中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司業(yè)績管理流程ppt課件

1、業(yè)績管理流程二00二年十二月二八日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)思倍弛公司的書面答應(yīng)，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司0議 題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要表達(dá)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)業(yè)績需求跟蹤管理鼓勵(lì)與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)運(yùn)營資本方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司運(yùn)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定資本預(yù)算簽署業(yè)績合同并根據(jù)目的評價(jià)業(yè)績運(yùn)營方案每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計(jì)原那么描畫全面提高公司運(yùn)營業(yè)績建立以為股東價(jià)值發(fā)明為中心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)

2、績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評價(jià)業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本方案、運(yùn)營/預(yù)算方案、人力資源管理等管理程序嚴(yán)密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等鼓勵(lì)機(jī)制嚴(yán)密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進(jìn)管理閱歷，并結(jié)合中油實(shí)踐情況經(jīng)過合理的過渡方案逐漸處理現(xiàn)行實(shí)施妨礙設(shè)計(jì)原那么以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化發(fā)明足夠鼓勵(lì)可行性高目的：經(jīng)過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理干部的利益與總公司整體開展相一致3議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要表達(dá)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)業(yè)績需求跟蹤管理鼓勵(lì)與業(yè)績掛鉤4什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是定義公司各管理層的主要考核方面及

3、關(guān)鍵業(yè)績目的確定各主要調(diào)查方面及關(guān)鍵業(yè)績目的的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績目的是決議合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的根底目的保證公司總體戰(zhàn)略的詳細(xì)實(shí)施使高層管理者把精神集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營決策上在全公司發(fā)明業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達(dá)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性5業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI目的、權(quán)重與目的KPI目的目的重要性預(yù)算目的業(yè)績合同要對比實(shí)踐完成業(yè)績與預(yù)算目的，并依各考核工程的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目的量化或質(zhì)化效益類目的運(yùn)營類目的組織類目的投資資本報(bào)答率稅息前利潤自在現(xiàn)金流本錢支出固定及變動(dòng)銷售收入增長營運(yùn)資

4、本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層稱心程度員工稱心程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目的6業(yè)績管理流程開展戰(zhàn)略及年度運(yùn)營方案制定業(yè)績合同樣板量化目的協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核目的設(shè)定權(quán)重定期搜集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的鼓勵(lì)1.2.3.7主要任務(wù)程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核目的設(shè)定權(quán)重制定總公司總體開展戰(zhàn)略及下一年運(yùn)營重點(diǎn)各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對公司整體目的進(jìn)展分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)

5、動(dòng)要素設(shè)計(jì)有效的KPI選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績的KPI開展戰(zhàn)略及年度運(yùn)營方案量化目的協(xié)商簽署業(yè)績合同決議各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目的公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)展協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)展協(xié)商達(dá)成共識并簽署合同8業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配量化目的協(xié)商簽署業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度運(yùn)營方案制定業(yè)績合同樣板包括選擇考核目的及設(shè)定權(quán)重與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績目的與目的值)公司總部指點(diǎn)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總

6、體目的制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目的對關(guān)鍵業(yè)績目的和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績目的和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績目的分解業(yè)務(wù)單元整體目的至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績目的業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值反響意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目的制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績目的和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板例如業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值反響意見反響意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目的及預(yù)算對關(guān)鍵業(yè)績目的和業(yè)績合同的初步

7、意見分解產(chǎn)品部整體目的至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績目的產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值分解總公司整體目的至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績目的9業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工審核同意 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理審核同意 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理發(fā)起 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理公司總裁/總經(jīng)理總部企劃部總部信息中心總部人事部板塊總經(jīng)理1提供意見提出考核方法制定職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同反響意見和認(rèn)同提供和督促下級財(cái)務(wù)部門提供確定目的所需的數(shù)據(jù)搜集、匯總業(yè)績合同參與討論并認(rèn)同總部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)推進(jìn)簽署過程簽

8、署協(xié)助各級確定目的值提供意見制定業(yè)績合同樣板量化目的協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核規(guī)范設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度運(yùn)營方案協(xié)助各級部門提供準(zhǔn)確、完好的數(shù)據(jù)10業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工續(xù)板塊總經(jīng)理2板塊企劃部板塊財(cái)務(wù)部板塊人事部審核同意 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核同意 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確定目的值提供意見提供確定目的所需的數(shù)據(jù)制定板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同反響意見和認(rèn)同參與討論并認(rèn)同 簽署 產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板量化目的協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核規(guī)范設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度運(yùn)營方案1

9、1議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要表達(dá)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)業(yè)績需求跟蹤管理鼓勵(lì)與業(yè)績掛鉤12關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)的定義和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績目的的描畫關(guān)鍵業(yè)績目的的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績目的是對公司戰(zhàn)略目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量目的和定性目的兩大部分。其中定量目的部分包括效益目的和運(yùn)營運(yùn)作目的。定性目的包括與業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點(diǎn)運(yùn)營行動(dòng)的反映，而不是對一切操作過程的反映是由高層指點(diǎn)決議并被考核者認(rèn)同的使高層指點(diǎn)明晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷運(yùn)營中的問題并采取

10、行動(dòng)有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個(gè)客觀根底使運(yùn)營管理者集中精神于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的運(yùn)營方面13關(guān)鍵業(yè)績目的類別效益類界定考核目的類別細(xì)分表達(dá)公司價(jià)值發(fā)明的直接財(cái)務(wù)目的全面衡量發(fā)明股東價(jià)值的才干資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利才干盈利程度實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量利用最有效的營運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目的完成才干本錢控制產(chǎn)出/收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理實(shí)現(xiàn)積極安康的任務(wù)環(huán)境與公司文化的人員管理目的衡量推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的才干崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培育薪酬福利舉例投資資本報(bào)答率自在現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)踐資本支出

11、與市場預(yù)算差別產(chǎn)量方案完成率科技提高奉獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工稱心度營運(yùn)類組織類14衡量公司價(jià)值的效益目的演化為以投資資本報(bào)答率和自在現(xiàn)金流為中心銷售收入企業(yè)規(guī)模衡量規(guī)范衡量目的利潤盈利才干投資資本報(bào)答率資產(chǎn)盈利效率由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為發(fā)明效益的效率思索投資者投資的時(shí)機(jī)本錢思索投資者實(shí)踐可支配的利潤思索運(yùn)營活動(dòng)的競爭力15投資資本報(bào)答率是最綜合的效益類目的投資資本報(bào)答率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項(xiàng)百分比1/營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收入

12、百分比營業(yè)和管理費(fèi)用百分比-+x表達(dá)的贏利才干表達(dá)資產(chǎn)管理效率+116折舊攤銷億元人民幣自在現(xiàn)金流量的定義NOPLAT*億元人民幣稅息前營業(yè)利潤EBIT*億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤*稅息前營業(yè)利潤*扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤自在現(xiàn)金流量億元人民幣流動(dòng)資金的增長億元人民幣固定資產(chǎn)上的投資億元人民幣對EBIT*所征的賦稅億元人民幣銷售收入億元人民幣本錢與費(fèi)用億元人民幣+毛現(xiàn)金流量億元人民幣營業(yè)新增投資億元人民幣-17投資資本報(bào)答率與加權(quán)平均資本本錢之間的“差幅將決議公司發(fā)明的價(jià)值大小投資資本報(bào)答(ROIC) 加權(quán)平均資本本錢(WACC)以加權(quán)平均資本本錢折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 (NPV

13、)后臺效力采購營銷銷售最高管理層資本投資者股東債務(wù)人資本報(bào)答利息支付股息支付股票價(jià)錢上漲物質(zhì)方面的投資報(bào)答收入現(xiàn)金流量零企業(yè)18營運(yùn)類目的全面衡量公司發(fā)明價(jià)值的才干業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素分解關(guān)鍵業(yè)績目的(舉例)職責(zé)詳細(xì)目的股東利益最大化投資資本報(bào)答率利潤投資資本銷售收入本錢固定資產(chǎn)營運(yùn)資本銷售量銷售本錢投資額營運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期+19組織類目的-360。問卷可協(xié)助考核個(gè)人素質(zhì)出勤情況(5%)知識(5%)管理才干 55%資料來源：麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策服從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)任務(wù)態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%

14、)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)言語(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)謀劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批判(2%)事業(yè)心(5%)自動(dòng)性(5%)智體 15%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格普通良好出色得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為個(gè)人升遷時(shí)機(jī)的重要參考值20關(guān)鍵業(yè)績目的的選擇原那么選擇原那么效益類目的以投資資本報(bào)答率、自在現(xiàn)金流和利潤總額為中心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運(yùn)類目的根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的中心義務(wù)而定與開展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的中心驅(qū)動(dòng)要素由投資資本報(bào)答率樹推演而出，分為銷售收入類、本錢費(fèi)用類和投資控制類固定資產(chǎn)

15、、營運(yùn)資本各類目的都必需有明確的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源盡能夠運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在工程來設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績目的受約人對業(yè)績目的具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績目的投資資本報(bào)答率(ROIC)是最重要的效益類目的由于它能綜合反映營運(yùn)效益及投資效益息稅前利潤(EBIT)，利潤凈額與自在現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略偏重點(diǎn)選擇目的與權(quán)重，目的可分幾大類銷售收入激策目的本錢費(fèi)用控制目的固定資產(chǎn)支出控制目的營運(yùn)資本控制目的員工稱心度能表達(dá)基層對公司戰(zhàn)略、文化和機(jī)制的認(rèn)同常由360o民意檢驗(yàn)而定效益類營運(yùn)類組織類21選擇業(yè)績目的必

16、需配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵勝利要素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵勝利要素使關(guān)鍵勝利要素與關(guān)鍵業(yè)績目的相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單 元的關(guān)鍵勝利要素根據(jù)關(guān)鍵勝利要素的重要性對其進(jìn)展排序設(shè)定目的確定每個(gè)關(guān)鍵勝利要素對應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績目的確保完好性防止反復(fù)從上至下堅(jiān)持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的指點(diǎn)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均構(gòu)成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低本錢營運(yùn)者本錢占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流效力客戶對效力的稱心度指數(shù)反響時(shí)間客戶贊揚(yáng)次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵業(yè)績目的22有效的關(guān)鍵業(yè)績目的的根本特征原那么解釋職責(zé)業(yè)績的表達(dá)力突出重點(diǎn)可衡量性/可定量分析性可了解性可控制性從被衡量前后的

17、職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有表達(dá)力的目的應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量應(yīng)對被衡量者是簡單明了的被衡量者應(yīng)有才干在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響目的，并導(dǎo)致業(yè)績的改良數(shù)量普通為5-8個(gè)關(guān)鍵業(yè)績目的必需滿足以上一切的原那么才干有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績的改善23關(guān)鍵業(yè)績目的只衡量運(yùn)營成果中的可影響部分運(yùn)營成果運(yùn)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略投資與資產(chǎn)管理戰(zhàn)略市場規(guī)模勞動(dòng)力市場價(jià)錢價(jià)錢控制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績目的的衡量領(lǐng)域24關(guān)鍵業(yè)績目的體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向堅(jiān)持目的一致性強(qiáng)調(diào)效益強(qiáng)調(diào)運(yùn)營運(yùn)作總公司高級指點(diǎn)層業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)層業(yè)務(wù)單元管理人員操作員凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資

18、資本報(bào)答率按業(yè)務(wù)種類計(jì)的貿(mào)易額和利潤支出(固定和變動(dòng)本錢)部門凈收入，利潤部門支出部門員工稱心度產(chǎn)量/銷售額重要客戶稱心程度產(chǎn)品合格率一致的數(shù)據(jù)庫總公司和各板塊的稅前利潤凈現(xiàn)金流量投資資本報(bào)答率(ROIC)在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績目的的根底是一致的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額產(chǎn)品部支出25關(guān)鍵業(yè)績目的權(quán)重設(shè)定的詳細(xì)政策考核類別目的的選擇及權(quán)重思索：充分表達(dá)目的對公司價(jià)值發(fā)明的影響投資資本報(bào)答率(ROIC)是最重要的財(cái)務(wù)目的占最大權(quán)重,由于它能綜合反映營運(yùn)效益及投資效益利潤總額(EBIT)與自在現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

19、，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略偏重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工稱心度較為重要效益類營運(yùn)類組織類設(shè)定通那么負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類目的權(quán)艱苦越往基層營運(yùn)類目的權(quán)重相對效益類目的權(quán)重逐漸增大在每類目的中分主要及次要兩級。主要目的權(quán)重普通為次要目的的兩倍。同級目的的權(quán)重普通相等26管理人員關(guān)鍵業(yè)績目的類別間的權(quán)重依其職層不同而不同職等權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理主管業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類營運(yùn)類組織類27關(guān)鍵業(yè)績目的的目的值目的值確定原那么目的值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性上

20、、下級目的的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定,原那么上不再隨便改動(dòng)首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望到達(dá)的關(guān)鍵目的(如投資資本報(bào)答率)，自上而下層層推進(jìn)目的確實(shí)定綜合調(diào)查多方面的信息根據(jù)過去三年的歷史數(shù)據(jù)同國際、國內(nèi)的業(yè)績最正確典范對比對未來合理的預(yù)測對稱運(yùn)用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目的28關(guān)鍵業(yè)績目的值由根本目的與挑戰(zhàn)性目的共同構(gòu)成1002000定義對應(yīng)業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的任務(wù)程度思索可到達(dá)性根據(jù)公司預(yù)算和運(yùn)營方案而定100對完成業(yè)績的最高期望值思索挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞根本目的的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和運(yùn)營方案目的200根本目的挑戰(zhàn)性目的業(yè)績得分根本目的挑戰(zhàn)性

21、目的業(yè)績目的完成情況根本目的越接近零,挑戰(zhàn)性目的與根本目的的比例越大歷史業(yè)績越好,業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目的與根本目的的差距越小29業(yè)績合同是高層管理的有力工具合同簽署提供建議*財(cái)務(wù)部門不包括風(fēng)控例外總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理主管業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部管理人員總部職能部門指點(diǎn)模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不作30業(yè)績合同(樣板)受約人姓名：職位：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理任務(wù)代碼：級別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財(cái)務(wù)部合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名1：職位：主管副總裁發(fā)約人姓名2：職位：權(quán)重類別效益類目的：20%營運(yùn)類目的：25%組織類目的：5%任

22、務(wù)目的完效果果評價(jià)：50%關(guān)鍵績效目的效益類目的集團(tuán)總體投資資本報(bào)答率集團(tuán)總表達(dá)金凈流量營運(yùn)類目的組織類目的任務(wù)目的完效果果評價(jià)權(quán)重單位根本目的挑戰(zhàn)性目的實(shí)踐分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年 度 總 結(jié)任務(wù)目的與目的設(shè)定參考1. 集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)才干2. 財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí)評價(jià)規(guī)范及時(shí)間參考實(shí)踐業(yè)績權(quán)重參考級別及時(shí)滿足選集團(tuán)的資金需求，包括營運(yùn)、投資、和歸還債務(wù) 及時(shí)向總裁指點(diǎn)班子提交整個(gè)集團(tuán)及各板塊財(cái)務(wù)情況的分析報(bào)告以及協(xié)助高層決策70%30%業(yè)績總分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管理費(fèi)用 總?cè)谫Y本錢元百分比 不良資產(chǎn)清算率員工稱心度5%百分比5%10%百分比31職能部門考核評分規(guī)范參考表財(cái)務(wù)部總經(jīng)

23、理任務(wù)目的5分優(yōu)良4分超出期望值3分到達(dá)期望值集團(tuán)具有良好資金周轉(zhuǎn)才干未來出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，且籌資本錢低廉未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致任何不良后果，但籌資本錢較高偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，根本未導(dǎo)致不良后果偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導(dǎo)致喪失營運(yùn)商機(jī)或被起訴，但影響投資工程進(jìn)展經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導(dǎo)致營運(yùn)中喪失商機(jī)，方案中的投資工程被拖延，或被債務(wù)人起訴，呵斥嚴(yán)重不良后果2分需求相當(dāng)改良1分需求艱苦改良財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)確及時(shí)財(cái)務(wù)分析提交及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確全面財(cái)務(wù)分析提交及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面財(cái)務(wù)分析提交根本及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確也較全面財(cái)務(wù)分析提交較及時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)根本準(zhǔn)確財(cái)務(wù)分析滯后財(cái)

24、務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確分析無深度分析深化、嚴(yán)謹(jǐn)，能令人服氣地提示集團(tuán)或某業(yè)務(wù)單元深層問題，對高層決策起到關(guān)鍵作用分析深化，對高層決策有艱苦協(xié)助分析較深化，對高層決策有協(xié)助但分析較浮淺，對高層決策無艱苦協(xié)助對高層決策無協(xié)助得分得分32議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要表達(dá)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)業(yè)績需求跟蹤管理鼓勵(lì)與業(yè)績掛鉤33程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤主要任務(wù)定期搜集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果公布結(jié)果采集量化目的的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目的值進(jìn)展比較向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績完成情況分目的表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位34業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素需求業(yè)務(wù)板塊

25、及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟習(xí)并掌握整個(gè)體系運(yùn)作流程及其與薪酬制度的銜接需求業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參與并支持任務(wù)的開展需求理清組織機(jī)構(gòu)及任務(wù)職責(zé)中界面模糊、層級混亂的部分需求公司上下對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與方案充分溝通達(dá)成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬恳?guī)范的認(rèn)識需求完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范消費(fèi)運(yùn)營統(tǒng)計(jì)任務(wù)，以提供客觀充分的考核根據(jù)人員組織信息35高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件 建立內(nèi)部業(yè)績信息采集系統(tǒng) 動(dòng)態(tài)的業(yè)績信息分析與反響 計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用36管理信息系統(tǒng)主要經(jīng)過關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI*)報(bào)告向高層指點(diǎn)提供決策數(shù)據(jù)來源主要任務(wù)參與人輸出高層指點(diǎn)根據(jù)管理的需求選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)部總經(jīng)

26、理企劃部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財(cái)務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息中心設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式財(cái)務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI解釋清單KPI報(bào)告模板高層指點(diǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)需求制定關(guān)鍵業(yè)績目的KPI清單信息中心在相關(guān)部門的協(xié)助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告表格信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和運(yùn)用人需求設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報(bào)告至運(yùn)用人信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和運(yùn)用者需求，完成數(shù)據(jù)獲得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)平安和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的嚴(yán)密性信息中心一切相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)定期和按要求不定期的將KPI提交至運(yùn)用人信

27、息中心KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者運(yùn)用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)*Key performance indicator37同時(shí)，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需求的KPI值，作為業(yè)績評價(jià)的根底廢品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金本錢管理費(fèi)用投資額原始數(shù)據(jù)處置原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).KPI報(bào)告總公司ROIC= 凈利= 業(yè)績合同公司總裁財(cái)務(wù)類目的ROIC= 凈利= KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重目的效益類營運(yùn)類組織類輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績合同38月度業(yè)績報(bào)表和程序損益表方案實(shí)踐差距闡明 銷售收入- 銷售本錢毛利潤- 運(yùn)營費(fèi)用+ 其他利潤/收入- 管理費(fèi)用- 財(cái)務(wù)費(fèi)

28、用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金運(yùn)用表重要工程、商品方案完成表差距%月度業(yè)績匯報(bào)、匯總程序任務(wù)截止日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析(包括ROIC)每月六號總部財(cái)務(wù)部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和各級指點(diǎn)，月度總裁辦公會討論艱苦差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報(bào)表舉例39經(jīng)過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指點(diǎn)會促進(jìn)目的的實(shí)現(xiàn)舉例指點(diǎn)人匯報(bào)人匯報(bào)頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理主管業(yè)務(wù)單元板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理主管業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目的共同總結(jié)和回想現(xiàn)有合同目的完成情況，提出相應(yīng)改良措施發(fā)約人聽取目的的完成情況，提供相應(yīng)

29、指點(diǎn)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和協(xié)作不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同40季度/年度業(yè)績考核會會議規(guī)那么需提交預(yù)備的資料：資料財(cái)務(wù)部門的月度/季度方案完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)部門對本季度方案完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)(只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外的與會人員)各業(yè)務(wù)板塊/單元對本人的方案完成情況的差距分析及擬采取的舉措提早每月初1周3天會議規(guī)那么：考核會不只是為了提示問題，解釋闡明理由，而是旨在共同處理問題各業(yè)務(wù)板塊/單元對差距的認(rèn)識及處理方法預(yù)備充分，并預(yù)備相關(guān)圖表(不超越五頁)會后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果，及會議責(zé)成處理的事項(xiàng)及擔(dān)任人財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)41在考核會中，總裁

30、/總經(jīng)理牽頭對業(yè)績進(jìn)展質(zhì)詢目的完成得如何？(針對主要關(guān)鍵業(yè)績目的)什么緣由呵斥(無法)達(dá)成？如何彌補(bǔ)？總體該季度目的完成得如何？對全年的目的完成預(yù)期？上季確定的行動(dòng)方案完成情況如何？有什么困難與妨礙？各主要(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù))的目的方案完成得如何？各主要產(chǎn)品/效力的主要競爭對手的業(yè)績情況如何？(對新工程)能否按方案進(jìn)展？完成的困難是什么？(對沉淀不良資產(chǎn))能否按方案清算？清算的效率如何(買方，買價(jià)，買賣方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對？主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應(yīng)變化？內(nèi)部的影響要素(主要驅(qū)動(dòng)要素)？人力資源能否

31、充足，配置能否得當(dāng)？資金運(yùn)用能否得當(dāng)？別的部門/公司對他的支持能否夠？(針對提議的處理方法)這些舉措與原方案中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財(cái)務(wù)估算如何？為什么這個(gè)舉措需求多少人員和資金？假設(shè)沒有這些舉措，他還能做些什么？42運(yùn)營業(yè)績審核會的實(shí)施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的運(yùn)營業(yè)績審核會總公司高層指點(diǎn)財(cái)務(wù)部各板塊總經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元下屬產(chǎn)品部業(yè)績月報(bào)表年度運(yùn)營總結(jié)年度運(yùn)營總結(jié)年度運(yùn)營總結(jié)業(yè)績審核會經(jīng)過業(yè)績考核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中的問題，并共同討論處理方案業(yè)績月報(bào)表業(yè)績月報(bào)表季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績達(dá)成總結(jié)年度運(yùn)營方案年度運(yùn)營方案年度運(yùn)營方案年度運(yùn)營

32、方案上報(bào)上報(bào)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)績考核會總公司業(yè)績考核會板塊內(nèi)的業(yè)績考核會業(yè)績月報(bào)表舉例43人事部在業(yè)績考核程序中的職責(zé)是根據(jù)考核方法組織業(yè)績考核程序中各項(xiàng)任務(wù)的開展和按時(shí)完成計(jì)算被考核人的業(yè)績合同綜合得分和預(yù)定應(yīng)得浮動(dòng)薪酬量發(fā)現(xiàn)被考核人合同各工程得分中的異常景象并及時(shí)向上層指點(diǎn)反映不是 不能在總裁班子沒有同意的情況下改動(dòng)業(yè)績考核程序?qū)徲?jì)合同中每項(xiàng)實(shí)踐完成值的準(zhǔn)確性僅僅作簡單匯總舉例44議題業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要表達(dá)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)業(yè)績需求跟蹤管理鼓勵(lì)與業(yè)績掛鉤45與業(yè)績掛鉤的鼓勵(lì)主要任務(wù)搜集各種數(shù)據(jù)及考核表核實(shí)、統(tǒng)計(jì)各分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)

33、各目的達(dá)成率、才干及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會年終業(yè)績考核確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級指點(diǎn)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動(dòng)薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計(jì)算個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán)按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績類與才干類個(gè)人素質(zhì)目的得分排名制造業(yè)績矩陣各級指點(diǎn)層根據(jù)矩陣討論及決議下屬崗位的提升及免職擔(dān)任單位人力資源部處置、組織財(cái)務(wù)部搜集、提供數(shù)據(jù)人力資源部牽頭、提建議各級指點(diǎn)層決策人力資源部牽頭、提建議各級指點(diǎn)層決策46任務(wù)內(nèi)容發(fā)放與搜集各類考核表個(gè)人素質(zhì)員工稱心度搜集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)搜集營運(yùn)數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)業(yè)績評分核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)營運(yùn)分?jǐn)?shù)組織，個(gè)人素質(zhì)分?jǐn)?shù)按個(gè)人素質(zhì)目的結(jié)果硬性排名，并給予分值計(jì)算業(yè)績合同綜合分值召開考核會議宣布溝通考核結(jié)果年終業(yè)績考核擔(dān)任單位財(cái)務(wù)部效益類目的企劃部運(yùn)營類目的人力資源部(其它目的)人力資源部(處置)直接上級指點(diǎn)財(cái)務(wù)部(搜集、提供數(shù)據(jù))人力資源部組織指點(diǎn)層決策47將不同關(guān)鍵業(yè)績目的完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)投資資本報(bào)答率自在現(xiàn)金流預(yù)算目的12%150億實(shí)踐完成15%180億業(yè)績分值(15%/12% x 100)125(180/150 x 100)120權(quán)重15%10%綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=(關(guān)鍵業(yè)績目的分值權(quán)重)計(jì)算