項目管理知識講義分析1課件

1、第一.立項規(guī)劃 第二.時間/費用匡算第三.組織計劃編制第一講 項目之規(guī)劃/組織一、項目需求分析二、項目可行性研究 一、項目需求分析定義項目投資者通過對項目產(chǎn)品（或服務(wù)）的市場需求、社會需求、公眾需求及投資者自身發(fā)展需求的綜合分析，確定項目的方向及投資的必要性，為投資決策提供必要的準備二、項目需求分析過程1、需求的產(chǎn)生需求是項目產(chǎn)生的基本前提，產(chǎn)生于社會生產(chǎn)、分配、消費、流通的各個環(huán)節(jié)兩類需求公共需求與公共項目私人需求與私人項目2、需求分析需求的識別項目啟動階段首要工作始于需求、問題或機會的產(chǎn)生，終于需求建議書的發(fā)布清晰的需求是承約商準確規(guī)劃與實施的基礎(chǔ)需求的表達需求建議書第一 項目需求與立項規(guī)

2、劃案例：需求識別假如你感到居住多年的房屋以顯陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當(dāng)裝修公司問你需要什么樣的布局、風(fēng)格時，你是如何描述的？需求的描述：“你看著辦吧，只要好就行?！苯Y(jié)果會怎樣？裝修完畢，你會說：“你怎么裝修的如此浮華俗氣，你知道我是一個知識分子，房間的布局、風(fēng)格應(yīng)充滿書香墨氣的。”責(zé)任很明確：客戶沒有明確告訴委托人他所希望的目標；委托人也沒有進行充分的調(diào)查與研究你能將小組的項目需求描述清晰嗎？需求建議書是識別需求的基本描述當(dāng)你打算裝修時，你如何描述需求？3、立項報告需求建議書（Requirement For Payment , RFP）定義就是從客戶的角度出發(fā)，向承約商全面、詳細地陳述、

3、表達、說明如何滿足其已經(jīng)識別的需求建議書內(nèi)容項目工作陳述（承約商做的主要工作和工作范圍）項目目標（實體內(nèi)容、項目交付物）項目目標的規(guī)定（具體要求，如物理參數(shù)等）客戶供應(yīng)條款（客戶提供的保障，物品的供應(yīng)等）付款方式（承約商最關(guān)心的）項目進度計劃對交付物的評價標準（可能包括承約商的背景、經(jīng)歷、技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、成本等）對承約商項目申請書的要求預(yù)研項目立項建議書模板示例：1、綜述1.1預(yù)研項目提案1.2預(yù)研項目風(fēng)險1.3建議2、項目背景和必要性2.1項目背景2.2項目必要性2.3財經(jīng)可行性3、預(yù)研目標3.1預(yù)研目標、主要技術(shù)指標和參數(shù)3.2預(yù)研產(chǎn)品規(guī)格及性能4、技術(shù)可行性4.1項目的基本內(nèi)容4.

4、2公司內(nèi)可利用的相關(guān)技術(shù)資源4.3關(guān)鍵技術(shù)及解決方案4.4階段評審、測試驗收標準和方法4.5技術(shù)風(fēng)險分析及防范措施5、知識產(chǎn)權(quán)可行性5.1國內(nèi)外技術(shù)及標準跟蹤研究5.2專利技術(shù)情報的全面檢索與充分利用5.3關(guān)鍵技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)保護策略6、市場可行性7、經(jīng)濟可行性8、預(yù)研項目計劃8.1項目工作任務(wù)和時間安排8.2項目所需的人、財、物、信息等資源8.3項目總預(yù)算和分階段預(yù)算8.4階段劃分、評審及測試驗收8.5計劃風(fēng)險分析及防范措9、其它起草“項目立項申請”格式：關(guān)于 項目立項請示經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會：（公司名稱及簡介）（擬實施 項目）（欲進入?yún)^(qū)域）一、項目基本情況項目的意義和背景、技術(shù)來源及水平、科技含量

5、、市場情況。（簡述）二、項目主要內(nèi)容項目內(nèi)容（概括敘述）建設(shè)內(nèi)容（包括新征土地面積、計劃建筑面積、計劃建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)備情況及計劃設(shè)計生產(chǎn)能力）。三、項目總投資、項目實施安排和計劃1、 項目總投資額（包括新征土地費用、建設(shè)資金、固定資產(chǎn)投資及流動資金）資金來源（自籌及貸款資金額）合作單位（投資比例）項目建設(shè)年限2、 項目實施計劃（計劃各年內(nèi)項目投資額、實施內(nèi)容及工程進展安排）四、項目完成后預(yù)計經(jīng)濟效益 項目完成后，預(yù)計年產(chǎn)量、年產(chǎn)值、年銷售收入、年利潤、年稅金、出口創(chuàng)匯額。五、綜述 該項目市場廣闊，具有良好的經(jīng)濟效益，特申請批準立項。 此請示。 項目申請單位：（名稱并蓋章） （申請日期）第二 時間

6、、費用匡算、組織計劃編制一 前提項目范圍二 時間（進度）管理三 費用管理四 組織計劃編制 一 項目范圍產(chǎn)品范圍確定客戶對項目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的功能和特征的總和項目范圍為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做和必須做的工作項目做些什么？如何做？才能實現(xiàn)項目的目標產(chǎn)品范圍和項目范圍的關(guān)系產(chǎn)品范圍的界定產(chǎn)品要求的量度產(chǎn)品范圍的完成對照產(chǎn)品要求來衡量項目范圍的界定項目計劃產(chǎn)生的基礎(chǔ)項目范圍的完成對照項目計劃來衡量產(chǎn)品范圍和項目范圍緊密結(jié)合保證項目的工作結(jié)果能夠最終交付一個或一系列滿足特別要求的產(chǎn)品（一）、兩個范圍概念（二）項目范圍的界定WBS（Work Breakdown Structure

7、）一、概念將主要的項目可交付成果分解為較小的且更容易管理的單元工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）二、目的便于項目的具體分工，明確各成員的責(zé)、權(quán)、利提高對成本、時間及及資源估算的準確性為績效測量與控制定義一個基準計劃便于進行明確的職責(zé)分配三、意義界定準確、細致，有利于資源的合理配置和使用，有利于成本、時間的正確估算，盡量避免超出預(yù)算界定的恰當(dāng)不會返工，否則變更破壞項目節(jié)奏、進度，返工、延長工期、降低工作效率和士氣大大超出預(yù)算四、工具：工作分解結(jié)構(gòu)模板和分解工作分解結(jié)構(gòu)模板（WBS）項目要完成或產(chǎn)出的最終細目的等級樹分解將項目主要的可交付成果分解為較小、更易管理的組成部分五、過程客戶需求建議書、項目范圍說明書

8、項目范圍內(nèi)的工作分解：具體、細致、明確的執(zhí)行單元 = 繪制WBS = 項目工作分解結(jié)構(gòu)詞典對WBS的所有工作包進行詳細說明（樹型結(jié)構(gòu)） = 每一項工作落實到人 項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS 落實責(zé)任）= 每個人需配備的資源項目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS 配備資源）WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素WBS圖例公路橋基礎(chǔ)橋墩橋身裝飾開挖回填打樁 墩身混凝土 墩頂支安細梁橋面混凝土12121212121212項目分項目子項目任務(wù)、活動、工序12工作包關(guān)于工作包定義在WBS中最底層的子項工作包可以在子項目工作分解結(jié)構(gòu)中進一步分解如果項目經(jīng)理把一個工作范圍分

9、包給另一組織，這個組織必須有比主項目中更加詳細的層次計劃和管理這個工作范圍關(guān)于項目組織分解結(jié)構(gòu)（Organization Breakdown Structure , OBS）定義每一項工作單元都落實到項目成員上，并描述應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任關(guān)于項目資源分配結(jié)構(gòu)（Resource Breakdown Structure , RBS）定義每一個項目成員必須配備的資源，并描述資源配置情況（三）項目范圍的變更一、原因項目處在不斷發(fā)展變化之中，所以項目本身難免發(fā)生變化，于是項目團隊需要對項目進行各種修改，這種變化和修改就是變更二、變更范圍范圍、進度、質(zhì)量、費用、風(fēng)險、人力資源、溝通及合同三、范圍變更請求不同的來源

10、，不同的形式出現(xiàn)四、來源（5個方面）外部事件，如政府的新法令發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、生產(chǎn)手段或方案最初制定范圍計劃時存在的失誤或遺漏項目團隊本身發(fā)生變化業(yè)主新要求五、影響可能是項目范圍的擴展或縮小，導(dǎo)致成本、時間、質(zhì)量或其他項目目標變更六、實施過程范圍變更請求項目經(jīng)理變更控制委員會（Change Control Board , CCB）范圍變更請求核查該項目的所有領(lǐng)域確定該變更的影響，估算實施該變更耗費時間反應(yīng)到計劃編制過程中，及時修正技術(shù)或計劃文件（原基準文檔修改形成調(diào)整后的基準計劃）及時通知利益相關(guān)者（一） 項目時間管理一、定義就是為確保項目按時完成對各個過程的活動進行管理二、時間管理的過程和內(nèi)容工作

11、界定 為完成各種項目的可交付成果，確定必須的活動工作順序 識別項目工作清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，據(jù)此安排各項工作先后順序工作持續(xù)時間的估算 各項工作時間長短的估算編制進度計劃 根據(jù)項目工作順序、工作時間、所需資源編制進度計劃控制 對進度計劃的實施和變更的控制二 項目時間（進度）管理三、 技術(shù)與方法1、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)關(guān)鍵路線法（CPM）計劃評審技術(shù)（PERT）圖形評審技術(shù)（GERT）風(fēng)險評審技術(shù)（VERT）2、持續(xù)時間的壓縮3、資源平衡4、時差的應(yīng)用5、項目管理軟件四、 進度計劃表示方法1、橫道圖（又叫甘特圖Gantt Chart）2、里程碑圖3、網(wǎng)絡(luò)圖4、時標網(wǎng)絡(luò)圖（二）項目進度計劃一

12、、項目進度計劃是根據(jù)實際條件和合同要求，以擬建項目的竣工投產(chǎn)或交付使用時間為目標，按照合理的順序安排的實施日程，是執(zhí)行項目工作和達到里程碑目標的日期計劃，其實質(zhì)是把各工作的時間估計值反映在邏輯關(guān)系圖上二、基本概念網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點線路用來表示工作流程的有向、有序的網(wǎng)狀圖形，由箭線和節(jié)點組成最常見的表示方法：雙代號網(wǎng)絡(luò)（AOA）和單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)（AOA）又稱箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，是以箭線或兩端節(jié)點的編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖活動在箭線上在國內(nèi)工程項目中常用只有一種關(guān)系完成對開始ij工作名稱工作持續(xù)時間單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）又稱節(jié)點式網(wǎng)絡(luò)圖，是以節(jié)點或該節(jié)點編號表示工作的網(wǎng)絡(luò)圖活動在節(jié)點上有四種關(guān)系

13、完成對開始完成對完成開始對開始開始對完成工作代號工作名稱工作持續(xù)時間或節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖中箭線端部的圓圈或其他形式的封閉圖形在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，它表示一個事件在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，它表示一項工作線路網(wǎng)絡(luò)圖中從起點開始，沿箭線方向連續(xù)通過一系列箭線與節(jié)點，最后達到終點節(jié)點所經(jīng)過的通路關(guān)鍵路徑（critical path) ：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。（三）項目工作間的邏輯關(guān)系項目工作間必然存在一個先后的順序關(guān)系，即邏輯關(guān)系，或稱時序關(guān)系相關(guān)概念緊前工作：緊排在本工作之前的工作緊后工作：緊排在本工作之后的工作ABCDEABCDE平行工作：可與本工作同時進行的工作AB

14、CDEF 先行工作：自起點至本工作之前各條線路上的所有工作ABCDE- 后續(xù)工作：本工作之后至終點各條線路上的所有工作ABCDE虛工作：虛擬的，并不存在的工作，它不占用時間、也不消耗資源，是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中為了正確表示各工作間邏輯關(guān)系的需要而人為設(shè)置的，以虛箭線表示2356741開工8完工- 完成到開始關(guān)系FTS（Finish To Start）：某一工作完成后或完成一定時間后，其緊后工作才開始的順序關(guān)系。最常用的邏輯關(guān)系A(chǔ)BFTS 開始到開始關(guān)系STS（Start To Start）：某一工作開始后一定 時 間后，其緊后工作才開始的順序關(guān)系。ABSTS完成到完成關(guān)系FTF（ Finish To

15、 Finish ）：某一工作完成后，其緊后工作才完成的順序關(guān)系。ABFTF開始到完成關(guān)系STF（Start To Finish）：某一工作開始后一定 時 間后，其緊后工作才完成的順序關(guān)系。（非常少見的邏輯關(guān)系）ABSTF邏輯關(guān)系1、工作A完成后進行工作B，工作B完成后進行工作CABC雙代號單代號ABC 2、工作A完成后，同時進行B和C工作ABC雙代號單代號ABC3、工作A和B都完成后，進行C工作ABC雙代號單代號ABC4、工作A和B都完成后，同時進行C和D工作ABC雙代號單代號ABCDD5、工作A完成后進行C工作，工作A和B都完成后，進行D工作ABC雙代號單代號ABCDD ABD雙代號ECF工

16、作A完成后D才開始A、B均完成后E才開始B、C均完成后F才 開始 ABD雙代號ECFA、B完成后D才開始A、B、C均完成后E才 開始D、E完成后F才開始 ABD雙代號ECA完成后，B、C、D才 開始B、C均完成后，E才 開始符號說明浮動時間FS+50SS+5FS - 5FS+5（四）項目進度計劃的表現(xiàn)形式項目進度至少應(yīng)包括每一項工作的計劃開始日期和期望完成日期主要項目進度計劃的表現(xiàn)形式有里程碑圖橫道圖時標網(wǎng)絡(luò)圖(項目計劃表)里程碑圖主要是列出項目的關(guān)鍵點及這些節(jié)點完成或開始的日期。在管理層用的最多橫道圖又稱甘特圖或條形圖，圖形的左邊列出項目的活動，右邊以橫道線代表活動的工期，上面是項目進度的時

17、間單位，橫道線的左邊是活動的開始日期，右邊是結(jié)束日期在實際工作中廣泛運用活動A活動B活動C活動D8月9月10月11月12月1月2月橫道圖例1時間單位：周橫道圖例2圖例：關(guān)鍵工作時間非關(guān)鍵工作時間總機動時間項目計劃表案例討論繪制網(wǎng)絡(luò)圖（儀表檢測）（用單代號圖表示）三時估算法項目工作持續(xù)時間的估計工作持續(xù)時間 = （樂觀時間 + 4 最有可能的時間 + 最悲觀時間）/ 6 首席工程師估計一項工作需要50周完成，如果一切順利，該項工作可在40周內(nèi)完成，如果不順利的話，最多將會用180周的時間。請問，此項工作順利完成的周期值是多少？ A、45周 B、70周 C、90周 D、140周工作持續(xù)時間 = （

18、40 + 4 50 + 180）/ 6 = 70 例題：（五 ） 項目進度控制一、項目進度的影響因素1、人力資源2、其他資源3、環(huán)境二、項目進度調(diào)整的基本方法1、改變相關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系常見的作業(yè)方法：依此作業(yè)時間最長平行作業(yè)時間最短流水作業(yè)居中搭結(jié)關(guān)系2、改變相關(guān)工作持續(xù)時間增加關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工作的資源量，從而縮短持續(xù)時間達到縮短進度計劃總工期的目的工作進度超前，如對后續(xù)工作沒有影響無須調(diào)整；如有，則進度減緩3、改變工作的起止時間有關(guān)時差定義時差（slack)在不影響項目最后完成時間的前提下，某活動可以推遲開始的最大時間量?？倳r差（total slack,TS)在不影響項目最后完成時間的前

19、提下，項目可以推遲開始的最大時間量。自由時差（free slack)某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動時差之間的相對差值。確定關(guān)鍵路徑確定關(guān)鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動總時差 = 最晚開始時間 - 最早開始時間 = 最晚完成時間 - 最早完成時間時差等于0和小于0的任務(wù)組成關(guān)鍵路徑可以改變確定關(guān)鍵路徑的條件項目：請朋友回家吃飯拌涼菜 5分鐘紅燒魚 30分鐘炒青菜 10分鐘 （任務(wù)）雞蛋湯 15分鐘米飯 20分鐘4：30 下班7：0010：00加班 練習(xí)：項目管理與美好生活（制約條件）無項目管理經(jīng)驗拌涼菜洗魚燒魚洗米煮飯洗菜炒菜做湯

20、。有項目管理經(jīng)驗合理的工作排序使任務(wù)提前至35分鐘完成，而不是70分鐘！1)工作程序：80分70分60分50分40分30分20分10分悶米飯雞蛋湯炒青菜紅燒魚拌涼萊6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10- 時間項目2) 實施項目管理前80分70分60分50分40分30分20分10分悶米飯雞蛋湯炒青萊紅燒魚拌涼萊6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10 時間項目 3) 實

21、施項目管理后三 項目費用管理（一）項目費用和費用計劃的概念（二）資源說明書的概念（三）費用偏差的概念（四） 項目費用控制（一 ）項目費用和費用計劃的概念1、項目費用形成項目產(chǎn)品全過程所耗費的各種費用的總和包括：人工費、材料費、機械使用費、管理費、利潤、稅金等2、項目費用管理項目費用管理就是在以批準的預(yù)算范圍內(nèi)，確保項目保質(zhì)按期完成四個主要過程費用計劃：確定用于進行項目工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量費用估算：估計完成進行項目工作所需資源的費用費用預(yù)算：將估算的全部費用分配給項目的每一個工作費用控制：控制項目預(yù)算的變更（說明：小項目，前3個階段可以合為一個過程）應(yīng)考慮的因素首先是完

22、成項目工作所需資源的成本項目的可行性研究、立項及產(chǎn)品的使用與保障，即維護項目全壽命費用項目利益相關(guān)者的不同利益要求3、項目費用計劃在資源規(guī)劃基礎(chǔ)上，考慮資源成本形成的計劃，包括項目費用管理計劃和費用基準計劃項目費用管理計劃：在費用估算階段完成，指導(dǎo)如何管理費用偏差，是項目整體計劃的一部分。分正式和非正式、詳細和框架費用基準計劃：在費用預(yù)算階段完成，反映的是按時間變化的預(yù)算狀況，用于測量和監(jiān)控項目費用的執(zhí)行情況S曲線：按時段把估算出的費用的疊加費用時間（二） 資源說明書的概念1、定義又稱資源需求計劃，在資源規(guī)劃階段完成，用于說明WBS個組成部分所需資源的種類和數(shù)量。 （項目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS

23、）：描述資源配置情況（項目成員需配 備的資源）2、表現(xiàn)形式 （1）資源計劃矩陣 （2）資源數(shù)據(jù)表 （3）資源橫道圖 （4）資源負荷圖 （5）資源積累需求曲線 （1）資源計劃矩陣說明： 資源計劃矩陣是WBS的直接產(chǎn)品，是根據(jù)WBS對項目 資源進行分析、匯總的結(jié)果 該表可能無法對某些信息類的資源進行說明說明： 描繪的是整個項目進度階段的資源使用和安排情況，而不是對項目所需要資源的一個統(tǒng)計說明 （2）資源數(shù)據(jù)表說明： 直觀地顯示各種資源在各個項目階段消耗情況，資源數(shù)據(jù)表的圖形化顯示 由于其直觀明了，被普遍使用 缺點：不能顯示資源利用率的問題 （3）資源橫道圖（4）資源負荷圖資源需求量時間說明： 反映

24、了在各個時間點上，某個資源的需求總量 很直觀地顯示資源在時間上的分布情況（5）資源累積需求曲線時間說明： 反映了在各個時間點上，某個資源的累積需求總量 一般用S形曲線資源累積需求量某資源需求總量3、編制原則（1）按WBS結(jié)構(gòu)為主，結(jié)合項目進度計劃編制資源計劃（2）內(nèi)容必須準確詳細，數(shù)據(jù)來源可靠（3）注意資源計劃的靈活性4、編制方法形成資源庫編制資源說明書收集準確可靠信息類似項目信息專家知識資源相關(guān)信息項目進度計劃工作分解結(jié)構(gòu)（1）專家評判法 專業(yè)技術(shù)協(xié)會 咨詢顧問公司 本行業(yè)的專家、教授 本項目組的專業(yè)技術(shù)人員（2）多方案選擇法 頭腦風(fēng)暴法（3）數(shù)學(xué)模型法 資源均衡模型 資源分配模型 編制程序

25、 主要方法（三）項目費用控制1、費用控制的基本概念費用控制關(guān)心的：影響改變項目費用曲線的因素，確定費用曲線的改變并加以控制費用控制的關(guān)鍵：找到可以及時分析費用績效的方法，及時糾正費用控制與進度、費用、技術(shù)密不可分費用控制常用文件進展報告：開支表、直方圖、S曲線變更申請：口頭或書面、直接或間接、外部或內(nèi)部、強制性或可選擇2、項目費用控制過程預(yù)算發(fā)生的實際費用費用偏差采取糾正措施比較分析原因3、掙值法掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進度績效的一種方法。它的獨特之處在于將費用和進度統(tǒng)一起來考慮，用預(yù)算和費用來衡量項目的進度，是項目費用/進度控制系統(tǒng)的重要

26、組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關(guān)鍵要素掙值，也稱為已完成工作預(yù)算費用。 費用計劃完成費用檢查點時間進度差（SV）成本差（CV）計劃完成日期完工日期延期完工費用差異圖例：BCWSACWPBCWP項目費用偏差的原因及措施宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計劃不充分，物價上漲，總工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微觀原因：工作效率低下，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好；內(nèi)部原因：溝通不佳，員工素質(zhì)不高，直接成本增加，事故；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的變動，其他風(fēng)險；其他原因。第三.組織計劃編制組織管理的目的為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)。（

27、美國）Harold Koontz一、項目組織的概念組織的概念有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)（美國）人們?yōu)檫_到一項共同目標而建立的機構(gòu)，包括對組織機構(gòu)中的全部成員的職位分配、職責(zé)劃分、信信息流、工作協(xié)調(diào)等項目組織的概念項目一次性特殊任務(wù)協(xié)同工作的隊伍臨時性組織結(jié)構(gòu)設(shè)定依據(jù)：項目方針、目標、資源、條件、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)包括內(nèi)容：項目機構(gòu)、崗位、職責(zé)、權(quán)限組織結(jié)構(gòu)設(shè)定前提：易于溝通和協(xié)作項目經(jīng)理確保組織結(jié)構(gòu)：適合項目范圍、團隊規(guī) 模、當(dāng)?shù)貤l件、 科學(xué)組織中權(quán)限和職責(zé)二、項目組織結(jié)構(gòu)的類型（形式）職能型項目型矩陣型事業(yè)部型項目組織（職能型）總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工員工

28、員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動的員工） 職能型定義一個層次化的結(jié)構(gòu)，每個成員有明確的上級，多個職能部門承擔(dān)項目任務(wù)的主體，沒有項目經(jīng)理，由職能部門負責(zé)人作為項目協(xié)調(diào)人優(yōu)點充分發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢人員使用有較大的靈活性技術(shù)專家可同時參加不同的項目同一部門的專業(yè)人員易于交流當(dāng)有人離開，項目仍保持連續(xù)性可以為本部門的專業(yè)人員正常的 升遷途徑適合項目：小型項目缺點本位主義面向問題責(zé)任不明，協(xié)調(diào)困難、混亂多層次管理，對客戶響應(yīng)遲緩不利調(diào)動參與人的積極性跨部門交流困難項目組織（項目型）總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工

29、員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動的員工） 項目型定義從組織中分離出來，是一種單目標的垂直組織方式，每個項目任命專職的項目經(jīng)理優(yōu)點項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)，有 較大自主權(quán)，可以調(diào)用 整個組織內(nèi)外資源命令單一，決策迅速團隊精神充分發(fā)揮對客戶響應(yīng)快組織結(jié)構(gòu)簡單靈活， 易于操作、溝通協(xié)調(diào)適合項目：大型、復(fù)雜缺點每個項目獨立，資源不能共享，造 成浪費項目與部門聯(lián)系較少，不利與外界溝通項目相對封閉，制度不一員工工作沒有保障，不利職業(yè)發(fā)展項目組織（矩陣型）弱矩陣型總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào) （黑

30、框代表參與活動的員工） 項目組織（矩陣型）平衡矩陣型總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動的員工） 項目組織（矩陣型）強矩陣型總經(jīng)理項目經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào) （黑框代表參與活動的員工） 強矩陣型定義矩陣型：在職能型組織的垂直層次上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，分強、弱、平衡三種強矩陣式：類似項目式，特性相似；成員、經(jīng)理均專職；項目經(jīng)理可對項目有效控制優(yōu)點解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織與項目 組

31、織的矛盾能以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目 的高效管理有利人才的全面培養(yǎng)響應(yīng)客戶較快能集中各部門技術(shù)和管理優(yōu)勢適合項目：大型、復(fù)雜或同時承擔(dān)多個項目的管理 缺點 成員來自各部門，受職能部門控制， 影響凝聚力 如果管理人員身兼數(shù)職，會顧此失彼 成員雙重領(lǐng)導(dǎo)，易有矛盾，無所適從 組織形式復(fù)雜，溝通有障礙 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理職責(zé)不清，相互推諉、爭功奪利項目組織（事業(yè)部式）總裁總裁助理市場部人事部財務(wù)部咨詢部項目A（項目經(jīng)理）項目B（項目經(jīng)理）項目C（項目經(jīng)理）項目D（項目經(jīng)理）市場部人事部財務(wù)部生產(chǎn)部設(shè)計部市場部人事部財務(wù)部生產(chǎn)部設(shè)計部事業(yè)部事業(yè)部式定義在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立，對企業(yè)來說是職能部門，對外部是獨立

32、單位，有相對獨立經(jīng)營權(quán)優(yōu)點有利企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大經(jīng)營業(yè)務(wù)，便于開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域項目經(jīng)理有職有權(quán)能迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高應(yīng)變能力缺點企業(yè)對其約束力小，管理和協(xié)調(diào)難度大適合項目多項目的大型企業(yè)，特別是遠離本部的項目項目組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響第一. 工作計劃 第二. 項目安排 第二講 項目之執(zhí)行1、工作清單 依據(jù)1、WBS2、范圍說明3、歷史信息4、約束條件5、假設(shè)工具和技術(shù)1、分解2、模板結(jié)果1、工作清單2、詳細依據(jù)3、WBS更新項目工作：確定為完成項目可交付成果所必須進行的諸項具體活動，并對它們定義。工作 就是WBS中確定的工序或活動，在工作 定義過程中，還應(yīng)考慮范圍說明、歷史 信息、約束條件或

33、假設(shè)。工作定義的結(jié)果之一就是工作清單工作清單：包括本項目范圍內(nèi)的所有工作，應(yīng)對每 一工作作出文字說明，保證項目成員準 確、完整理解該項工作工作定義完成后的任務(wù)：確定工作排序、工作持續(xù) 時間、資源，據(jù)此制定進度計劃一 、項目進度計劃2、項目工作的排序1）項目工作排序的主要內(nèi)容 （1）工作清單工作排序確定的基礎(chǔ) （2）項目描述明確項目的特性 （3）強制性邏輯關(guān)系工作排序的基礎(chǔ)，邏輯關(guān)系不可調(diào)整， 受技術(shù)限制，確定明確，通常由技術(shù)人員完成（見P106） （4）組織關(guān)系的確定無邏輯關(guān)系，工作排序具有隨意性，其關(guān) 系的確定取決管理人員的知識和經(jīng)驗 （5）外部制約關(guān)系的確定 （6）限制和假設(shè)2）項目工作排

34、序確定的最終結(jié)果 （1）項目網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（見后圖） （2）工作清單（工作的詳細關(guān)系列表）案例討論繪制網(wǎng)絡(luò)圖（儀表檢測）3、項目工作持續(xù)時間的估計依據(jù)1 工作清單2 約束條件3 假設(shè)4 資源需求5 資源能力6 歷史信息7 已確定風(fēng)險1 持續(xù)時間 估算2 估算基礎(chǔ)3 工作清單 更新工具和技術(shù)1 專家判斷法2 類比估算法3 資料統(tǒng)計法4 三時估算法結(jié)果 工作持續(xù)時間：表示完成該工作所需的時間 影響工作持續(xù)時間的因素 （1）意外事故 （2）小組成員的工作熟練程度與工作效率 （3）資源供應(yīng)情況 工作持續(xù)時間的估算方法 （1）類比估算法（經(jīng)驗比較法）當(dāng)前項目與類比項目很類似時，此法最有效 （2）專家判斷法（

35、徳爾菲法）當(dāng)估算涉及很多因素，又很難找到一個通用的計算方法， 專家的歷史經(jīng)驗和記錄就尤其重要，盡管有不確定性和風(fēng)險 （3） 資料統(tǒng)計法 （4） 三時估算法 工作持續(xù)時間 = （樂觀時間 + 4 最有可能的時間 + 最悲觀時間）/ 6編制方法：編制進度計劃前，根據(jù)項目特點編制里程碑計劃，并以該計劃作為編制進度計劃的依據(jù)編制進度計劃后，根據(jù)項目特點及進度計劃編制里程碑計劃，并以此作為項目進度控制的主要依據(jù)編制步驟：確定項目最后一個里程碑，即項目的最終成果開始反向進行里程碑設(shè)置，最常用的方法是“頭腦風(fēng)暴”法里程碑復(fù)查分析每條因果路徑，找到邏輯依存關(guān)系，并加以修改完善編制里程碑計劃4、里程碑計劃的編制

36、二、項目人力資源管理計劃1、項目人力資源管理計劃定義2、項目人力資源管理計劃過程（1）制定組織規(guī)劃首要任務(wù)規(guī)劃內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的選擇確定各單位的分工協(xié)作及報告關(guān)系確定集權(quán)與分權(quán)程度及權(quán)利分配主要因素（6條）（2）制定人員配備計劃主要依據(jù)項目范圍計劃、項目進度計劃、組織計劃需求人數(shù)根據(jù)工作性質(zhì)、任務(wù)量、所需時間、人均生產(chǎn)率表現(xiàn)形式人力資源需求表、人力資源需求曲線（3）制定團隊成員開發(fā)計劃主要內(nèi)容培訓(xùn)計劃、績效考核計劃、激勵計劃主要依據(jù)1）人員配備計劃培訓(xùn)計劃的依據(jù)2）工作規(guī)范為考核提供標準，為培訓(xùn)提供依據(jù)3）績效考核結(jié)果為培訓(xùn)和激勵計劃提供依據(jù)4）項目外部的反饋意見為培訓(xùn)和激勵計劃提供依據(jù)（4）計劃

37、的執(zhí)行與控制項目的動態(tài)過程、滾動性質(zhì)、不確定因素項目目標、工作范圍、進度的變化3、項目人力資源管理計劃的編寫原則和方法（1）編寫原則 1）靈活性原則未來應(yīng)對措施保證計劃的 合理性和有效性 2）整體性原則以項目總目標為依據(jù)，以實現(xiàn)總目標為中心 3）雙贏原則保證項目組織和個人共同發(fā)展（2）編寫方法運籌學(xué)法、滾動計劃法、追加計劃法滾動計劃法定期修訂計劃的方法近細遠粗的方法三、項目溝通計劃1、什么是溝通計劃編制6W1H早期階段完成貫穿項目全過程2、溝通計劃編制的依據(jù)溝通需求：利益相關(guān)者實施過程信息需求總和溝通技術(shù)：主要因素：信息需求的緊迫程度、溝通性質(zhì)、成員的能力和習(xí)慣、項目本身的特點約束條件和假設(shè)：

38、限制項目班子選擇溝通方案的因素3、溝通計劃編制的方法項目利益相關(guān)者分析4、溝通計劃編制的結(jié)果溝通管理計劃項目初期制定正式、非正式；詳細、簡要的框架第三講 項目之風(fēng)險管理與控制第一.風(fēng)險之產(chǎn)生 第二.變更控制 第三.風(fēng)險管控項目之控制重點 風(fēng)險 績效進度質(zhì)量成本（一）風(fēng)險（Risk）定義（1）是損失或收益的不確定性，即風(fēng)險由不確定性和損失（或收益）兩個要素構(gòu)成（2）一定條件、時間內(nèi)，某一事件預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果間的變動程度，變動程度越大，風(fēng)險越大；反，則越?。?）是損害（Hazard）和對損害暴露度（Exposure，風(fēng)險發(fā)生的頻率和可能性）的綜合風(fēng)險 =損害 損害暴露度（4）危險和保險的函數(shù)風(fēng)險

39、 = f （危險，保險）第一、項目風(fēng)險管理計劃（二）項目風(fēng)險管理的定義（1）項目管理的定義通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價認識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理辦法技術(shù)和手段，有效控制風(fēng)險、處理風(fēng)險后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的管理工作（2）風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系風(fēng)險管理是整個項目管理的一部分，其目的是保證項目總目標的實現(xiàn)從項目的時間、質(zhì)量和成本目標從項目范圍管理從項目計劃的職能從項目溝通控制職能從項目實施過程（三）項目風(fēng)險管理計劃（1）主要說明如何把風(fēng)險分析和管理步驟應(yīng)用于項目管理之中（2）主要內(nèi)容風(fēng)險識別風(fēng)險估計風(fēng)險評價風(fēng)險控制如何評價項目整體風(fēng)險（四）風(fēng)險

40、識別方法1、風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，主要內(nèi)容是識別引起風(fēng)險的主要因素、識別風(fēng)險的性質(zhì)、識別風(fēng)險可能引起的后果2、方法（1）文件資料審核（2）信息收集整理頭腦風(fēng)暴法最常用的識別方法，借助專家，通過會議形式德爾菲法專家匿名參加，信函、問卷方式征詢專家，要經(jīng)過幾個回合訪談法SWOT技術(shù)優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析（3）檢查表（4）流程圖（5）因果分析圖（6）WBS（五）項目風(fēng)險評估1、風(fēng)險評估的定義項目風(fēng)險管理的第二步，包括風(fēng)險估計和風(fēng)險評價主要任務(wù)確定風(fēng)險發(fā)生概率的估計和評價、風(fēng)險嚴重后果程度的估計和評價、影響范圍大小的估計和評價、風(fēng)險發(fā)生時間的估計和評價2、風(fēng)險評估的方法（1）定性風(fēng)險評估1）風(fēng)

41、險概率及后果歷史資料法理論概率分布法主觀概率風(fēng)險事件后果估計2）矩陣圖分析風(fēng)險影響度分析表風(fēng)險發(fā)生概率與影響程度評價（2）定量風(fēng)險評估1）訪談概率分布采用三角分布三時估算法（低風(fēng)險 + 最可能 4 + 高風(fēng)險）/6概率分布標準和對數(shù)正態(tài)分布均值和標準差2）盈虧平衡分析產(chǎn)量、銷售、成本平衡點3種解法以實際產(chǎn)量(或銷售量) 表示平衡點Q = C1/（PC2）以銷售收入表示平衡點Y = C1/（PC2）P以生產(chǎn)能力的利用表示平衡點R= C1/（RC2）費用Y=Q.PC=C1 +C2QEC1產(chǎn)量3）敏感性分析主要變量因素與主要經(jīng)濟效益評價指標之間的對應(yīng)定量關(guān)系客觀條件政治形勢通貨膨脹市場競爭主要變量投

42、資成本價格工期評價指標凈限值收益率折現(xiàn)率還本期4）決策樹分析決策點狀態(tài)點終點終點方案枝方案枝概率枝概率枝（0.8）（0.2）4000-1000決策樹分析案例 某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，提出了甲、乙兩個投資方案，分別投資900萬元和500萬元。兩種方案實施后都生產(chǎn)12年。經(jīng)過市場調(diào)查和預(yù)測，估計新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.65,銷路不好的概率是0.35。銷路好時方案甲、乙每年贏利分別是180萬元和75萬元；銷路不好時方案甲損失36萬元，乙贏利25萬元。用決策樹進行風(fēng)險分析。01銷路好0.652甲方案乙方案900500銷路不好0.35銷路好0.65銷路不好0.35第四講 項目的綜合管理第一.資訊

43、管理 第二.衝突管理第三.溝通管理 第一.資訊管理1、項目信息收集的方法1）現(xiàn)場調(diào)查法觀察法詢問法實驗法2）現(xiàn)有信息收集法國內(nèi)外公開信息（報刊、媒介資料、國家各級政府相關(guān)部門的統(tǒng)計資料、調(diào)查資料等）本行業(yè)主管部門、行業(yè)協(xié)會組織內(nèi)部的報表、信息資料等2、信息收集的3個途徑1）自然收集（主要方式）2）相關(guān)市場衍生3）意外獲取3項目信息需求分析的基本原則1）明確闡明需求5個步驟讓提要求者盡可能清楚地描述其需求對需求提出一系列問題進行必要的研究，以便更好地理解需求根據(jù)上述結(jié)論，盡可能清楚地描述需求傾聽顧客反映，并作適當(dāng)修改2）避免發(fā)生誤解通過項目建議書，內(nèi)部可用口頭交流3）了解需求的變化性4個原因人員

44、變化預(yù)算變化技術(shù)變化商業(yè)環(huán)境變化4）使用分析工具圖形、圖表、物理模型等5）建立監(jiān)督變更機制變更申請單 變更申請單請求變更日期請求變更人姓名變更內(nèi)容變更對整個項目的影響涉及人員與任務(wù)經(jīng)費預(yù)算申請人簽字第二.衝突管理1沖突沖突是雙方感知到矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。2項目沖突項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。在項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為： 人際沖突：是指群體內(nèi)的個人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個或兩個以上個體由于意見、情感

45、不一致而相互作用時導(dǎo)致的沖突。群體或部門沖突：是指項目中的部門與部門、團體與團體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。個人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。項目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項目與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公眾希望項目承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù)，項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。項目沖突管理是從管理的角度運用相關(guān)理論來面對項目中的沖突事件，避免其負面影響，發(fā)揮正常作用，以保證項目目標的實現(xiàn)。一般包括診斷、處理和結(jié)果

46、三個階段。1）回避或撤退回避或撤退是使項目組織卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發(fā)生實際或潛在的爭端。2）逼迫或強制逼迫或強制是采用非輸即贏的方法來解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會導(dǎo)致成員的心里產(chǎn)生怨恨，使工作氣氛更加緊張。3）圓滑圓滑是指盡力在沖突中找出意見一致的方面，最大可能地淡化或避開有分歧的領(lǐng)域，不討論有可能傷害感情的話題。4）妥協(xié)妥協(xié)是團隊成員通過協(xié)商，分散異議，尋求一個調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。3、項目沖突管理5）面對面對又稱作問題解決模式，在這個模式中，項目經(jīng)理將直接面對沖突，既要正視問題的結(jié)果，也要非常重視成員之間的關(guān)系。6）

47、仲裁或裁決仲裁是指在項目沖突無法界定、沖突雙方可能爭執(zhí)不下時，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非，解決沖突。裁決是指對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時一般需要專門的機構(gòu)或?qū)＜易龀霾⒉淮韺﹀e的裁決，同時，裁決者也應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任。7）溝通和協(xié)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)是指針對信息的來源不一，得到的信息不全面而產(chǎn)生的沖突，應(yīng)加強信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎(chǔ)上進行談判、協(xié)調(diào)和溝通。8）發(fā)泄發(fā)泄是指要求項目負責(zé)人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使項目的運行穩(wěn)定有序。第三.溝通管理現(xiàn)實目標行為認同認知協(xié)調(diào)行為協(xié)調(diào)行為校正管理對

48、象管理者差距所在管理溝通溝通九大癥結(jié)情況不明目標模糊責(zé)任錯位對象錯位拒絕溝通曲解誤解形式不當(dāng)缺少反饋不良干擾一、項目溝通的方式和方法（1）正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過項目組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式，其優(yōu)點是溝通效果好；缺點是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進行的信息傳遞和交流，其優(yōu)點是溝通方便、速度快；缺點是容易失真。（2）上行溝通、下行溝通和平行溝通。上行溝通是指下級的意見向上級反映，有層層傳遞和越級反映兩種形式。下行溝通是指領(lǐng)導(dǎo)者對員工進行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。（3）單向溝通與雙向溝通。單向溝通是指一方只是發(fā)送信息，另

49、一方只是接收信息，信息是單向傳遞的，其特點是傳遞速度快、準確性差。雙向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換，信息是雙向傳遞的，其特點是溝通信息準確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。（4）書面溝通和口頭溝通。書面溝通是指以書面的形式進行信息傳遞和交流。口頭溝通是指用口頭表達進行信息傳遞和交流，其特點是靈活、速度快、較準確，雙方可以自由地交換意見。（5）語言溝通和體語溝通。語言溝通是借助于語言、文字、圖畫、表格等形式進行的溝通。體語溝通是借助于動作、表情姿態(tài)等非語言方式進行的溝通。確定信息編 碼選擇渠道信息傳遞接受信息 解 碼 理 解反饋信息信息信息信息信息信息發(fā)送者傳遞渠道接收者溝通

50、過程的一般模式二、項目溝通渠道正式溝通渠道鏈式輪式環(huán)式Y(jié)式全通道式正式溝通的5種形式非正式溝通的4種形式流言式集束式單線式偶然案例：與他人會談陳是某制造機器工具集團的新任總經(jīng)理，一天，他去找分公司的郭經(jīng)理會談。陳：小郭，在看了你的業(yè)績報告后，我想與你談一些問題。我知道我們從未面對面談過，但是，我想我們該談?wù)勀阍谧鲂┦裁戳恕Ｖ皇俏覔?dān)心我要說的事情可能不太受歡迎。郭：陳總，不客氣，我想我會聽的。在這之前，我與那些新來乍到并自認為懂得這兒一切的人已經(jīng)談過幾次了。陳：小郭，我希望今天的談話是一種雙向溝通。我不是來給你下判決，也不是來聽你匯報的，我只想知道哪些方面需要改進。郭：好吧，這我從前也聽過，您就

51、直說吧，屈尊了。陳：我不認為是屈尊。但這兒有幾件事你應(yīng)聽一聽。一件事是我在這次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的，我認為你與一些女員工太親密了。郭：你以前沒來過這兒，并不知道這兒非正式的融洽關(guān)系。辦公室人員與樓下的女職員經(jīng)常會聽到一些開玩笑的恭維話。陳：也許是這樣的，但你應(yīng)該注意一些。我注意到了出現(xiàn)在廠里的另一件事。今天早上我走過工廠時，發(fā)現(xiàn)這里沒有像我希望見到的那么整潔、有序，東西放得雜亂無章，夠糟的。郭：在整潔方面，我敢說我的廠子不比集團里其他廠差。你也許發(fā)現(xiàn)一些工具不在原位，那是有人在使用它們。我不明白你為什么說一切雜亂無章。你在這兒沒經(jīng)驗，憑什么判決呢？陳：我非常高興你能關(guān)注整潔問題。我要說的是你該注意一下

52、，不再說整潔了。我發(fā)現(xiàn)你穿著不像一個分公司經(jīng)理。我想你在創(chuàng)造一種不戴領(lǐng)帶的標準形象。便裝可能會成為員工穿得肋脦的借口，那可不好。郭：我不希望在經(jīng)理與員工之間有距離。我認為穿得像車間中的員工，能幫我們減少很多障礙。另外，我也沒有那么多錢去買那些衣服，它們每天都可能被油弄臟。這似乎對我太挑剔了。陳總，我也有一個問題想問你。陳：說吧。郭：你為什么不去找其他人了解一下情況？我要回去工作了。案例問題：（1）上述溝通具有哪些特點？（2）陳和郭的溝通存在哪些問題？（3）通過陳與郭的溝通、交談，你認為在項目團隊中，如何達到有效的溝通？第五講 項目的綜合管理應(yīng)用案例項目管理綜合應(yīng)用案例項目背景某市郵電局原有大樓

53、建于20世紀60年代，隨著現(xiàn)代郵電通訊事業(yè)的飛速發(fā)展，當(dāng)時設(shè)計的大樓結(jié)構(gòu)功能越來越不能滿足需要，基礎(chǔ)設(shè)施落后，配套設(shè)施不齊全，功能較為單一，與周圍環(huán)境相容性也較差。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準，按市政府統(tǒng)一規(guī)劃，郵電局決定另征一塊地皮，建設(shè)一幢設(shè)施先進，功能齊全的智能型郵電通訊大樓。所征用的地皮整體呈矩形，東西長，南北短，實測占地面積4618。項目設(shè)計建造一幢具有一流設(shè)施和智能的郵電通訊大樓，樓高24層，其中地下一層，一至五層為裙樓，六層以上為主樓。大樓西側(cè)采用大弧面，建筑主體直接落地。地下室機動車庫可停58輛，建筑周圍布置綠地，道路周圍綠化，地塊綠化率23%，地塊西側(cè)設(shè)有地上機動車位，可停車20輛，各個配套項

54、目已向有關(guān)單位征詢，可配套解決。項目合計地上建筑面積30000 ，地下建筑面積2150 ，總建筑面積32150 ，綜合容積率6.5%，綜合覆蓋率46%。項目投資1.9億元，建筑周期2.5年，要求工程于2003年1月1日開工。需要解決的主要問題經(jīng)過招投標，假設(shè)該工程項目由某建筑公司承擔(dān)，為了保證“郵電通訊大樓建設(shè)項目”的成功，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用項目管理的方式對該項目進行管理，為此需要解決以下問題：根據(jù)項目背景，分析項目的特點，對項目及其設(shè)施的總目標進行描述。針對項目的目標要求，初步擬定該項目的重大里程碑計劃，制作該項目設(shè)施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計劃圖。針對項目的設(shè)施要求及重大里程碑事件，

55、對該項目實施的過程進行分解，要求分解后的項目工作數(shù)目大約15個左右，并用工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表進行表達，在工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表中編制工作編碼，并對分解的工作進行描述（僅舉一例）。為公司實施該項目設(shè)計一個合理的管理機制，要求采用項目負責(zé)制的管理形式，統(tǒng)籌考慮計劃、人力、資源、費用及質(zhì)量管理等方面的問題。為項目的每項工作指派責(zé)任人，制定項目的責(zé)任分配。分析項目各項工作之間的先后關(guān)系，編制項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖和甘特圖。針對項目的工作分解結(jié)構(gòu)制定項目的人力資源使用計劃。針對項目總投資，結(jié)合工作分解結(jié)構(gòu)及人力資源使用計劃進行項目費用的分解，編制項目的費用負荷圖和累積圖。針對項目的情況，確定

56、項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量控制計劃。分析項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險，并提出應(yīng)對計劃。描述項目的控制管理過程，報告項目進展情況。按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項目的執(zhí)行情況進行項目成本費用的分析，制定項目的進度與費用控制計劃。 請你站在該公司的立場，代表公司，綜合運用所學(xué)的項目管理知識技能對上述問題作出解答。一、項目的特點與目標1、項目的特點公司首先對建設(shè)郵電通訊大樓項目的特點進行了分析，本項目是一個系統(tǒng)的綜合工程，包括勘察設(shè)計和施工工程兩方面的內(nèi)容，實施項目的主要特點如下：（1）對大樓工程進行全過程、全專業(yè)的方案設(shè)計和施工設(shè)計。（2）施工工程包括三個方面的工作：主體結(jié)構(gòu)、

57、裝修、水暖通風(fēng)、電氣、消防、電梯及智能化系統(tǒng)的施工；地下車庫和地上機動車位工程；配套市政工程的道路和綠地建設(shè)。2、項目的目標根據(jù)承包合同，公司與項目業(yè)主、監(jiān)理方等項目的相關(guān)方進行討論協(xié)商確定了項目的主要目標。（1）交付物成果：建造一幢具有一流設(shè)施和智能的郵電通訊大樓，地上建筑面積30000 ，地下建筑面積2150 ，總建筑面積32150 。（2）工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日，歷時2.5年。（3）成本要求：總投資19000萬元。參考答案3、項目描述二、項目重大里程碑7-3011-2811-263-286-28三、項目工作分解1、項目工作分解結(jié)構(gòu)本項目涉及范圍較廣，工程量大，

58、工作內(nèi)容多，為了明確項目的工作范圍，公司按照工作分解結(jié)構(gòu)的原理對項目進行了分解，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商討論，最后確定了項目工作分解結(jié)構(gòu)。項目工作分解結(jié)構(gòu)圖見后頁郵電大樓項目10001100勘察設(shè)計1210基礎(chǔ)工程1300項目管理1110勘察1120方案1130初步設(shè)計1211土方 1200施工工程1140施工圖紙設(shè)計1212基礎(chǔ)1220主體工程1221地下室1222裙樓工程1230安裝工程1240裝修工程1241外裝修1242內(nèi)裝修1250室外工程1251停車場及道路1252室外照明1260竣工驗收1223主樓工程1231給排水1232設(shè)備1233采暖通風(fēng)1234電氣1235消防12523綠化四、項目的組織管理1、郵電通訊大樓建設(shè)項目組織形式2、郵電通訊大