組織學習：方法與工具課件

1、組織學習：方法與工具邱昭良學習型組織研修中心2005.05.2021北京學習型組織行動方案整合應用系列實務培訓課程提綱第一單元 組織學習：學習型組織的核心過程第二單元 組織學習：方法論體系與核心工具第三單元 組織學習：難題破解與實務經(jīng)驗第四單元 學習型組織行動方案整合應用框架指南結 束 語 集體交流與反思第一單元 組織學習：學習型組織的核心過程區(qū)分組織學習與學習型組織 組織如何學習？主要的組織學習模型理論與實務 中外案例分析 英國石油公司（BP）全過程的組織學習模型； 聯(lián)想集團的組織學習實踐； 某國有企業(yè)組織學習實踐； 某研究院所組織學習實踐；區(qū)分“學習型組織”與“組織學習”在Argyris的

2、眼中，“學習型組織”只是一個華而不實的稱謂，“組織學習”才是嚴謹?shù)膶W術。實踐導向描述性的主要由咨詢顧問和實踐者傳播 學習型組織學術導向研究性的由深具懷疑精神的學院派學者主導 組織學習二者動機不同、受眾不同，采取的語言也不同，但也存在著緊密的聯(lián)系 組織學習、知識管理與學習型組織的關聯(lián)組織學習是學習型組織的核心過程知識管理是學習型組織的關鍵要素知識是個人與組織學習的對象、載體和內(nèi)容；學習型組織的本質是組織學習，而非個人學習；組織學習Organizational Learning組織知識 Organizational Knowledge學 習 型 組 織 ( Learning Organizatio

3、n )知 識 管 理 ( knowledge Management )組織如何學習？山雀與知更鳥的啟示山雀與知更鳥：會學的鳥兒有奶喝山雀與知更鳥群體學習的差異揭示了群體學習的三個基本條件：個體的創(chuàng)新能力；制度化的交流機制；群體運動性；組織學習的構成個人學習團隊學習組織學習源泉：個人學習匯聚：團隊學習、組織間學習生成：組織學習組織間學習組織學習的概念框架 資料來源：組織學習與知識創(chuàng)新（邁諾爾夫迪爾克斯等主編，2001）第55頁 個人 小組 組織 組織之間系統(tǒng)層面學習類型 一型：單循環(huán) 二型：雙循環(huán) 三型：再學習 鑒別/創(chuàng)新 擴散 整合 行動 認知 文化 行動學習學習過程組織學習的概念框架學習過程

4、主要組織學習模型理論與實務理論Peter Senge：深層次的團隊學習循環(huán)Michael Marquardt：學習型組織系統(tǒng)Nancy Dixon：組織學習周期David Garvin：六種組織學習活動邱昭良：“組織學習魚”隱喻實踐BP：全過程的組織學習模型聯(lián)想集團：組織學習實踐深層次的團隊學習循環(huán) (Senge, 1994)態(tài)度與信念技巧與能力認識與感知持續(xù)變革的領域（深層學習循環(huán)）組織學習系統(tǒng)（Marquardt, 1996）資料來源：美 Michael Marquaedt著，邱昭良譯，創(chuàng)建學習型組織五要素，機械工業(yè)出版社，2003.8學習子系統(tǒng)知識子系統(tǒng)技術子系統(tǒng)組織子系統(tǒng)人員子系統(tǒng)組織

5、學習空間 (Dixon, 1999)集體認知私人知識共享知識私人知識私人知識私人知識共享知識共享知識共享知識交流/共享空間“組織學習走廊” 對話 非正式交流 團隊協(xié)作 同行協(xié)助 最佳實踐 知識庫資料來源：美 Nancy M. Dixon，Organizational Learning Cycle, 1999組織學習的循環(huán)機制 信息的廣泛產(chǎn)生整合和傳播集體認知承擔行動責任的權力1234打破邊界：構造系統(tǒng)、使信息跨越組織障礙進行流動跨職能交流最佳實踐經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫錄像會議“同事支持”式內(nèi)部咨詢知識總管公開帳簿管理“無邊界”組織“搭橋”：設計管理結構來支持系統(tǒng)范圍的對話“把整個系統(tǒng)放在一間屋子里”未來的

6、搜索富于技巧的討論學習圖理解性的詢問分散決策權以獲得靈活性和速度地方自主權地方盈虧負責組織成功中的風險投入獎金計劃和利潤分享組織觀察：開發(fā)用于集中關于行動后果信息的機制結果測量總結教訓學習歷史“展會”重新組織管理信息系統(tǒng)部門行動后總結終結會議資料來源：南希迪克松和里克羅斯：“組織的學習循環(huán)讓知識創(chuàng)造變成一個自我改變的系統(tǒng)”，變革之舞（彼得圣吉等，2002），第452-461頁。組織學習實踐 (Garvin, 1993)獲取情報向他人學習參考資料：美 David A. Garvin著，邱昭良譯，學習型組織行動綱領，機械工業(yè)出版社，2004.1經(jīng)驗學習試驗在組織內(nèi)傳遞知識系統(tǒng)地解決問題“組織學習魚

7、”隱喻 (邱昭良, 1998; 2003)組織學習機制觀念組織學習促進與保障機制行動 愿景(Vision) 激情(Aspiration) 心智模式(Mental Model) 價值觀(Value) 使命(Mission) 戰(zhàn)略(Strategy)資料來源：邱昭良，邁向學習型組織組織學習的障礙因素分析與學習型組織構建，南開大學碩士學位論文，1998；邱昭良，學習型組織新思維：創(chuàng)建學習型組織的系統(tǒng)生態(tài)方法，機械工業(yè)出版社，2003.1組織學習機制 市場感知系統(tǒng)內(nèi)部指揮控制系統(tǒng)與管理報告系統(tǒng) 組織記憶與知識存儲系統(tǒng) 知識共享與團隊學習系統(tǒng) 智能決策系統(tǒng) 合作系統(tǒng) 問題解決機制 案例英國石油：全過程的

8、組織學習參考資料：英 Chris Collison & Geoff Parcell 著，英國石油公司組織學習最佳實踐，機械工業(yè)出版社，2003.8獲取知識獲取和應用證實和更新做后學做前學做中學BP的組織學習：以團隊學習為主做前學開始任務之前先搜索已有知識；搜索引擎或公司黃頁；同行評議會；做中學事后反思（AAR）：自己學習實踐社群：與志同道合者共同學習做后學項目總結；項目評議；案例聯(lián)想集團的組織學習實踐從合作中學習； HP、Intel：聯(lián)想的兩位“公司老師”； 眾多合作伙伴； 咨詢公司：德勤、麥肯錫、安達信、合益向他人學習；向客戶學習；從過去經(jīng)驗中學習；捕獲學識知識傳播與交流知識應用與管理聯(lián)想愛

9、“開會”；注重教育與培訓；培訓體系；領導班子的議事制度；委員會與項目小組； 群件、工作流與協(xié)同；知識門戶；基于內(nèi)部網(wǎng)的知識管理系統(tǒng)信息發(fā)布；協(xié)作與交流；知識檢索（pull）與推送（push）；知識庫；最佳實踐；經(jīng)驗與心得；市場與競爭對手動態(tài)；第二單元 組織學習：方法論體系與核心工具組織學習方法論體系 組織學習工具樹 組織學習核心方法與工具介紹 商業(yè)智能（Business Intelligence） 標竿學習(Benchmarking) 試驗/創(chuàng)新(Experiements/Innovation) 行動學習(Action Leanring) 持續(xù)改善(Kaizen) 情境規(guī)劃(Scenario

10、Planning) 實踐社團(Community of Practice) 企業(yè)大學(Corporate University)與教育培訓體系組織學習：多視角的復雜系統(tǒng)學習方式范圍學習方式傳播方式知識來源知識類型學習主體組織學習組織學習工具樹商業(yè)智能(Business Intelligence)組織學習方法與工具介紹商業(yè)智能：把零散的數(shù)據(jù)拼合成指導有效行動知識數(shù)據(jù)信息知識/行動商業(yè)智能（Business Intelligence）是企業(yè)對商業(yè)數(shù)據(jù)的搜集、管理和分析的系統(tǒng)過程，目的是使企業(yè)的各級決策者獲得知識或洞察力，幫助他們做出對企業(yè)更有利的決策。商業(yè)智能的歷史孫子兵法：用間篇情報/間諜商業(yè)情

11、報未來：智能成功范例： IBM 施樂 L.L.Bean CALL商業(yè)智能：應用過程確定信息需求信息搜索/調(diào)研/觀察內(nèi)部/外部渠道/方法信息分析信息傳播/使用政治經(jīng)濟社會技術人口政府競爭商業(yè)智能不等于信息系統(tǒng)！標竿學習(Benchmarking)組織學習方法與工具介紹標竿學習標竿學習是通過了解、分析他人的營運方式及最佳實踐，對其進行消化和改良，并應用于自己的組織，以此達到學習的目的。成功范例： 施樂 三星 GE為什么要進行標竿學習？策略規(guī)劃制定短期及長期計劃預測預測相關企業(yè)或領域的趨勢激發(fā)創(chuàng)意跳出框框之外的思考優(yōu)化產(chǎn)品/流程參照競爭對手或最佳實踐進行優(yōu)化設定目標設定組織績效目標不同類型標竿學習的

12、比較類型學習對象范例優(yōu)點缺點內(nèi)部標竿組織內(nèi)部不同地點、部門、單位美國施樂與富士施樂資料易于搜集適用于多元化國際性公司視野狹窄內(nèi)部偏見競爭標竿競爭對手佳能、施樂三星信息有效性強做法或技術可比性強較長時期的關注資料搜集困難道德問題敵對態(tài)度功能標竿被認定為擁有最先進的技術/產(chǎn)品/服務/流程的組織L.L.BeanMotorola-Fedex美國運通極有可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新做法技術/做法可以轉移專業(yè)化網(wǎng)絡的發(fā)展可接觸到相關資料刺激成果產(chǎn)生有些做法難以轉移至不同環(huán)境有些信息無法轉移耗費時間標竿學習的流程決定向標竿學習什么組建標竿學習團隊選定標竿學習伙伴搜集及分析信息采取改革行動試驗/創(chuàng)新(Experiments/

13、Innovation)試驗/創(chuàng)新通過激發(fā)創(chuàng)意及試驗新的產(chǎn)品或流程來達到學習目的。成功范例： 3M 索尼 迪斯尼試驗學習過程探索性學習創(chuàng)造有代表性的經(jīng)濟的原型從市場收集反饋信息重復修訂期望建立一個全面的度量體系制定終止規(guī)則假設檢驗性學習清楚試驗目的形成假設擬訂測量指標執(zhí)行試驗檢驗重復試驗組織學習三個構件激發(fā)創(chuàng)意推廣、應用新創(chuàng)意找出并克服學習障礙(楊國安,2001)文化制度資源結構溝通技術創(chuàng)新推廣/應用新創(chuàng)意的五項原則認識到界線的存在與公司戰(zhàn)略有關采用權變思維必須制度化具有影響力七項學習障礙盲目簡單化同質化控制過多組織“癱瘓”學習偏差擴散力不強行動學習（Action Learning）理論與應用簡

14、介邱昭良行動學習法又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，如領導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等，來發(fā)展他們的領導能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應。行動學習法有兩個著眼點：一是發(fā)展或重塑領導人，也就是企業(yè)的各級各類管理者；二是解決企業(yè)自身的戰(zhàn)略或運營問題，其大規(guī)模的應用能夠用來重塑整個企業(yè)的經(jīng)營方式和組織文化。兩個目標相互支撐，正是行動學習的立意獨特之處。行動學習法將學與做緊密結合為一體，既可以培養(yǎng)人，又可以解決實際問題。因此，它是企業(yè)將重塑領導人及企業(yè)自身合二為一的方法，

15、其功效是倍增的。 行動學習法的作用 經(jīng)理人員培訓可以有效克服目前企業(yè)培訓與實際工作脫節(jié)，以及培訓效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領導技巧和系統(tǒng)解決問題方法的訓練。 解決戰(zhàn)略與運營問題可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機構解決問題的方法，高質量地解決企業(yè)實際面臨的各類難題，包括觸及整個組織不同部門的復雜問題、專家無法改善的問題、未做出決策的問題、組織性而非技術性的問題。 行動學習法項目的參與者發(fā)起者 是組織內(nèi)部提出行動學習項目問題的人，是企業(yè)內(nèi)有實權和影響力的人物，因此通常由總裁、副總裁、人力資源經(jīng)理等擔任；他們還要在行動學習結束前聽取行動學習參與者的項目建議報告。 指導者 為行動學習提供知識

16、智力支持、組織團隊建設活動、幫助成員反思等。他們不是傳統(tǒng)意義上的培訓師，而是兼具教師、教練、咨詢師等角色的行動學習促進。 參與者 他們是行動學習項目的主體。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚（集中的研討會）幾散（分散的實際活動），參與者要實現(xiàn)兩個方面的轉變：一是知識的增加和能力的提高，二是觀念、情感、態(tài)度的轉變。通過結構化的反思活動，參與者更加全面地認識了自我，更加心態(tài)開放，更加能夠接受變革，這極大地支持了他們在知識與能力方面的進步。 實施行動學習法的步驟由發(fā)起人發(fā)起行動學習項目，包括確定研究的課題、指派具體負責人員或機構、提出要交付的成果和驗收方式；行動學習的具體負責人(機構)制定實施方案、選擇

17、參加人員、尋找外部支持專家、落實經(jīng)費；嚴格按照計劃實施；按計劃由發(fā)起人組織成果驗收。 行動學習法成功的關鍵因素 領導重視這是保證組織者、參與者重視并積極參與，保證資源投入和相關方面支持的關鍵。課題選擇課題的難易和工作量要適當，大型課題要可以分解為若干小課題，要盡量給每個行動學習小組指定能夠在預定時間、在給定資源條件下完成的課題。資源投入包括時間、人力、財力的投入。在繁重的日常工作之余，能夠抽出人員專門從事行動學習的確很不容易。但實際上，許多行動學習屬于半脫產(chǎn)性質，如一個36個月的行動學習項目只有35次、每次13天的集中學習研討，其他實地調(diào)研活動可見縫插針地利用不忙的時間乃至業(yè)余時間進行。所以，

18、行動學習活動所占用的時間并不多，對日常工作的沖擊也不大。至于經(jīng)費，行動學習的活動費用肯定高于通常的培訓費用，因為有大量的調(diào)研工作要做，但是也肯定大大低于將有關課題完全外包給咨詢機構的費用，而且實際效果往往要比純粹外包好。有效組織行動學習的組織者，無論是培訓部門、人力資源管理部門還是綜合管理部門，都要能夠理解行動學習的精髓，有效地、精心地組織行動學習活動，使其真正不走過場，做出實效。 持續(xù)改善(Kaizen/CPI)組織學習方法與工具介紹什么是持續(xù)改善(Kaizen)? KAI ZEN= KAIZEN+改變，修正更好通過每個人一點一滴的漸進努力，獲得持續(xù)的改善。持續(xù)改善的目的不集成的流程集成流程

19、基礎的最佳流程改進的集成流程其它最佳流程競爭力優(yōu)勢通過持續(xù)的創(chuàng)新和改善，在影響業(yè)績的關鍵要素(成本、質量、資本、服務與速度等)上獲得極大改善，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。為什么是CPI，而不是BPR?BPR的經(jīng)典定義：對企業(yè)經(jīng)營過程的核心流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以使企業(yè)的各項關鍵性能，如成本、質量、服務和速度等得到顯著改善CPIBPR激進關鍵戰(zhàn)略性目標階段性的革命行為，間歇發(fā)生，慎重考慮后重構漸進一般性經(jīng)營目標持續(xù)性的改良行為，經(jīng)常發(fā)生，一旦有機會就改進持續(xù)改善的精髓“千里之行，始于跬步”“每天進步一點點”改善永無止境內(nèi)部動力：關鍵考慮經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務流程技術人企業(yè)文化組織結構CPI外

20、部動力：關鍵考慮CPI法律標準競爭環(huán)境行業(yè)最佳實踐客戶需求經(jīng)濟衰退價格戰(zhàn)ISO9000認證質量標準更及時的服務更好的產(chǎn)品與服務新技術新工藝持續(xù)改善的實施工作改善(價值流改善)流程改善(消除浪費)高層管理者基層員工時間焦點精簡工具6 Sigma工具持續(xù)改善成功的秘密系統(tǒng)化組建多功能團隊測量，評估五個為什么跟進標準化簡單化組合預防為主以浪費為恥成功范例：豐田及時制造JIT在合適的時間供應需要的適當數(shù)量的部件現(xiàn)場質量控制“暴露問題”分級生產(chǎn)穩(wěn)定與標準化的流程時間計劃持續(xù)監(jiān)控拉式快速轉換整合物流自動停止人機分離錯誤舉證現(xiàn)場質量控制 解決問題的根源減少浪費五個為什么九種浪費問題解決EISA人員與團隊人員

21、選擇共同目標集體決策交叉培訓持續(xù)改善現(xiàn)場管理豐田之道哲學通過減少浪費和提高效率達到：最高質量，最低成本，最快速度，最高安全，最高士氣第五階段第四階段第三階段第二階段CPI的實施步驟對客戶進行CPI基本理念及流程描述基本方法培訓與客戶一起組建CPI實施團隊以客戶為主對現(xiàn)有流程進行清理、描述分析并量化度量關鍵流程，進行差異分析，找出改善機會標桿瞄準最佳實踐以系統(tǒng)化的方法改造或對現(xiàn)有流程重新設計對企業(yè)現(xiàn)有人員、組織、職責崗位進行審評，并進行相應調(diào)整實驗與改進新流程第一階段流程優(yōu)化的基本方法-ESIA清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn)、供應等待時間運輸庫存與文牘缺陷、失誤重復格式重排、轉換檢驗表格程序溝

22、通技術流流程問題區(qū)域工作團隊顧客供應商臟活難活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析EliminateSimplyIntegrateAutomate情景規(guī)劃（Scenario Planning）理論與應用簡介邱昭良為什么需要情景規(guī)劃？環(huán)境：紅后效應變化性：巨大、劇烈、緩慢發(fā)生不確定性：測不準理論復雜性：蝴蝶效益策略：適應性與靈活性游擊隊vs.正規(guī)軍靈活性與穩(wěn)定性的平衡在復雜和動蕩不安的商業(yè)環(huán)境中，健全的戰(zhàn)略一定具有靈活性和適應性。必要的多樣性摧毀多樣性的唯一方法是通過多樣性來實現(xiàn)（艾西比, 1956）。速度改善心智模式變化所帶來的最大的危險不在于變化本身，而是拘泥于運用昨天的邏輯來應對變化。（

23、德魯克）何謂情景規(guī)劃？情景規(guī)劃針對未來所從事的“模型建構過程”情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。從殼牌石油公司說起1970年代石油危機之前，殼牌石油公司名不見經(jīng)傳，但石油危機之后，卻一躍成為世界名列前茅的公司。“將計劃當作學習”的途徑非常有助于公司在風起云涌、變幻莫測的世界石油市場隨機應變。（實踐篇,p.32）絕佳的競爭優(yōu)勢并非是完美無缺的先見之明或真知灼見，更重要的是強化企業(yè)的察覺力與調(diào)整適應能力，對環(huán)境

24、的變化做出準確、快速、可行的應變。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方式已經(jīng)不適用了僵化每年或幾年一次與業(yè)務、環(huán)境脫節(jié)傳統(tǒng)心智模式不改變情景規(guī)劃與其他傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法不同，它考慮到戰(zhàn)略的模糊性與不確定性。它使得規(guī)劃從“畢其功于一役”的短期活動，轉化為持續(xù)性的學習方案。（Kees van der Heijder）情景規(guī)劃與學習型組織創(chuàng)建情景規(guī)劃是學習型組織的切入點由于學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學習不再是獨立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續(xù)的培訓和教育也很重要

25、，但和計劃相比，它們與許多商業(yè)運作的關系則步那么緊密。（實踐篇，p.33）情景規(guī)劃有助于學習型組織的深化如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動。否則，所有有關“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現(xiàn)的管理理念。（艾瑞亞特）情景規(guī)劃：整合應用分析有助于塑造共同愿景；有助于改變心智模式；有助于團隊學習；需要系統(tǒng)思考；通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個人偏見。情景模擬的重點在于找出關系競爭環(huán)境的諸多不確定性。產(chǎn)業(yè)情景模擬不是產(chǎn)業(yè)預測，而是對未來可能產(chǎn)業(yè)結構變動的完整描繪。（波特）情景規(guī)劃的程序問題

26、界定與背景分析由當前狀況的SWOT分析為起點；界定關鍵要素根據(jù)管理者確定的焦點問題以及時間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素；對情景變數(shù)予以分類、評量及選定，設計情境組合；確認各項可能的情境組合是否被決策人員了解；分析、闡釋及選定情景組合；運用情景組合協(xié)助組織策略決策。情景規(guī)劃的應用游戲描繪未來世界結合戰(zhàn)略規(guī)劃政府規(guī)劃1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計劃”（Technology Foresight Program）針對各項產(chǎn)業(yè)領域，結合學術界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊，運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。實踐社團（Community of Practice）

27、理論與應用簡介邱昭良何謂實踐社團？實踐社團(Community of Practice，簡稱CoP)是有著共同的關注點、同樣的問題或者對同一個話題感興趣的一群人，通過在不斷發(fā)展的基礎上相互影響，從而加深在這一領域的知識和專業(yè)技術的特殊人群組織形態(tài)。知識領域社團（人群）共同實踐實踐社團的特點及其與工作組、團隊、非正式組織的區(qū)別與聯(lián)系目的成員凝聚力持續(xù)時間實踐社團工作組項目團隊非正式組織提高成員能力；創(chuàng)造并交換知識自愿加入對社團和知識領域的熱情、承諾和認同只要有興趣就一直維持提供產(chǎn)品或服務指定或挑選工作需要和共同目標到下一次重組完成特定任務高層經(jīng)理指定項目進度和最終目標到項目結束有或沒有特定目的朋

28、友或業(yè)務伙伴相互需要只要有聯(lián)系的理由就一直維持實踐社團無處不在手工藝協(xié)會Java程序員社團甲克蟲樂隊愛好者技術俱樂部公司內(nèi)部質量改進小組學習型組織研修中心我們需要認識并充分發(fā)揮實踐社團的巨大作用！實踐社團的一般結構核心組積極組外圍組外部人員協(xié)調(diào)員為什么需要“實踐社團”？實踐社團是組織知識管理的重要形式實踐社團知識的本質屬性知識不是停留在書本上，而是存在于人類認識事物的行動中；知識是顯性的，也是隱性的；知識是個體的，也是社會的；知識是動態(tài)的；“知道誰（know-who）”比“知道什么（know-what）”更重要發(fā)展專業(yè)能力，并將個人組織轉變?yōu)榻M織（團隊）共有知識連接分散在局部的專業(yè)知識，聯(lián)系協(xié)

29、調(diào)互相分割的相似領域的活動以跨團隊的方式診斷和處理復雜的商業(yè)問題擴展的知識型企業(yè)，連接客戶、供應商與合作伙伴實踐社團的作用推動戰(zhàn)略開創(chuàng)新業(yè)務實踐社團是世界銀行知識管理戰(zhàn)略的核心和靈魂實踐社團成為創(chuàng)業(yè)洞察力的孵化器，可以集思廣益，開拓新業(yè)務快速解決難題社團成員遇到難題時知道向誰求助，也知道提問的方式，可以讓同伴迅速理解并專注于問題的核心傳播最佳經(jīng)驗克萊斯勒公司的“技術俱樂部”成功地幫助公司完成研發(fā)平臺的整和，在降低研發(fā)費用的同時，將新車的開發(fā)周期也縮短了一半開發(fā)專業(yè)技能最優(yōu)秀的神經(jīng)外科醫(yī)生不單純依賴自身的才智，還必須閱讀專業(yè)雜志、參加學術會議、與同事討論并一起工作招募及維系人才某個公司員工決定留

30、在公司的原因也許就是他在社團論壇上找到了一個特別適合他興趣和專長的話題實踐社團的發(fā)展活力水平及可見程度時間發(fā)展的壓力發(fā)現(xiàn)/想象孵化/立刻產(chǎn)生價值專注/擴展專屬/開放順其自然/繼續(xù)存在潛在期結合期成熟期管理期轉變期CoP成長之輪效果認可度熱情投入與承擔責任+培育實踐社團的七項原則精心設計社團的演化歷程；在內(nèi)部和外部的不同觀點之間建立公開的對話；鼓勵不同程度的參與；既發(fā)展社團的公共空間，也發(fā)展社團的私人空間；以價值為關注焦點；組合熟悉與興奮的感覺；創(chuàng)造社團的節(jié)奏。企業(yè)大學/教育培訓體系(Corporate Universities)培訓不等于學習學習培訓從內(nèi)向外（Inside out），自己尋求解

31、決之道，假設持續(xù)變化從外向內(nèi)，由別人來完成；假設相對穩(wěn)定注重價值、態(tài)度、創(chuàng)新與效益重在知識、技巧、能力和工作績效提高有利于組織與個人學習如何學習以及如何創(chuàng)造適合自己的學習方法適宜于發(fā)展基本能力強調(diào)突破（metanoia)強調(diào)改善與組織的價值觀和成功需要直接相連與組織使命、戰(zhàn)略無必然聯(lián)系正式與非正式，長期的，面向未來、由學習者本人啟動短期、結構化的學習經(jīng)歷(Marquardt, 1996) 聯(lián)想集團的“陀螺式”培訓體系基層管理者中層管理者高層新員工企業(yè)文化從培訓部門向企業(yè)大學轉變培訓部門企業(yè)大學焦點組織范圍參與者傳遞知識方式所有者接受者注冊結果運作反應營銷反應性的分散的、授權的戰(zhàn)術性的很少教授控

32、制培訓主管一般性、通用性自由工作技能的提高職能部門去接受培訓行政命令主動的集中的、自主的戰(zhàn)略性的管理層與員工多種學習方法業(yè)務部門管理者根據(jù)需求定制課程按時注冊工作績效的提高業(yè)務單位去學習咨詢式銷售Corporate University Xchange, inc. 1997設計企業(yè)大學的十個步驟共同價值經(jīng) 營 環(huán) 境持續(xù)溝通建立執(zhí)行機構使命/愿景籌資組織機構利益相關者產(chǎn)品/服務學習伙伴技術衡量系統(tǒng)Corporate University Xchange, inc. 1997第三單元 組織學習：難題破解與實務經(jīng)驗如何從個人學習到組織學習？ 如何使組織學習從自發(fā)到精進？ 如何使組織學習與業(yè)務運營進

33、行整合？ 如何激發(fā)新知識的創(chuàng)造？ 如何挖掘和轉移隱性知識？ 如何促進組織內(nèi)部知識的轉移與共享？ 從個人學習到組織學習個人學習團隊學習社會互動共同理解集體行動制度化團隊學習：個體學習與組織學習的紐帶 組織 團隊 個人 整合；授權賦責；創(chuàng)造良好的學習機會協(xié)調(diào)信息共享創(chuàng)新、實驗、持續(xù)學習團隊學習方法：同行協(xié)助英國石油公司（BP）的“同行協(xié)助”（Peer Assist）是利用我們本能的意愿來共享知識的一個最佳范例。所謂同行幫助，是讓一個正在開展某個項目的團隊拜訪另外一個執(zhí)行過相似任務的團隊，或是一群人。這些團隊面對面地接觸一到三天，目的是解決正在開展項目的團隊遇到的問題。例如，一個在挪威近海岸進行深水

34、鉆探的團隊能從在墨西哥灣有深水鉆探經(jīng)驗的團隊那里得到幫助。如同名稱所指，幫助是在同事之間，而不是來自“管理者”或者公司內(nèi)的所謂“專家”。同行協(xié)助是由BP一個特別工作組1994年提出的，BP聰明地選擇了給它一個簡單的理念，沒有特殊規(guī)則或冗長的指南，它讓請求幫助的團隊確定同哪些人、在哪些方面以及在項目的哪個階段得到或使用幫助。團隊學習方法：行動后反思美國陸軍在任何一次團隊行動之后，都要舉行AAR，以便在下一次戰(zhàn)斗或者任務中能利用剛學到的知識。每個參與行動的人，無論軍銜高低，都要參加這個簡短的會議。會議通常由小組的某位成員組織，可以是軍官，但更多的時候是一般成員。一個AAR可能持續(xù)15分鐘，也可能是

35、一個小時，取決于所討論的行動，但在任何情況下，它都是一個簡短的會議。BP把AAR稱為“事中學”，規(guī)則設計非常簡單，幾乎無需額外說明。在項目期間，在任何一個能定義出開始和結束的事件之后馬上進行，而不是等項目結束以后再進行。在一個長期項目期間，可能舉行1015次AAR。行動后反思（AAR）的簡單指南AAR的一些簡單指南不批評，不表揚，忠實陳述基本事實；會議要簡短；做記錄，但無需上交報告；會議由奔團隊組織；每個參與行動的人都參加會議；行動結束之后馬上進行。AAR可以化為三個關鍵問題曾經(jīng)設想將發(fā)生什么事情？實際發(fā)生了什么事情？產(chǎn)生差別的原因是什么？團隊學習方法：讀書會的效益增進并形成企業(yè)的學習風氣，成

36、為企業(yè)的文化之一，并進一步成為學習型組織增進員工的互動，增進員工間的良性溝通；增進員工的歸屬感，逐步凝聚企業(yè)整體的共識為企業(yè)的知識管理奠定分享的成功基礎，并擴大員工的知識領域 強化員工的領導、判斷、思考及表達能力創(chuàng)造組織自主學習結構，邁向集體思考，并提高開會決策品質的蝴蝶效應舒解工作壓力與舒發(fā)情緒跨越部門本位主義，啟發(fā)多元角度思惟，改善心智模式創(chuàng)意與新方案的提出，對公司持續(xù)改善的建議成本低廉，是一值得長期推廣的企業(yè)運動制度化：組織學習的精進個體團隊組織前饋直覺解釋整合制度化反饋個體團隊組織個體團隊組織前饋直覺解釋整合制度化反饋個體團隊組織創(chuàng)造共有知識的過程從經(jīng)驗中提煉知識需要花費大量的主動努力

37、，這需要在繼續(xù)前進之前對行動及其產(chǎn)出進行回顧。然而，在一個以行動為導向的組織中，很少有回頭看的時間。以下是一個團隊將經(jīng)驗轉化為共有知識的過程：團隊執(zhí)行任務實現(xiàn)產(chǎn)出團隊探索行動和產(chǎn)出之間的聯(lián)系得到共有知識Nancy Dixon, 共有知識, p.21管理和轉移共有知識經(jīng)驗告訴我們，開發(fā)現(xiàn)有知識會節(jié)省巨大的成本。福特公司聲稱，通過在汽車生產(chǎn)廠之間轉移和擴散知識，僅一年就節(jié)約了3400萬美元；德州儀器公司在芯片廠之間轉移知識，節(jié)省的成本足夠建一個新工廠；雪佛龍公司僅在資本項目上就節(jié)省了8.16億美元；轉移共有知識必須以創(chuàng)造共有知識為起點。團隊執(zhí)行任務實現(xiàn)產(chǎn)出團隊探索行動和產(chǎn)出之間的聯(lián)系得到共有知識N

38、ancy Dixon, 共有知識, p.23選擇知識轉移系統(tǒng)接受知識的團隊改良知識以便于自己利用知識轉化成其他人能利用的形式選擇知識轉移系統(tǒng)的因素決定一個轉移流程是否適用于某個特定情景的因素有三：預期的知識接受者的吸收能力共同實踐，即在非常相似的情境下做類似工作。團隊與團隊之間的任務和背景不同。 任務的性質常規(guī)性工作非常規(guī)性工作被轉移的知識的類型和范圍顯性知識：能通過程序、步驟和標準表述隱性知識：非常難以用文字或口頭表述知識的接受方和提供方在任務和背景上的相似程度如何？知識接受方團隊是否有吸收能力（經(jīng)驗、技術、共同語言等）？此任務的發(fā)生頻率如何？此任務是否有清晰、固定的步驟，還是每個步驟都在變

39、化？提供方團隊的知識是隱性的還是顯性的？組織中有多少職能部門會被即將實施的知識所影響？影響因素具體應用核查問題知識轉移的類型根據(jù)“誰是預期的知識接受者”、“任務的性質”、“被轉移知識的類型和范圍”三個標準，知識轉移有如下五種類型：連續(xù)轉移（Serial Transfer）適用于一個團隊做完某項工作之后在新背景下重復完成相同任務防止重復浪費加快速度提高質量近轉移（Near Transfer）在不同的地點，相似環(huán)境中做相似工作的團隊之間的知識轉移適用于大量常規(guī)性工作適用于顯性知識大量節(jié)約成本遠轉移（Far Transfer）指的是針對非常規(guī)任務和隱性知識的轉移有助于有效發(fā)揮那些掌握非常特殊、非常關

40、鍵的知識的人的作用成本較高戰(zhàn)略轉移（Strategic Transfer）轉移非常復雜的知識，例如如何投放產(chǎn)品、購并等。此模式下，團隊在時間和空間上可能都是分開的。戰(zhàn)略轉移影響范圍大，而遠轉移僅影響一個團隊或一個單元非常復雜且極其重要專家轉移（Expert Transfer）轉移的是偶爾需要執(zhí)行的任務，所轉移的知識是明晰的簡單有效專家知識的整理知識轉移系統(tǒng)的決策樹同一個團隊將使用其所學到的知識嗎？連續(xù)轉移是否是隱性知識嗎？是否任務是常規(guī)性的經(jīng)常發(fā)生的嗎？是否知識影響整個組織嗎？戰(zhàn)略轉移遠轉移是否近轉移專家轉移知識轉換的SECI模式 隱性知識 顯性知識隱性知識顯性知識社會化外 化內(nèi) 化結 合引起

41、共鳴清楚表述具體化聯(lián)系資料來源：創(chuàng)新求勝（野中郁次郎，1997）第81頁。隱性知識如何管理？顯性化知識地圖同行協(xié)助項目評議實踐社團如何避免員工離職或退休導致的知識流失？師傅帶徒弟必要的冗余邊干邊學非正式交流試錯（try and error）：人類學習的唯一途徑？客戶資料集中管理工作報告知識分享的障礙因素分析知識發(fā)送方的行為中度敵對高度敵對個人經(jīng)濟考慮在“權力游戲”中生存囤積知識的原因知識接收方的行為專業(yè)聲譽維持現(xiàn)狀拒絕知識的原因內(nèi)容相關的行為錯誤不可避免犯錯是禁忌對待錯誤的態(tài)度潛在的價值、優(yōu)勢、議價能力損失不愿意花費時間害怕培養(yǎng)“知識寄生蟲”避免被曝光防范不確定性的戰(zhàn)略恪守層級及正式權力優(yōu)先開

42、發(fā)自己的創(chuàng)意和知識對知識有效性和可靠性的顧慮很強的團隊歸屬感團體思考不敢確定同事有何反應防止危及職業(yè)追究責任的文化缺乏行動與動機如何管理項目資料？項目庫原始文檔積累Powerpack知識編輯第四單元 學習型組織行動方案整合應用框架指南中國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的“悲喜三部曲” 深化學習型組織創(chuàng)建的整合應用架構 推動組織學習的切入點與程序、行動建議 2004中國學習型組織：行進在繁榮與泡沫的邊緣學習型組織在中國：繁榮的邊緣從全球范圍來看，學習型組織在中國發(fā)展最為迅猛；學習型組織理論于90年代中期前后傳入中國；2001年5月18日，江澤民主席在亞太經(jīng)合組織人力資源高峰會議上提出了“構筑終身教育體系，創(chuàng)

43、建學習型社會”的號召；其后，全國各地掀起了一股創(chuàng)建學習型組織的熱潮，涌現(xiàn)出了一批有特色、有影響力的典型實踐，如萊鋼、江淮汽車等；近兩年來，學習型組織在中國受到了來自政府、企業(yè)、研究機構和行業(yè)協(xié)會組織等的廣泛關注：黨的十六大、中央人才會議等；“創(chuàng)爭”活動使學習型組織在中國面臨又一次大發(fā)展的契機；繁榮的有道理！學習型組織1人與知識的復興知識經(jīng)濟的到來，使得知識成為最重要的戰(zhàn)略資源知識工作者的崛起，推動人性的回歸2傳統(tǒng)管理模式的碰壁摒棄機械還原論的管理范式，走向整體論摒棄簡單線性思維，走向系統(tǒng)思考摒棄命令與控制式的層級組織，走向網(wǎng)絡組織3新興科學的發(fā)展 復雜性科學 系統(tǒng)動力學4無所不在的變化 信息技

44、術革命 全球化 個性化 競合學習型組織：帶有理想色彩的終極科學？活出生命意義有效管理知識學習型組織LearningOrganization適應環(huán)境變化強化核心能力“泛虛”釀“泡沫”！理論、原理、理念泛化虛化研究范圍不斷擴大，內(nèi)容日益龐雜浮躁、不踏實實踐挪用概念，亂貼標簽形式化、表面化警惕幾種不良傾向冒充專家方案化；盲目崇洋教條化；囫圇吞棗簡單化；亂貼標簽庸俗化；急功近利形式化；片面包裝模式化；盲目跟風政治化；“泛虛”是“必然”？！大學/研究機構出版/傳媒政 府企 業(yè)咨詢/培訓推動學習型組織在中國發(fā)展的力量沒有給予相應的關注；缺乏足夠的研究力量，沒有形成體系和隊伍；學術“浮躁”，缺乏深入；缺乏了

45、解，大量混亂的信息；缺乏整合、系統(tǒng)策劃、引導，各自為戰(zhàn)，低水平重復；政府的推動極大地促進了學習型組織在中國的發(fā)展；政府的推動同時助長了形式主義；部分地區(qū)或系統(tǒng)甚至出現(xiàn)了“放衛(wèi)星”的現(xiàn)象；缺乏可用可行的指導；部分單位/組織追求“速效”或“政績”缺乏有實力的咨詢服務與研究機構；相關培訓市場散亂，各自為戰(zhàn)；少量機構“見風使舵”，“唯利是圖”，試圖“渾水摸魚”；創(chuàng)建學習型組織的悲喜三部曲聞見有感覺沒感覺不去了解沒有行動沒時間有觸動反 感掃盲政治任務更多疑惑混沌迷茫摸索第一幕：從不知到迷茫不知創(chuàng)建學習型組織的悲喜三部曲第二幕：從摸索到停頓摸索培訓更多的培訓更多的迷茫波及效應“創(chuàng)建成果”如何應用？如何深化

46、？深化停頓“沒有時間”“全部完成”企業(yè)文化五項修煉創(chuàng)建學習型組織的悲喜三部曲第三幕：深化學習型組織的創(chuàng)建：尚未開演深化工具、方法整合應用系統(tǒng)/生態(tài)深度會談心智模式團隊學習渴望與熱忱自我超越共同愿景理解復雜性系統(tǒng)思考讓學習型組織“落地”兩條腿走路！理論、原理、理念工具、方法整合應用工具、方法：以五項修煉為核心的實際應用深度會談心智模式團隊學習渴望與熱忱自我超越共同愿景理解復雜性系統(tǒng)思考創(chuàng)造未來的核心能力整合應用：深化學習型組織創(chuàng)建的行動框架工具、方法質量管理（6-Sigma）理論、原理、理念流程管理（CPI）理論整合及操作化知識管理（KM）人力資源管理（HR）企業(yè)文化（CI）組織變革（CM）何謂

47、整合應用？所謂整合應用，指的是將學習型組織基本理念、工具與方法應用于實踐，與組織實際工作整合起來。 “整合應用”將是超越理念宣導、工具方法應用之后的、深化學習型組織創(chuàng)建的第三步。只有走到這一步，學習型組織的創(chuàng)建才能深入而持久，成效才能更大。為什么要提整合應用？ 整合應用有助于學習型組織創(chuàng)建工作的深入：學習型組織不應該成為獨立于日常工作之外的“另外一項工作” 組織是一個復雜自適應系統(tǒng)，組織變革也是一項系統(tǒng)工程；創(chuàng)建學習型組織是一個系統(tǒng)化的生態(tài)過程人們只有把“工作空間”變?yōu)椤皩W習空間”，學習才會是一個“不錯的主意”，也不會喧賓奪主。（實踐篇, p.34）“知識管理”這個術語可能令人困惑，有些人會因

48、為害怕別人試圖控制自己的知識而感覺受到威脅，因此，你可以選擇任何合適的術語，甚至不需要任何標簽來參與這個活動。理想的知識管理境界是人們把知識管理工作當成他們?nèi)粘９ぷ鞯淖匀恍袨椋皇穷~外的負擔。（BP） 整合應用：創(chuàng)建學習型組織的核心思想與基本要求彼得圣吉所倡導的“五項修煉”其基本指導思想是“整體優(yōu)先”、“系統(tǒng)思考” 在推行學習型組織創(chuàng)建的過程中，必須考慮到適當?shù)摹敖M織學習促進與保障機制”，不能孤立地、機械式地采取措施。 整合應用：于無聲處見驚雷鉀鈉入水（化學反應）學習型組織的本質在于促動組織變革、為員工、客戶創(chuàng)造價值 理想的創(chuàng)建之路完全不需要標簽巨石入水（波及效應） 很多企業(yè)僅僅因為導入了學

49、習型組織理念，就發(fā)生了顯著變化；但這遠未發(fā)揮學習型組織的潛力知易行難整合應用工具方法演練理念宣導 很多企業(yè)進行了廣泛而深入的理念培訓，但仍然 停留在理念認知層面，不知如何在實際工作中應用摘低處的果子 很多企業(yè)將好干的事情都干了，深層次的變革更加難以發(fā)生染料入水（物理反應）工欲善其事，必先利其器；工具方法是連接理論與實務的橋梁知易行難學習、掌握、運用工具方法仍需要結合實際加以應用命名的困境：名詞的負面影響無論組織選擇什么名詞，都會帶來負面影響。英國石油公司在建立知識共享系統(tǒng)時使用了“學到的經(jīng)驗”（Lessons Learned），希望員工把學到的經(jīng)驗發(fā)上來，卻發(fā)現(xiàn)這個詞對于員工而言意味著“失敗”，