ERP系統(tǒng)物料需求計劃理論

1、ERP原理與發(fā)展12-1 ERP概念與發(fā)展ERP產(chǎn)生的環(huán)境與背景ERP概念ERP發(fā)展歷程我們的問題？ 企業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應(yīng)他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多公司要用613個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為613個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本。 1 ERP產(chǎn)生的環(huán)境與背景

2、顧客（Customer） 企業(yè)之間的競爭（Competition） 政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化Change） 整個市場需求的不確定性大大增加 企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法。 盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。 20世紀(jì)60年代以前安全庫存訂貨批量訂貨提前期 按需求的來源不同，企業(yè)內(nèi)部的物料可分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產(chǎn)品、科研試制需要的樣品、售后

3、維修需要的備品備件等；相關(guān)需求是指根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系由獨立需求的物料所產(chǎn)生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 出現(xiàn)了物料需求計劃（Material Requirements Planning，簡稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求管理問題。 60年代中期制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，簡稱MRPII）準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JustinTime，JIT）精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式 消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全

4、滿足新的競爭形勢。 進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來“縱向一體化（Vertical Integration） 橫向一體化（Horizontal Integration） 長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟 例如： 美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設(shè)計，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。 設(shè)計生產(chǎn)發(fā)動機(jī)生產(chǎn)零件和裝配銷售1、在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體 2、在運行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。 原材料供應(yīng)加工制造加工制造分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)零售客戶.資金流信息流 新的競爭環(huán)境體現(xiàn)了企

5、業(yè)競爭優(yōu)勢要素的改變，導(dǎo)致了企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理思想就是在新的競爭環(huán)境下出現(xiàn)的。 在世紀(jì)年代以前，成本是企業(yè)主要的競爭優(yōu)勢，年代是質(zhì)量，年代是交貨時間，及所謂基于時間的競爭，到世紀(jì)初，這種競爭優(yōu)勢就轉(zhuǎn)變到所謂的敏捷性上來。在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)的競爭表現(xiàn)在如何快速響應(yīng)市場要求，滿足不斷變化的多樣性需求。傳統(tǒng)的企業(yè)競爭模式很難快速組織生產(chǎn)資源，把產(chǎn)品送到用戶手中，資源饑渴讓企業(yè)感到無奈。 在這種情況下，精明的企業(yè)率先擺脫“縱向一體化”的陰影，將資源延伸到企業(yè)以外的地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場的目的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”管理模式。 即企業(yè)資源計劃，是由美國加特納公司（Gart

6、ner Group Inc.）最早提出的一種管理理念。它是以不斷發(fā)展的信息技術(shù)條件的企業(yè)管理方式 - MRPII為基礎(chǔ)的。 ERP是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning)的英文縮寫，是為了適應(yīng)當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)時代特征顧客、競爭、變化，整合了企業(yè)內(nèi)部和外部的所有資源，使用信息技術(shù)，建立起來的面向供應(yīng)鏈的管理工具(具有供應(yīng)商和客戶管理)。 ERP(Enterprise Resources Planning) ERP管理系統(tǒng)2 ERP概念 ERP（Enterprise Resources Planning，“企業(yè)資源計劃”），可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層

7、次給出它的定義： ERP管理軟件ERP管理思想管理思想 1是由美國著名的計算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造資源計劃”） 基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Supply Chain）的管理思想；軟件產(chǎn)品 2是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；管理系統(tǒng) 3是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體

8、的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。3 ERP發(fā)展歷程經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量安全庫存、訂貨點物料需求計劃MRP(Material Requirements Planning)制造資源計劃MRPII(Manufacturing Resource Planning)企業(yè)資源計劃ERP(Enterprise Resource Planning)12-2 ERP原理基本的MRP原理MRP系統(tǒng)閉環(huán)MRPMRPII系統(tǒng)企業(yè)資源計劃ERP一、 MRP的基本原理 20世紀(jì)49年代，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過對庫存物料隨時間推移而被使用和消耗的規(guī)律的研究，提出了定貨點的方法和理論，并將其運用于企業(yè)的庫存計劃管理。 20世紀(jì)60年代中期，美國IBM

9、公司的管理專家奧利拂博士提出了獨立需求和相關(guān)需求的概念，將企業(yè)內(nèi)的物料分成獨立需求物料和相關(guān)需求物料2種類型。安全庫存最大庫存訂貨提前期訂貨點1-1 庫存訂貨點理論 這種模型在當(dāng)時的環(huán)境下也起到了一定的作用，隨著市場的變化和產(chǎn)品的復(fù)雜性的增加，他的應(yīng)用受到一定的限制。 （1）物料消耗的速度相對穩(wěn)定； （2）物料的供應(yīng)比較穩(wěn)定； （3）物料的需求的獨立的； （4）物料的價格不是太高。1-2 物料需求計劃理論1、定貨點控制法： 不能反映物料的實際需求，往往為了滿足生產(chǎn)需求而不斷提高定貨點的數(shù)量，從而造成庫存積壓，庫存占用的資金大量增加，產(chǎn)品成本隨之提高，企業(yè)缺乏競爭力。2、MRP的基本思想圍繞物料

10、的轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。 “在需要的時候提供需要的數(shù)量”原材料毛坯零件部件零件產(chǎn)品 物料在轉(zhuǎn)化過程中，需要不同的制造資源，例如機(jī)器設(shè)備、場地、工具、工藝裝備、人力、資金等，有了各種物料的投入產(chǎn)出時間和數(shù)量，就可以確定對這些制造資源的需要數(shù)量和時間。（圍繞物料的轉(zhuǎn)化過程，來組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)） MRP按反工藝順序來確定零部件、毛坯直至原材料需要的數(shù)量和時間，并不是什么新思想，一般的管理人員都可以想得到。 那么為什么MRP作為一種新的生產(chǎn)方式，只是近二三十年才發(fā)展起來呢？3 圍繞物料組織準(zhǔn)時生產(chǎn)兩種不同的指導(dǎo)思想：以物料為中心組織生產(chǎn)以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)按需定產(chǎn)為顧客

11、服務(wù)的宗旨以產(chǎn)定銷有什么設(shè)備就生產(chǎn)什么產(chǎn)品目的：按期給顧客提供合格的產(chǎn)品要求：在圍繞物料轉(zhuǎn)化組織生產(chǎn)的過程中，上道工序應(yīng)該按照 下道工序的要求進(jìn)行生產(chǎn)。工序1工序2工序3.工序n服務(wù) MRP正是按照上述方式來完成各種生產(chǎn)作業(yè)計劃編制的。 為什么要按照后一生產(chǎn)階段，后一道工序的要求組織準(zhǔn)時生產(chǎn)呢？1、誤期完工影響生產(chǎn)進(jìn)度2、提前完工浪費資源，也影響生產(chǎn)預(yù)期完工時間甲實際完工時間乙實際完工時間甲零件乙零件外購件準(zhǔn)時生產(chǎn)是最經(jīng)濟(jì)的4 如何實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn) 任何產(chǎn)品最終是由原材料構(gòu)成。原材料經(jīng)過一定的生產(chǎn)加工，發(fā)生物理和化學(xué)變化，然后經(jīng)過組裝和配置形成中間件，再通過一定的加工形成最終產(chǎn)品。原材料原材料中間

12、件2中間件1最終產(chǎn)品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：與產(chǎn)品的復(fù)雜程度有關(guān)。圓珠筆筆筒筆芯筆帽筆芯頭油墨筆芯桿筆油墨筆芯頭筆芯桿筆芯筆帽筆筒圓珠筆時間順序6h6h8h3h8h8h5h主生產(chǎn)計劃物品庫存信息物料需求計劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)計劃物料采購計劃安排加工計劃5 物料生產(chǎn)計劃制定邏輯流程圖二、 MRP系統(tǒng)MRP系統(tǒng)是MRP思想的體現(xiàn)和載體。企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)資源條件預(yù)測生產(chǎn)計劃產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)計劃粗略能力平衡產(chǎn)品出產(chǎn)計劃物料需求計劃(MRP)物料清單(BOM)庫存狀態(tài)文件生產(chǎn)作業(yè)計劃外購件需求計劃能力需求計劃車間生產(chǎn)作業(yè)計劃作業(yè)統(tǒng)計與控制采購定單供貨單位信息反饋1 MRP系統(tǒng)的輸入（1）產(chǎn)品產(chǎn)出計劃(Master Productio

13、n Schedule, 簡稱MPS) 是MRP系統(tǒng)的主要輸入，它是MRP系統(tǒng)運行的驅(qū)動力量。12345678910甲產(chǎn)品1015乙產(chǎn)品2025丙配件15151515151515151515（2）物料清單(Bill Of Materials) 不僅僅只是所有元件的清單，還反映了產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次以及制成品的各個階段的先后順序。產(chǎn)品箱體(1)鎖(1)抽屜(3)箱外殼(1)滑條(6)抽屜體(1)把手(1)滾珠(2)鋼材J(20kg)鋼材K(5kg)注：類型中“M”為自制件，“B”為外購件。 （3）庫存狀態(tài)文件 MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么、訂多少、何時發(fā)現(xiàn)戶定貨等重要信息，都存儲在庫存狀態(tài)文件中。 庫存信息

14、是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫。在MRP系統(tǒng)中，將產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統(tǒng)稱為“物料”或“項目”。為便于計算機(jī)識別，必須對物料進(jìn)行編碼。物料編碼是MRP系統(tǒng)識別物料的唯一標(biāo)識。 2 MRP系統(tǒng)的輸出 MRP系統(tǒng)可以提供多種不同內(nèi)容和形式的輸出，其中主要是各種生產(chǎn)和庫存控制用的計劃和報告。零部件投入產(chǎn)出計劃原材料需求計劃庫存狀態(tài)計劃工藝設(shè)備、機(jī)器設(shè)備需求計劃已發(fā)出訂貨的調(diào)整等等三、閉環(huán)MRP MRP可以將產(chǎn)品出產(chǎn)計劃變換成零部件投入出產(chǎn)計劃和外購件、原材料的需求計劃。但是僅僅知道各種物料的需求量和需求時間是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 （1）實際的生產(chǎn)條件是變化

15、的，如企業(yè)的制造工藝、生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)規(guī)模都是發(fā)展變化的；甚至受到社會環(huán)境的影響，如能源的供應(yīng)、社會福利待遇的影響?；綧RP制定的采購計劃可能受供貨能力或運輸能力的限制而無法保證物料的即使供應(yīng)。 （2）如果不具備足夠的生產(chǎn)能力，計劃將落空?？紤]生產(chǎn)能力，從內(nèi)部涉及車間層的管理，從外部涉及采購。 利用MRP原理制定的生產(chǎn)計劃與采購計劃往往造成實際不可行。 正是為了解決以上問題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。閉環(huán)MRP的含義1、它不僅單純考慮物料需求計劃，還將與之相關(guān)

16、的能力需求、車間生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購等方面的因素考慮進(jìn)去，使整個問題形成了閉環(huán)。物料需求計劃能力需求車間生產(chǎn)作業(yè)計劃采購3、主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃的運行伴隨著能力與符合的運行，從而保證計劃是可行的。2、從控制的角度看，計劃制定與實施之后，取得反饋信息，以便修改計劃與實行控制。四、MRPII系統(tǒng)成功的應(yīng)用閉環(huán)MRP，人們不禁思考： 既然庫存記錄足夠精確，為什么不可以根據(jù)它計算費用呢？ 既然MRP得到的要制造和購買的元件，為什么不用它作為采購方面的預(yù)算呢？ 既然生產(chǎn)計劃被分解為確定的零部件投入產(chǎn)出計劃，為什么不將它轉(zhuǎn)化為貨幣單位，使生產(chǎn)計劃和經(jīng)營計劃保持一致呢？ 于是，在八十年代，人們把生產(chǎn)、財務(wù)

17、、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化的系統(tǒng)，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。4.1 MRPII基本思想 MRP的基本思想就是把企業(yè)作為一個有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學(xué)方法對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分地發(fā)揮作用。 4.2 MRPII管理思想的特征1計劃的一貫性與可行性 MRP是一種計劃主導(dǎo)型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰(zhàn)略到技術(shù)、由粗到細(xì)逐層優(yōu)化，但始終保證與

18、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)一致。它把通常的三級計劃管理統(tǒng)一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執(zhí)行計劃、調(diào)度和反饋信息。2管理的系統(tǒng)性 MRP是一項系統(tǒng)工程，它把企業(yè)所有與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)部門的工作聯(lián)結(jié)成一個整體，各部門都從系統(tǒng)整體出發(fā)做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質(zhì)量同其他職能的關(guān)系。這只有在一個計劃下才能成為系統(tǒng)，條塊分割、各行其是的局面應(yīng)被團(tuán)隊精神所取代。3數(shù)據(jù)共享性 MRP是一種制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)信息進(jìn)行管理，任何一種數(shù)據(jù)變動都能及時地反映給所有部門，做到數(shù)據(jù)共享。在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫支持下，按照規(guī)范化的處理程序進(jìn)行管理和決策。改變了過去那種信息不通、

19、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現(xiàn)象。4動態(tài)應(yīng)變性 MRP是一個閉環(huán)系統(tǒng)，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化迅速作出響應(yīng)，及時決策調(diào)整，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。它可以及時掌握各種動態(tài)信息，保持較短的生產(chǎn)周期，因而有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。5模擬預(yù)見性 MRP具有模擬功能。它可以解決如果怎樣將會怎樣的問題，可以預(yù)見在相當(dāng)長的計劃期內(nèi)可能發(fā)生的問題，事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙碌的事務(wù)堆里解脫出來，致力于實質(zhì)性的分析研究，提供多個可行方案供領(lǐng)導(dǎo)決策。6物流、資金流的統(tǒng)一 MRP包含了成本會計和財務(wù)功能，可以由生

20、產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)，把實物形態(tài)的物料流動直接轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金流動，保證生產(chǎn)和財務(wù)數(shù)據(jù)一致。財務(wù)部門及時得到資金信息用于控制成本，通過資金流動狀況反映物料和經(jīng)營情況，隨時分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，參與決策，指導(dǎo)和控制經(jīng)營和生產(chǎn)活動。5 企業(yè)資源計劃ERP MRPII對世界的發(fā)展和應(yīng)用產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。隨著市場競爭日益激烈和科技進(jìn)步，MRPII思想逐步顯示出其局限性： 1、企業(yè)競爭范圍的擴(kuò)大，要求在企業(yè)的各個方面加強(qiáng)管理，要求企業(yè)有更高的信息化集成，要求對企業(yè)的整體進(jìn)行集成管理，而不僅僅對制造資源進(jìn)行集成管理。 2、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，多集團(tuán)、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRPII的管理

21、范圍。 3、信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)間加強(qiáng)信息交流和信息共享。信息管理要求擴(kuò)大到整個供應(yīng)鏈的管理。5.1 ERP的形成 20世紀(jì)90年代MRP-II發(fā)展到了一個新的階段：ERP（Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃） 企業(yè)的所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。 概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。1：體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想 現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單一

22、企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競爭，即企業(yè)不但要依靠自己的資源，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場上獲得競爭優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)了這一市場競爭的需要，實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。供 應(yīng)市 場采 購加 工銷 售需 求市 場物 流 過 程資 金 流 過 程資金流入 信 息 流 資金流出物料流入 信 息 流 物料流出企業(yè)供應(yīng)鏈ERP是對整個供應(yīng)鏈的全面管理2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造的思想其一是“精益生產(chǎn)LP（Lean Production）”的思想，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納

23、入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當(dāng)市場上出現(xiàn)新的機(jī)會，而企業(yè)的基本合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時，企業(yè)組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤

24、計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會計核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。 5.2 ERP的未來 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念ERP II。管理范圍更加擴(kuò)大繼續(xù)支持與擴(kuò)展企業(yè)的流程重組運用最先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)企業(yè)

25、信息化發(fā)展歷程及趨勢 ERP的發(fā)展過程ERP的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個階段： 60年代中期： 從定貨點法到MRP，解決了控制庫存問題； 70年代中期： 閉環(huán)MRP，解決了計劃與控制問題； 80年代初期： MRP II解決了物料與資金信息集成問題； 90年代初期： ERP，解決在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力的問題。 5.2 ERP系統(tǒng)常見模塊與總流程圖銷售管理；采購管理；庫存管理；制造標(biāo)準(zhǔn)；主生產(chǎn)計劃；物料需求計劃；能力需求計劃；車間管理；JIT管理；質(zhì)量管理；帳務(wù)管理；成本管理；應(yīng)收管理；應(yīng)付管理；現(xiàn)金管理；固定資產(chǎn)管理；工資管理；人力資源管理；分銷資源管理；設(shè)備管理；工作流管理；系統(tǒng)管理。一

26、般的ERP系統(tǒng)包含的模塊有：經(jīng)營預(yù)測生產(chǎn)管理采購管理質(zhì)量管理庫存管理銷售管理分銷管理運輸管理成本管理總賬管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理設(shè)備管理固定資產(chǎn)管 理工資管理預(yù)算會計人力資源管 理思考題什么是訂貨點庫存控制法？它要確定哪些參數(shù)？簡述基本MRP的計劃邏輯。物料需求計劃與訂貨點理論的根本不同點是什么什么是閉環(huán)MRP計劃理論？它與基本MRP計劃理論有什么異同？什么是MRP-II計劃理論？它與閉環(huán)MRP計劃理論有何異同？您能畫出MRP-II的邏輯流程嗎？ERP是什么？是軟件還是一種管理理論？ERP與MRP-II有何異同？您對ERP的未來發(fā)展有何看法？12-3 ERP相關(guān)技術(shù)JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理電子數(shù)據(jù)

27、交換一、JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)制造管理1.1 JIT原理 JIT (Just In Time)意為及時或準(zhǔn)時，也有譯為精練管理。它是70年代日本創(chuàng)造的一種庫存管理和控制的現(xiàn)代管理思想，在日本豐田集團(tuán)得到廣泛實施，并取得巨大的成效。 眾所周知，傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是由前向后推動式的生產(chǎn)方式，即由原材料倉庫向第一道生產(chǎn)工序供應(yīng)原材料，進(jìn)行加工和生產(chǎn)，由此向后推，直到制成成品轉(zhuǎn)入產(chǎn)成品倉庫，等待銷售。 在這種生產(chǎn)系統(tǒng)中，大量原材料、在制品、產(chǎn)成品的存在，必然導(dǎo)致大量生產(chǎn)費用的占用和浪費。原材料倉庫工序1工序2工序n產(chǎn)成品倉庫由前向后推動式 JIT的基本思想正好與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)相反，它是以顧客(市場)為中心，根

28、據(jù)市場需求來組織生產(chǎn)。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單產(chǎn)成品組件配件零件和原材料，最后到供應(yīng)商。顧客需求產(chǎn)成品組件配件零件原材料1.2 JIT意義 JIT不僅是庫存管理的一場革命，也是整個企業(yè)管理思想的一場革命: a)它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個高度統(tǒng)一、高度集中的整體; b)體現(xiàn)了以市場為中心，以銷定產(chǎn)，牢牢抓住市場的營銷觀念，而不是產(chǎn)品先生產(chǎn)出來再設(shè)法向外推銷的銷售觀念; c)生產(chǎn)活動組織嚴(yán)密，平滑暢談，沒有多余的庫存，也沒有多余的人員; d)實現(xiàn)庫存成本大幅度下降。二、供應(yīng)鏈管理原材料供應(yīng)加工制造加工制造分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)零售客戶.資金流信息流 供

29、應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。2.1 供應(yīng)鏈的特點 從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。（1）復(fù)雜性。 因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。（2）動態(tài)性。 供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略

30、和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。（3）面向用戶需求。 供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。（4）交叉性。 節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。2.2 供應(yīng)鏈的形成市場的發(fā)展成為推動供應(yīng)鏈管理的發(fā)展的動力科學(xué)技術(shù) 飛速發(fā)展，產(chǎn)品更新?lián)Q代 加快，產(chǎn)品壽命縮短；信息技術(shù)的發(fā)展給給企業(yè)帶來了機(jī)遇，也帶來很大的壓力。經(jīng)濟(jì)全球化，要求企業(yè)既是競爭者也是合作者；資源共享、互

31、補(bǔ)的問題問題凸現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)在管理模式變更的必然企業(yè)承受的風(fēng)險越來越大；企業(yè)生產(chǎn)成本越來越難以降低； 鑒于企業(yè)“縱向一體化”發(fā)展的種種弊端，市場的發(fā)展推動了“橫向一體化”發(fā)展的經(jīng)營模式，企業(yè)只是抓住企業(yè)最核心的產(chǎn)品部件生產(chǎn)，非核心的部件轉(zhuǎn)向選擇合作伙伴生產(chǎn)。（業(yè)務(wù)外包） 日本： 日本的汽車制造廠商只生產(chǎn)25%的部件，大量的業(yè)務(wù)實行外包，形成一個供應(yīng)鏈條，大大提高了日本汽車制造業(yè)的快速反應(yīng)能力。 美國： 20世紀(jì)90年代，美國對制造業(yè)提出了“敏捷制造”(Agile Manufacturing, AM)的概念，得出結(jié)論：單個企業(yè)難以依靠自身的調(diào)整適應(yīng)市場的快速發(fā)展。 虛擬企業(yè)(Virtua

32、l Enterprise, VE) 動態(tài)聯(lián)盟 供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）： 圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應(yīng)各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進(jìn)行計劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。2.3 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈中存在核心企業(yè)，并起著核心管理的作用供應(yīng)鏈中的每個節(jié)點企業(yè)都是供應(yīng)鏈整體的一部分，不是簡單的聯(lián)合；資源的集成管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵；供應(yīng)鏈管理依賴于信息技術(shù)的集成和利用。 供應(yīng)鏈管理的特點 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(Supply Chain Partnership)： 供應(yīng)商與制

33、造商之間的合作關(guān)系，它是一種在一定時期內(nèi)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、信息共享的協(xié)作關(guān)系。這種關(guān)系的形成與鞏固的目的是為了降低供應(yīng)的總成本、增加用戶的滿意程度，增強(qiáng)信息共享、從而最大地獲得市場競爭的優(yōu)勢。2.4 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系98.5%92.4%69.7%54.5%45.5%30.3%21%產(chǎn)品質(zhì)量價格交貨提前期批量柔性品種多樣性提前期與價格折中提前期與批量折中案例：格力說“NO”：給國美們預(yù)警 格力與國美，終于還是撕破多年以來惺惺相惜的臉面。 國美跟廠家“翻臉”已經(jīng)不是新鮮事，但最終的結(jié)局都是：廠家妥協(xié)！而目前格力與國美還沒有“和解”跡象，從這種“堅持”中我們可以得到許多啟示。 縱觀國際上供貨商和

34、超級連鎖銷售關(guān)系發(fā)展的歷史來看，“分手”的案例也不少。比如在20世紀(jì)，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終采取了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，建立了電腦互聯(lián)的信息共享，取得了雙贏。 事件回放國美全線“封殺”格力空調(diào) 3月11日，國美總部向全國分公司下達(dá)通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫存。事情源于今年2月，成都國美和成都格力爆發(fā)的爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅降價。對此格力公司表示，國美的行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。此前，事發(fā)地成都的6家國美賣場已徹底撤出了格力空調(diào)。 分供商（采購供應(yīng)）制造分銷零售用戶物料/服務(wù)流動需求

35、推動核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商用戶用戶用戶用戶用戶網(wǎng)絡(luò)模型2.5 供應(yīng)鏈管理的結(jié)構(gòu)模型2.6 供應(yīng)鏈管理的功能 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。（2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。 “供應(yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。（3）集成的思想和方法 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的

36、是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。（4）SCM的目標(biāo) 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理的要求：把供應(yīng)鏈看成一個完整的價值鏈，信息的共享實現(xiàn)供需的平衡管理上倡導(dǎo)供應(yīng)商、制造商、銷售商共贏的策略采用系統(tǒng)集成的技術(shù)消除供應(yīng)鏈中個體的利益沖突案例：豐田公司的供應(yīng)鏈管理先前： 日本豐田公司JIT、看板生產(chǎn)、零庫存 要求：協(xié)作廠家保持一定的庫存目前： 解決方案： 1、生產(chǎn)計劃提供給生產(chǎn)廠家，便于協(xié)作廠家備貨； 實際需求與計劃不能超過10% 2、發(fā)布新車型，協(xié)作廠家要開發(fā)新配件，至少生產(chǎn)4年

37、 3、舊車型停止生產(chǎn)，提前1年通知協(xié)作廠家 4、鼓勵協(xié)作廠家創(chuàng)新案例:供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景 (1)90年代以來，隨著各種自動化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用，制造生產(chǎn)率已被提高到了相當(dāng)高的程度，制造加工過程本身的技術(shù)手段對提高整個產(chǎn)品競爭力的潛力開始變小。為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 (2)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強(qiáng)，它們之間跨地區(qū)甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”（outsourcing）出去給發(fā)

38、展中國家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)（如市場 、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)集成、總裝配，以及銷售）。 有必要對企業(yè)整個原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲存和銷售系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳遞，時刻了解并有效地滿足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。 2、供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是 “6R”，并使總成本最小。正確的產(chǎn)品（Right Product）正確的時間（Right Time）正確的數(shù)量（Right Quantity）正確的質(zhì)量（Right Quality）正確的狀態(tài)

39、（Right Status）正確的地點（Right Place）3、供應(yīng)鏈管理的方法1.在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。 推遲制造（Postponed Manufacturing）就是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部分推遲進(jìn)行。 案例：美國Benetton制衣公司 美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧客需求的時間才進(jìn)行生產(chǎn)。 如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式

40、將其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市場之前再染色（而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保證使衣服的花色符合當(dāng)時的最新潮流，以滿足顧客需要。 在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫。 2.在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本。 考慮的是供應(yīng)和銷售廠家的合理布局，因為它對生產(chǎn)體系快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求、加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與協(xié)作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。 傳統(tǒng)的美國公司生產(chǎn)打印機(jī)時，是在美國本土生產(chǎn)主機(jī)部分，考慮到各國電源和插頭

41、型式的不同而將插頭部分放在別國生產(chǎn)，然后將插頭運回美國，在美國本土裝配儲存，最后運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。 而美國惠普（HP）公司的作法則不同。譬如，它給中國生產(chǎn)打印機(jī)時，是將打印機(jī)插頭的生產(chǎn)放在深圳，當(dāng)中國某地需要貨時，打印機(jī)和插頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機(jī)與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進(jìn)行。這時，產(chǎn)品的儲存和運輸就與傳統(tǒng)上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的（Value-added Warehousing）。 案例：HP的儲運策略 供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標(biāo)市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。 企業(yè)打算在其他地點開發(fā)新市場時，通常在新市場附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發(fā)中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽車有限公司。上海大眾轎車所需國產(chǎn)零部件約70由上海的企業(yè)（含上海大眾）供貨，30由外地企業(yè)供貨。而東風(fēng)汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業(yè)有44在湖北，38在以上海為中心的華東地區(qū)。案例：德國大眾汽車公司布局策略 3.在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和