質構造上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 .

11、定編定員的原那么 一任務效率原那么二科學性原那么三合理性原那么四崗位、人員比例關系協(xié)調原那么 1、企業(yè)直接與非直接消費崗位的比例 2、企業(yè)中消費工人內部根本工人崗位與輔助消費工人的比例 3、根本消費工人和輔助消費工人內部各工種之間的比例 4、管理人員與全體員工的比例 5、效力人員與全體員工的比例 6、男女員工的比例.定編的方法 按任務效率定編定員 是指根據(jù)消費義務和員工的勞動效率以及出勤等要素來計算崗位人數(shù)的方法。實踐上就是根據(jù)任務量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適宜用這種方法。 定編定員人數(shù) = 方案期消費義務總量/(員工勞動定額

12、*出勤率) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需消費某零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動定額的根本方式有產量定額和時間定額兩種。上例是產量定額，假設采用時間定額，其計算公式如下：定編定員人數(shù) = 消費義務*時間定額/(任務時間*出勤率)。 以上例來說，如單位產品的時間定額為05小時，那么可計算如下：定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1

13、219(人).按設備定編定員按設備定編定員是指根據(jù)任務量確定機器設備的數(shù)量，再根據(jù)設備數(shù)量、設備利用率、開動班次以及工人看管定額和出勤率來確定定編定員人數(shù)的方法。這屬于按任務效率定編定員的一種特殊方式。主要適用于以機械操作為主，運用同類型設備，采用多機床看管的工種。.按崗位定編定員按崗位定編定員是指根據(jù)任務崗位的多少、各崗位的任務量大小、任務班次等要素來確定定編定員人數(shù)的方法。主要適用于看管大型聯(lián)動設備的人員、自動流水線消費的崗位定編定員；也適用于有一定崗位，但沒有設備、又不能實行勞動定額的人員。.按比例定編定員按比例定編定員是指按照企業(yè)職工總素或某一類人員總數(shù)的比例，來確定人員種定編定員人數(shù)

14、的方法。主要適用于企業(yè)內部各種輔助消費或效力性部門的定編定員。.本行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適宜各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在效力業(yè)普通為1:100。 計算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T = 效力對象人員總數(shù)R = 定員比例.按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法 這種方法普通是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務任務量的大小和復雜程

15、度，結合管理人員和工程技術人員的任務才干和技術程度確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多要素的影響： 管理人員個人的要素： 本人的才干，下屬的才干，受教育程度等； 任務要素： 任務的規(guī)范化程度和類似程度，任務的復雜程度，下屬任務之間的關 連程度； 環(huán)境要素：技術，地點，組織構造等等。現(xiàn)實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)本人企業(yè)當時的實踐情況確定出來的。.預算控制法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它經過人工本錢預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內的某一崗位的詳細人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門擔任人對本部門的業(yè)務目的和崗位設置和員工人數(shù)擔任，在獲得同意的預算范圍內，自行決

16、議各崗位的詳細人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產出親密相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴厲地約束。$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù).定編定員的普通流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利方式和年度業(yè)務目的2、確定公司業(yè)務人員的人均財務目的，搜集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務目的3、根據(jù)公司年度財務目的、人均財務目的，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù)4、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務、職能和

17、管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原那么，將員工總數(shù)在各部門之間進展分配7、對照其他要素如員工流動性、人工本錢等對預測員工人數(shù)和構造進展再調整9、在企業(yè)內進展試運轉，對運轉結果進展再調整.人員編制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是根本的方法。在實際任務中，通常是將各種方法結合起來，參照行業(yè)最正確案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目的要求，在不斷的變化中調整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是本錢投入。企業(yè)的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位

18、和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最正確的崗位和人數(shù)的組合。.第四節(jié)崗位設置表的編制.一、企業(yè)崗位設置總表 公司崗位設置總表，即把全公司的崗位一致排成一張大表，上面只寫明崗位編號、崗位部門、崗位稱號，而不寫崗位職責?？偙戆?個欄目：1崗位編號。 2崗位部門。 3崗位部門。 .表310 某科技集團崗位設置總表部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）公司總部HTGHTGHTGHTGHTGHTGHTG董事長總裁運營總監(jiān)市場總監(jiān)財務總監(jiān)行政總監(jiān)技術總監(jiān)1111111董事長不計，合計：6人總裁辦HTG1001HTG1002HTG1003主 任秘 書司

19、機111合計：3人企業(yè)管理部HTG2001HTG2002HTG2003HTG2004HTG2005部長企劃專員企管專員網絡專員法律專員11111合計：5人生產部HTG3001HTG3002HTG3003HTG3004HTG3005部長計劃統(tǒng)計專員生產調度專員設備管理專員安全管理專員11111合計：5人資產管理部HTG4001HTG4002部長資產管理專員11合計：2人技術發(fā)展部HTG5001HTG5002HTG5003部長技術管理專員技術研發(fā)工程師113合計：5人續(xù)表下：.續(xù)上表部門崗位編號崗位名稱職位人數(shù)（人）質量管理部HTG6001HTG6002HTG6003HTG6004部長質控工程師認

20、證工程師質檢工程師1111合計：4人財務部HTG7001HTG7002HTG7003HTG7004HTG7005部長資金管理專員成本管理專員會計師出納師11111合計：人審計部HTG8001HTG8002部長審計師合計：人融投資管理部HTG9001HTG9002部長融投資管理專員合計：人人力資源部HTG10001HTG10002HTG10003部長人事培訓專員薪酬福利專員合計：人行政部HTG11001HTG11002HTG11003HTG11004部長行政管理專員基建管理專員基建管理員合計：人職能部門總計49人.二、部門職位設置表按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設置表稱為部門職位設置表

21、。如圖3-9 .表39 管理部的部門職位設置表部門名稱企業(yè)管理部本部門職位設置總數(shù)（個）5本部門總人數(shù)5職位名稱職位人數(shù)主要職責分工部長1 全面負責集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團規(guī)章制度管理、企業(yè)文化建設管理、合同管理、法律事務管理以及計算機網絡和信息化管理企劃專員1集團發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團刊物的編輯等企管專員1組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設管理網絡信息專員1 網絡軟硬件維護、網上信息編輯發(fā)布、籌建集團信息化管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)管理合同法律專員1 處理集團、各子公司的法律糾紛和各類經濟合同管理與法律咨詢，參與重大合同談判和合同起草，以及員工法制教育和其他法律事務備注.第四

22、節(jié)崗位設置表的編制.一、編制崗位規(guī)范的目的 編制崗位規(guī)范時為了規(guī)范企業(yè)各級人員的崗位設置和要求，為員工上崗任務和企業(yè)選用人才提供根據(jù)，促進企業(yè)人力資源管理制度的健全和完善。二、崗位規(guī)范的編寫程序一調查訪談二制定崗位規(guī)范編寫規(guī)范三組織編寫崗位規(guī)范四審核崗位規(guī)范五崗位規(guī)范的實施六崗位規(guī)范的修訂三、崗位規(guī)范的編寫要求. 崗位的概念 影響崗位設計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄. 定崗操作例如目錄.定崗流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利方式和年度業(yè)務目的3、根據(jù)上述流程設計組織架構，2、明確主要任務流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控方式，界定總部和下級部門之間的權益劃分5、界定各

23、部門關鍵職責分工及其相互關系6、根據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位7、根據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位8、根據(jù)任務環(huán)境、流程的變化對崗位設置進展再調整.從企業(yè)集成的業(yè)務方式出發(fā)，設計組織架構組織構造：職能設計；權益架構；組織方式；績效管理 -業(yè)務流程：價值鏈；業(yè)務流程；輔助流程 -公司戰(zhàn)略：遠景、使命市場戰(zhàn)略/目的客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；-信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網絡管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構集成的業(yè)務方式.集團化公司管理的根本方式 公司愿景及戰(zhàn)略目的； 業(yè)務方式及組合； 商業(yè)方案 總部及各業(yè)務模塊中心職能； 組織及公司治理構造； 集團財務管控； 績效管理評價機制 人力資源規(guī)劃； 員工及骨

24、干人員隊伍； 人力資源管理體系 一體化的信息平臺； 實現(xiàn)信息共享； 支持科學決策業(yè)務管控方式人力資源體系信息支持系統(tǒng)開展戰(zhàn)略.近期目的遠期目的某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建立成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略： “經過： 促進業(yè)務聯(lián)動開辟，加快運營開展步伐； 加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經理制，建立現(xiàn)代營銷網絡體系； 構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升中心競爭力； 努力實施效力達標，鑄造效力領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速開展。例如.毛利根本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后效力輔助活動財務管理產品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的根底設備客戶

25、效力 銀行業(yè)務價值鏈例如利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要任務和輔助任務例如.確定流程層次及其關鍵勝利要素對企業(yè)進展研討就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關鍵勝利要素存在。它們對本流程的順利進展起著非常重要的作用，決議了流程的勝利與否。明確各種流程的層次及其中的關鍵勝利，那么可協(xié)助我們正確地進展定崗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2.明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程以某城市銀行

26、為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵勝利要素如下：管理支持流程預算管理和財務核算 人力資源管理 招聘、培訓、薪酬、鼓勵綜合行政事務管理 秘書、文檔業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立和維護 設備、網絡、人員平安捍衛(wèi)平安設備、人員 公共關系管理 政府、媒體、客戶風險管理新產品設計開發(fā)業(yè)務流程設計市場營銷客戶效力資產保全企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調整 (市場信息搜集、分析，新的方案擬訂審計稽核 .根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的和主要任務流程設計企業(yè)組織架構 某城市商業(yè)銀行組織構造圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產保全部方案財務部捍衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研討開展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東

27、大會例如.根據(jù)企業(yè)的市場和本身的情況，確定了本企業(yè)的管理方式為操作管理型三種不同的管理方式對比總部的中心職能管理目的總部與下屬分公司的關系財務管理型戰(zhàn)略管理型以財務目的進展管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進展管理和考核，總部普通無詳細業(yè)務管理部門。經過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常運營運作進展管理。操作管理型投資報答；經過投資業(yè)務組合的構造優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調開展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司運營行為的一致與優(yōu)化；公司整體協(xié)調生長；對行業(yè)勝利要素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/

28、戰(zhàn)略；營銷/銷售；網絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分權集權例如.公司業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合運營方案，組織對各支行的運營考核任務，促進完成運營義務；新產品的研發(fā)和宣傳任務；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務開展；詳細操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的效力、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務的培訓，擔任高級客戶經理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經理的業(yè)務程度；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進展行業(yè)營銷；其他行指點交辦的任務；然后，對各部門使命及關鍵職責進展分析界定例如.同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進展行

29、業(yè)營銷職責董事會總經理分管副總其它部門一、戰(zhàn)略議題1、中長期業(yè)務開展規(guī)劃2、產品開展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合運營方案，組織對各支行的運營考核任務2、新產品的研發(fā)和宣傳任務3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶市場部4、詳細操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的效力、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務的培訓決議權復核權 審核權建議權復核權決議權建議權 審核權決議權 建議權 決議權 建議權 決議權 決議權 決議權 決議權參議權建議權參議權參議權例如建議權 審核權 審核權決議權.例如，公司業(yè)務部內任務可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶效力等關

30、鍵崗位，再確定內勤等崗位。最后，在部門內部對職責義務進展細化，再分解成崗位職責行長副行長副行長公司業(yè)務部個人業(yè)務部國際業(yè)務部市場營銷崗信貸審核崗客戶效力崗科技部內勤崗例如行業(yè) 1行業(yè) 2行業(yè) 3.前述各種定崗方法在實踐運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原那么應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法對比定崗. 定編操作實例目錄.定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利方式和年度業(yè)務目的2、確定公司業(yè)務人員的人均財務目的，搜集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務目的3、根據(jù)公司年度財務目的、人均財務目的，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù)4、根據(jù)本行

31、業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原那么，將員工總數(shù)在各部門之間進展分配7、對照其他要素如員工流動性、人工本錢等對預測員工人數(shù)和構造進展再調整9、在企業(yè)內進展試運轉，對運轉結果進展再調整.員工人數(shù)設計涉及的主要方面員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是構造、技藝和費用等多方面的問題。在進展員工數(shù)量設計時，應予以多方面的思索。員工數(shù)量員工構造員工費用員工技藝.員工人數(shù)設計的前提條件與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。經過分

32、析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價目的與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工任務的豐滿程度或勞動消費率。對未來業(yè)務開展情況的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務開展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務開展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)方案書、業(yè)務開展綱要等方面。員工勞動消費率或任務方式的假設。這分為兩種情況，一種是員工任務方式不發(fā)生轉變，對員工勞動消費率作出假設；另一種是員工任務方式如向工程管理方式轉變情況下，不基于原有的勞動消費率假設，而是對新方式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設條件.員工總數(shù)設計的根本原那么例注:這里的業(yè)務人員包括運營機構的指點人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員 業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量目確實定 職能人員數(shù)量按比例確定

33、 管理人員數(shù)量按比例確定 1、確定業(yè)務人員數(shù)量 2、確定職能人員數(shù)量 3、確定管理人員數(shù)量.計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵目的價值量目的。這是一個普遍適用的目的，由于業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)發(fā)明價值。詳細來講，價值目的可以是人均運營毛利、人均利潤等。任務量目的。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應任務量的詳細評價目的。詳細來講，任務量目的可以是合同數(shù)、買賣數(shù)、工程數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值目的設定集團整體、下屬運營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值目的的同時，可以思索給出符合其特點的任務量目的。.選擇人均運營利潤作為價值目的商業(yè)計劃書中的 量化目標經營收入經營成本經營毛利經營費用經營

34、利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標 選擇運營利潤作為價值量目的?？梢苑从硺I(yè)務人員發(fā)明價值的目的主要有兩個：運營毛利不含投資收益、運營利潤不含投資收益。前者只反映了業(yè)務人員所發(fā)明的價值；而后者不僅思索業(yè)務人員所發(fā)明的價值，同時還思索了發(fā)明這些價值的直接運營費用。為此，二者相比，人均運營利潤作為衡量業(yè)務人員發(fā)明價值的目的更為全面、合理。 運營利潤目的不包括投資收益、利息等收入。其定義為： 運營利潤運營毛利運營費用。.某集團貿易類人員數(shù)量設計方案比較方案人均年經營利潤增長率112.2210.636.3%貿易板塊預測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三

35、種方案主要是基于對人均年運營利潤增長率的不同預測，各項預測的根據(jù)在后面有詳細解釋； 二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。詳細請參照后面的詳細解釋。方式業(yè)務人員中不適用比例127210%.貿易類業(yè)務人員數(shù)量預測假設條件 2005年人均經營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務部人員數(shù)量預測已知條件2002年經營利潤（萬元）52060 2002年業(yè)務人員數(shù)（人）11892003年預測經營利潤（萬元）64461 2004年預測經營利潤（萬元）72525 2005年預測經營利潤（萬元）80063 預測結果2002 2003 2004 2005

36、 總經營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1315 1294 .假設條件解釋闡明 12005年人均運營利潤比2002年提高百分比41。這主要是基于以下兩個方面的緣由：公司2002年業(yè)務人員人均運營利潤44萬元，市場上效力行業(yè)業(yè)務人員人均運營利潤 80萬元資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調查，按照運營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要緣由在于國內公司人員構造比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外效力行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目的是到2005年

37、，到達二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2005年目標數(shù)據(jù)62萬元提高41 2年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，假設 2005年人均運營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,那么： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% .業(yè)務人員數(shù)人員構造比例員工總數(shù)普通專業(yè)人員數(shù)業(yè)務管理人員數(shù) 管理人員比例職能人員數(shù)普通職能人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例 業(yè)務人員與職能人員比例 兩者之和.員工數(shù)量預測解釋闡明歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005