績(jī)效考核量化教材

1、第1講 績(jī)效考核簡(jiǎn)論【本講重點(diǎn)】1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2.考評(píng)中各級(jí)主管理的職責(zé)區(qū)別3.考核評(píng)估的主要內(nèi)容人力資源管理的最大缺陷1人力資源管理整體比較落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無(wú)窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的

2、一個(gè)重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。3通過(guò)管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說(shuō)：人的管理是無(wú)法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒(méi)有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過(guò)管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1績(jī)效考核失效的原因績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？?jī)效考核處于無(wú)效或低效狀態(tài)，原因主

3、要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績(jī)效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，?jī)效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過(guò)大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。2認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國(guó)有企業(yè)中對(duì)德、能、行、績(jī)的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)根據(jù)自己平時(shí)的感覺(jué)在各個(gè)成績(jī)下面劃鉤

4、，最后將每個(gè)成績(jī)賦上分，就得出了最后的考核成績(jī)。這種考核多憑上級(jí)的感覺(jué)，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問(wèn)題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問(wèn)題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽?jī)出來(lái)后，有一個(gè)研究生找到老總，詢問(wèn)老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說(shuō)明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；

5、但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善。”可見，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒(méi)有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來(lái)品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰混沌、混沌清晰的過(guò)程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無(wú)邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但

6、是由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對(duì)象的素質(zhì)也比較低，尚沒(méi)有經(jīng)歷清晰的過(guò)程，所以定性化不是中國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒(méi)有崗位說(shuō)明書的，因?yàn)闆](méi)有它員工干得也很好，但是在中國(guó)必須要有崗位說(shuō)明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會(huì)很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過(guò)來(lái)，要求他們?cè)谌熘畠?nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度尋找問(wèn)題并給出改善措施。這樣，問(wèn)題就得到解決了。但是，在中國(guó)卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三

7、天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時(shí)間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會(huì)，而不是自己尋找自己的問(wèn)題。這樣，在三天后的匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問(wèn)題。最終，問(wèn)題也沒(méi)有得到解決?？梢姡腥諉T工間的差別，一定程度上決定了在中國(guó)應(yīng)該注意崗位說(shuō)明書的制定和執(zhí)行。3.傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核 簡(jiǎn)單填寫定性的表格 更多時(shí)候是自己與別人比較 強(qiáng)

8、調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤表1-1 傳統(tǒng)考核表績(jī)效工作完成的質(zhì)記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作完成的量記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：出色 滿意 尚可 較差 差積極性記事：出色 滿意 尚可 較差 差責(zé)任感記事：出色 滿意 尚可 較差 差協(xié)調(diào)性記事：出色 滿意 尚可 較差 差周全性記事：出色 滿意 尚可 較差 差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：出色 滿意 尚可 較差 差專業(yè)知識(shí)記事：出色 滿意 尚可 較差 差專業(yè)技能記事：出色 滿意 尚可 較差 差體力記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作能力理解能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差交際能力記事：出色 滿意 尚可 較差

9、 差計(jì)劃能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差統(tǒng)籌能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差量化考核 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評(píng) 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖1-1 量化考核示意圖表1-2 量化考核明細(xì)表考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% 12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%99.820市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額=D%810定性部分市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營(yíng)手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶

10、管理與溝通的有效性評(píng)估效果44.考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方面：績(jī)效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績(jī)效為中心?？?jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估。通常情況下，績(jī)效考核頻率較高，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。圖1-2 考核評(píng)估的主要內(nèi)容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績(jī)效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值。也就是說(shuō)杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來(lái)的成績(jī)之外，還要考核他未來(lái)可能給公司

11、帶來(lái)的價(jià)值。這就需要通過(guò)評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評(píng)估員工未來(lái)的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價(jià)值?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？_5.考核的工具很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問(wèn)題，通過(guò)考核能夠提高效率、降低成本。圖1-3 平衡記分卡考核圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購(gòu)買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，

12、企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過(guò)對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。6.考核的收益績(jī)效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。如果考核了兩三個(gè)月，對(duì)比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來(lái)了負(fù)面效應(yīng)，那么績(jī)效考核就失去了意義，就需要反省。考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任考核中存在這樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來(lái)進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。這個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核

13、職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。1.人力資源主管的責(zé)任 建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法 對(duì)其他部門主管培訓(xùn)考評(píng)的技能 監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng) 2.直線主管的責(zé)任 提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分 與下屬共同制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。您認(rèn)為在績(jī)效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者如何分工？_第2講 如何確定考核項(xiàng)目歸納法【本講重點(diǎn)】1績(jī)效量化的八個(gè)因素2如何從崗位說(shuō)明書中歸納考核項(xiàng)目3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向績(jī)效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1”指的是量化績(jī)效考

14、核所需要的8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就很難維持下去。此外，量化績(jī)效考核還需要一張計(jì)劃表。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無(wú)從談起。圖1-4績(jī)效量化的八因素歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無(wú)從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說(shuō)明書是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說(shuō)明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在

15、實(shí)踐中，很多崗位說(shuō)明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說(shuō)明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說(shuō)明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。圖2-1 IE的崗位說(shuō)明書與考核項(xiàng)目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說(shuō)明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒(méi)有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要

16、制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒(méi)有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒(méi)有履行。再比如，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒(méi)有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒(méi)有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。 崗位說(shuō)明書中類似的問(wèn)題很多，比如規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒(méi)有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說(shuō)明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。

17、2.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具圖2-2 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說(shuō)明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒(méi)有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè)原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說(shuō)三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三

18、個(gè)就夠了。3.考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過(guò)考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問(wèn)題，向某些方面發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過(guò)考核項(xiàng)目來(lái)完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向?！景咐亢侠砝贸砷L(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問(wèn)題。這是很多國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長(zhǎng)導(dǎo)向的考核。他們每個(gè)月都進(jìn)行考核，有個(gè)別項(xiàng)目實(shí)行每周一次考核制度。只不過(guò)這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。對(duì)于每周內(nèi)不能按時(shí)交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對(duì)于找出來(lái)的原因并不采用批評(píng)當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來(lái)好好面

19、談，分析原因，并制定下周的計(jì)劃。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。結(jié)果出貨問(wèn)題明顯減少了。圖2-3 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向4.描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度圖2-4 描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說(shuō)明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。表2-1具體描述了IE 考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1 IE考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時(shí)完成率（時(shí)間）編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時(shí)間/效

20、率）人工成本降低率（成本）3第3講 如何選擇計(jì)算公式數(shù)理法【本講重點(diǎn)】1如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式從工作計(jì)劃中歸納1.為什么需要從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來(lái)自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來(lái)說(shuō)是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計(jì)劃相對(duì)來(lái)說(shuō)變化比較大，有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，有些工作不能用職責(zé)來(lái)考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作計(jì)劃逐段時(shí)間地考核。2.如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響

21、較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。表2-2 從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時(shí)完成，將會(huì)影響到其他部門的工作，或者將會(huì)影響到這個(gè)部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。從組織要求中歸納1.為什么要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說(shuō)明書和工作計(jì)劃中都沒(méi)有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒(méi)有降低成本這一項(xiàng)，

22、但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)到六月份的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，原因是成本較高，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)就是組織的需要。 總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。2.如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-3 七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目七大行業(yè)的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與KPP說(shuō)明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即

23、時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭(zhēng)取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購(gòu)買數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價(jià)格爭(zhēng)取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶“零庫(kù)存

24、”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購(gòu)加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對(duì)大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長(zhǎng)率表析：俗話說(shuō)隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有很大的相似性。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。_發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-4 同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力求產(chǎn)品差異化個(gè)性；令顧客接受你的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷

25、售數(shù)量降低成本和提高效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率；貨款回收率銷售利潤(rùn)達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成率；替代部件成本降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫(kù)存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率；準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫(kù)存降低率財(cái)務(wù)管理融資計(jì)劃完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財(cái)務(wù)支持滿意度運(yùn)營(yíng)成本降低

26、率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率；人均生產(chǎn)增長(zhǎng)率人力成本降低率；人員流失率勞動(dòng)糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達(dá)成率表析：對(duì)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌陌l(fā)展階段遇到的問(wèn)題不同，所以從組織的要求角度來(lái)看，考核項(xiàng)目也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。對(duì)于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開始的時(shí)候它聘請(qǐng)的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對(duì)于一個(gè)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員

27、控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大。對(duì)于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的事情。反過(guò)來(lái)，如果行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉(cāng)就成了第一位的事情。這時(shí)降低材料庫(kù)存就成了考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義重大。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒(méi)有必要對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項(xiàng)

28、目有沒(méi)有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？_列舉計(jì)算公式在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來(lái)源于任意的設(shè)定，而是通過(guò)一套相應(yīng)的測(cè)量或者計(jì)算的方法得出的。歸納起來(lái)有三種。1.倒扣型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如說(shuō)遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)來(lái)源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。不足倒扣型計(jì)算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有

29、時(shí)不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果?！景咐康箍坌陀?jì)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。如果出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分就是零分。這時(shí)，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來(lái)，就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)間里及時(shí)與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會(huì)再努力地做到及時(shí)了，這時(shí)不及時(shí)的情況就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。 不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如這個(gè)崗位在正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。

30、但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作準(zhǔn)備，此時(shí)如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績(jī)效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)如果再采用這種方式進(jìn)行考核，就可能會(huì)出現(xiàn)工資為零的情況。本來(lái)越忙的時(shí)候，崗位為公司創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會(huì)出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對(duì)倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況： 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小

31、或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。2.統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。最后，績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。不足統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的

32、缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)間。適用情景統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況： 絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目 運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目3.比例型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過(guò)十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)

33、成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，允許出100個(gè)次品，這樣就不會(huì)出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績(jī)效了。不足比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時(shí)間和精力，難度較大。 適用情景比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況： 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目 數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目【案例】不要盲目使用比例型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎?/p>

34、比例型計(jì)算方法，鬧出了笑話。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯(cuò)率。公式為：電話接錯(cuò)率接錯(cuò)的電話接電話的總次數(shù)，考核接錯(cuò)的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來(lái)源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒(méi)有必要。他們對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。市場(chǎng)占有率本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒(méi)有必要的，只需要采用增長(zhǎng)率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。表3-1列舉計(jì)算公式的三種方法比較要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比例型實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百

35、分比值通過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較精確強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除操作簡(jiǎn)便數(shù)據(jù)來(lái)源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目【

36、自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。請(qǐng)給出評(píng)價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。_【案例】正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對(duì)部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)準(zhǔn)備，及時(shí)準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時(shí)，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。在對(duì)生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)就是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)就是兩臺(tái)時(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)。此時(shí)考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)間產(chǎn)能上期單位時(shí)間產(chǎn)能）上期單位

37、時(shí)間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。_第4講 如何界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵邏輯法【本講重點(diǎn)】1界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的六個(gè)步驟界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)樹上十只鳥，一槍打過(guò)去，掉下一只，還有幾只鳥？_1.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的原因和界定的內(nèi)容界定的原因績(jī)效考核是對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過(guò)程。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核具有重要意義。但是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過(guò)程。只有雙方達(dá)成了共識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識(shí)的前提是雙方對(duì)考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，此外項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定還會(huì)影響考核所需數(shù)據(jù)的來(lái)源。所以

38、界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對(duì)于績(jī)效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分母等?！景咐拷缍?xiàng)目是考核的基礎(chǔ)很多公司對(duì)采購(gòu)部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%或99.9% ，但是如果問(wèn)生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說(shuō)20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。為什么會(huì)相差這么大呢？主要源于他們對(duì)及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照計(jì)劃規(guī)定的某一個(gè)時(shí)間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購(gòu)部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時(shí)供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要

39、求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種理解，這樣肯定會(huì)影響項(xiàng)目的考核。2.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟。圖3-1項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定的六步驟圖解：提出問(wèn)題是解決問(wèn)題的前提。當(dāng)然有些常識(shí)性問(wèn)題是不需要提出來(lái)的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識(shí)性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。合格就要界定了，是通過(guò)試用期，還是自然三個(gè)月之后。有很多概念，并沒(méi)有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，

40、而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來(lái)，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。經(jīng)過(guò)大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來(lái)，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。 項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛

41、開始導(dǎo)入考核，無(wú)法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒(méi)有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識(shí)比較一致，這樣就可以不必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來(lái)源有問(wèn)題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績(jī)效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績(jī)效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰混沌、混沌清晰的一個(gè)過(guò)程。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿意率。_第五講 如何建立考核指標(biāo)標(biāo)桿法【本講重點(diǎn)】1如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)3確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法

42、項(xiàng)目目標(biāo)的分類在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分等。1.最低目標(biāo)的設(shè)立圖4-1 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無(wú)限制地滑下去，如果超過(guò)這個(gè)限度公司就不允許了?；蛘哒f(shuō)是為了很明確地告訴員工：在這個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題。2.最高目標(biāo)的設(shè)立圖4-2

43、最高目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過(guò)設(shè)立這樣一個(gè)目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超過(guò)110%之后，就可以引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)已經(jīng)大大超過(guò)公司的期望了，而獎(jiǎng)金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻(xiàn)的人。3.考核指標(biāo)的設(shè)立圖4-3 考核目標(biāo)的設(shè)立圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這

44、個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過(guò)一定的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過(guò)努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)目標(biāo)就是有問(wèn)題的。確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來(lái)有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場(chǎng)占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。_1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來(lái)判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來(lái)判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用

45、于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率。需要特別注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。 2.外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%。【案例】?jī)?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料

46、到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過(guò)工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個(gè)指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來(lái)確定。比如以前規(guī)定是 30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問(wèn)題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場(chǎng)上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會(huì)影響到公

47、司的銷售。可見越是公司內(nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特別是那些受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。3.假設(shè)求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒(méi)有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒(méi)有做過(guò)考核，組織很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)，這時(shí)就可以采用這種方法。通過(guò)試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來(lái)，這是一個(gè)比較常用的方法，尤其是在量化的績(jī)效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場(chǎng)占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)

48、，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對(duì)性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。【案例】如何應(yīng)對(duì)給予假設(shè)求證條件下的績(jī)效考核目標(biāo)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多人喜歡說(shuō)：“這是不可能的?！笔聦?shí)證明，對(duì)于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司發(fā)展需要或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說(shuō)不可能常常會(huì)引起反感。正確的處理方式是針對(duì)假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先接受這個(gè)目標(biāo)，然后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于發(fā)展或者競(jìng)爭(zhēng)需要，公

49、司或者上級(jí)往往會(huì)滿足這一需要。比如有個(gè)中國(guó)人在美國(guó)拿到綠卡后，回到國(guó)內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過(guò)努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬(wàn)的業(yè)績(jī)。但是，這一業(yè)績(jī)并沒(méi)有給他帶來(lái)過(guò)多的喜悅，因?yàn)?2005年公司給他定的目標(biāo)為1.5億，增長(zhǎng)了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。苦惱之后，通過(guò)咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。原來(lái)取得 4000萬(wàn)的業(yè)績(jī)他需要的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)員工和1000萬(wàn)的市場(chǎng)廣告投放額。針對(duì)這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬(wàn)的市場(chǎng)廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的

50、條件。由于1.5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子而設(shè)置的，所以最后GE滿足了他的條件。4.其他注意事項(xiàng)公司在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個(gè)數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競(jìng)爭(zhēng)需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國(guó)總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營(yíng)的，總共新增220家。這時(shí)候，就必須將220家分解到全國(guó)各地，而考核目標(biāo)就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)更多的是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建

51、的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。 此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機(jī)上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對(duì)不允許是99.9%?？梢娭贫繕?biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因?yàn)樗奶厥鈱傩?，?guó)家會(huì)制定一個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場(chǎng)的，所以制定目標(biāo)時(shí)，如果有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)。目前所處的現(xiàn)狀有很多

52、目標(biāo)是具有機(jī)動(dòng)性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)。如果通過(guò)努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會(huì)打擊被考核者的積極性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來(lái)的需求。公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強(qiáng)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。第6講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重權(quán)重因子法【本講重點(diǎn)】1確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則3.項(xiàng)目權(quán)重的權(quán)值因子判

53、斷法4.權(quán)重配分注意事項(xiàng)權(quán)重項(xiàng)目配分的原則1.分?jǐn)?shù)和權(quán)重項(xiàng)目配分包括兩個(gè)部分，一個(gè)是分?jǐn)?shù)，一個(gè)是權(quán)重。前者是個(gè)絕對(duì)數(shù)，比如10分或者20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比如10%或者20%。在使用的時(shí)候，有時(shí)候只賦予分?jǐn)?shù)就可以了，有時(shí)候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都需給出來(lái)。比如，綜合考核要考業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核都是100分，但是業(yè)績(jī)占考核成績(jī)的80%，后兩者各占10%。2.配分原則給項(xiàng)目配分是要體現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則就是對(duì)考核項(xiàng)目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對(duì)項(xiàng)目配分時(shí)要堅(jiān)持以下原則： 根據(jù)

54、項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向 做到全面兼顧 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高【案例】注意項(xiàng)目配分的全面兼顧在考核過(guò)程中，一些項(xiàng)目雖然對(duì)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。以市場(chǎng)部的銷售計(jì)劃達(dá)成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。對(duì)于市場(chǎng)部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。但是因?yàn)槭袌?chǎng)部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對(duì)它的這一項(xiàng)目進(jìn)行考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場(chǎng)導(dǎo)向。只是相對(duì)于銷售部而言，市場(chǎng)部的這一項(xiàng)目賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。再比如

55、人員流失率項(xiàng)目。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。如果非正常的人員流失過(guò)于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對(duì)于各個(gè)部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。當(dāng)然，相對(duì)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。權(quán)重項(xiàng)目配分的方法1.原則下的經(jīng)驗(yàn)法經(jīng)驗(yàn)法是指決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)法通常出于以下原則考慮： 重要的項(xiàng)目：如，銷售額完成率 急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率2.前置因子判斷法前置因子

56、判斷法是通過(guò)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行一對(duì)一對(duì)比進(jìn)行賦分的過(guò)程。具體分為以下幾個(gè)步驟。第一步：將所有考核項(xiàng)目以表5-1形式列出表5-1 前置因子判斷法考核項(xiàng)目表項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)的分值的差額如，A和B相比時(shí)，A顯得非常重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了相同的兩個(gè)外，任何兩個(gè)都要比較。第三步：進(jìn)行對(duì)比打分表5-2 前置因子判斷法考核項(xiàng)目對(duì)比打分表項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六第四步：求出平均分和權(quán)重 表5-3 前置因子判斷法考核項(xiàng)目平均分和權(quán)

57、重表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合計(jì)6060606060606060480601.000011.00表析：在所有的人對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表5-3所示分別計(jì)算出

58、評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/60?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。前置因子判斷法仍然是人憑感覺(jué)對(duì)比打分，這樣仍然會(huì)出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷?duì)每個(gè)項(xiàng)目了解情況不一樣，在對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目比較的時(shí)候，給的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來(lái)的總分更合乎實(shí)際呢？_權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng)1.權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化市場(chǎng)的季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，員工和部門的業(yè)績(jī)也將不可避免地受到影響。作為業(yè)績(jī)的評(píng)估系統(tǒng)，績(jī)效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項(xiàng)目權(quán)重的變化上。此外，績(jī)效考核目標(biāo)也會(huì)不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。所以

59、，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項(xiàng)目權(quán)重的具體變化。表5-4 銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額計(jì)劃銷售額100%55銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額計(jì)劃利潤(rùn)總額100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用實(shí)際銷售額100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額發(fā)貨金額100%2表5-5 銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額計(jì)劃銷售額100%40銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額計(jì)劃利潤(rùn)總額100%15銷售費(fèi)用率

60、實(shí)際銷售費(fèi)用實(shí)際銷售額100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額發(fā)貨金額100%22.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的考核一方面是為了檢驗(yàn)計(jì)劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并通過(guò)考核來(lái)解決這些問(wèn)題，使績(jī)效不斷地得到提高。作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績(jī)效的作用。【案例】利用考核提高采購(gòu)者的綜合能力采購(gòu)部的考核項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購(gòu)及時(shí)率、采購(gòu)質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為8，成本率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分別為：12、2、5分，