一體化策略-多元化策略緊縮型策略

1、一體化策略-多元化策略緊縮型策略 第一節(jié) 一體化戰(zhàn)略概念縱向一體化橫向一體化一、一體化戰(zhàn)略的概念 定義：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)及其業(yè)務的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益的目的的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的作用企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。一體化的類型一體化戰(zhàn)略按照發(fā)展方向不同分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷

2、售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位?？v向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的理論依據(jù)（1）機會主義威脅在企業(yè)經(jīng)營過程中，盡管相關的利益群體有強烈的合作動機，也存在強烈的欺騙動機。這種威脅可存在于任何經(jīng)濟交換中，包括那些通過市場機制和企業(yè)內(nèi)部組織形式進行管理的交換。這種威脅稱為機會主義威脅。其中的決定性因素有以下兩種a.交換

3、中涉及的專用性資產(chǎn)程度b.一項交換中的不確定性和復雜性程度(2)交易成本（科斯） 交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(product cost)，而這之外所隱含成本 統(tǒng)治成本(governance cost)卻很少去考慮。企業(yè)實行縱向一體化后，企業(yè)為了有效地管理新增加的生產(chǎn)部門要付出一定的管理費用。因為該部門失去了市場競爭的壓力，在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的動機機制將弱化，進而帶來機會成本的損失。另外，企業(yè)實行縱向一體化后，整個生產(chǎn)鏈將會延長，給生產(chǎn)能力平衡帶來困難，使原來可能是規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)變成規(guī)模不經(jīng)濟。（3）生產(chǎn)成本鋼鐵產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。在該

4、產(chǎn)業(yè)中，熱金屬在鼓風熔爐中生產(chǎn)出來，接著以熔融的液態(tài)形式被運送到鄰近的地方，并在那里鑄造成各種形狀。顯然由一家公司負責生產(chǎn)金屬，并在金屬冷卻之后將之出售給另外一家公司，那么買方公司在開始鑄造之前還必須重新給金屬加熱，導致整個生產(chǎn)過程都缺乏效率。所以，兩個過程幾乎總是同時在一家公司的生產(chǎn)活動中。縱向一體化：后向一體化（向上游供應商發(fā)展）、 前向一體化（向下游分銷零售發(fā)展）優(yōu)勢：節(jié)約交易費用后向一體化可以穩(wěn)定原材料供應后向一體化可以進行專項資產(chǎn)投資前向一體化可以增加產(chǎn)品的附加價值前向一體化可以降低庫存前向一體化可以提高對分銷系統(tǒng)的控制前向一體化可以節(jié)約流通費用戰(zhàn)略風險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化

5、的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄ｋy于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。 生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復雜：需要的管理知識增加。實施的條件 后向一體化的條件：當前的供應商不可靠，或供貨成本太高供應商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場正在迅速成長企業(yè)具備后向一體化的資源、經(jīng)驗和能力等條件在產(chǎn)品成本中，原材料成本的穩(wěn)定至關重要現(xiàn)有的供應商利潤豐厚 前向一體化的條件：企業(yè)當前的銷售成本過高，分銷商不可靠，不能滿足企業(yè)的需要可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量偏少企業(yè)參與的經(jīng)營

6、領域預計將快速增長企業(yè)具備介入銷售領域的能力和條件現(xiàn)有的分銷商利潤豐厚案例：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨立經(jīng)營，存在很多問題?？煽诳蓸芬獙ふ肄k法改變與瓶裝商的關系。通過讓利使瓶裝商修改與可口可樂的合同。 1981年收購了菲律賓可口可樂瓶裝商30% 的股份，并對瓶裝商進行投資和改造。在美國，公司開始回購特許權(quán)，購買控股權(quán)。 1986年成立了可口可樂瓶裝控股公司，對可口可樂收購的大型瓶裝商進行控股 。到1990年，已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲、東南亞等建立了強大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡?？v向一體化戰(zhàn)略的實施步驟分解產(chǎn)業(yè)價值鏈；分析企業(yè)競爭優(yōu)勢；分析市場失靈原因；研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)

7、；明確誘因的重要性；企業(yè)縱向邊界的確定。橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略適用準則規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢，提升進入壁壘； 企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。 行業(yè)前景：市場需求潛力巨大，中期發(fā)展高枕無憂以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀察研究現(xiàn)實中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運用相關戰(zhàn)略。優(yōu)點實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟快速獲得互補性的資源和能力穩(wěn)固與拓展客戶關系網(wǎng)絡遏制競爭對手擴張意圖缺點巨大生產(chǎn)能力對市場規(guī)模的要求提高企業(yè)銷售能力的要求技術擴散的風險組織障礙如大企業(yè)病、文化融合政府法規(guī)的限制 第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略 引言相關概念實施條件和動機優(yōu)劣勢以及經(jīng)驗多元化戰(zhàn)略通用

8、電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式 當杰克韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席 執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。 到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務電視經(jīng)營業(yè)務、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和Kidd

9、er Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。 在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務剝離并將現(xiàn)存業(yè)務建設成領先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業(yè)務單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應時間，并且要大大提高各業(yè)務單元的利潤率。1997年

10、，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額一、涵義：（三種看法）一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。二、發(fā)展歷程 1、19世紀中葉20世紀20年代，GE（發(fā)電照明系統(tǒng)上延伸出電動機車，電烤箱以及電冰箱等，垂直結(jié)合）。 2、1920-1940，1919年產(chǎn)品種類在5個以上的企業(yè)所占比重為23.6。到1929年上升為44。 3、1950-1970，高潮，其中，美國經(jīng)濟學家海格安索夫于1957年首次提

11、出此概念。 4、20世紀80年代以后，退潮，“歸核化”安索夫的多元化戰(zhàn)略分類三、多元化戰(zhàn)略類型通常人們以專業(yè)化程度來代表企業(yè)所從事產(chǎn)品或產(chǎn)品數(shù)目的單一程度，美國學者賴利提出了專業(yè)化率（Specialization Ratio，SR）概念。 計算公式：專業(yè)化率企業(yè)最大經(jīng)營項目銷售額企業(yè)銷售總額某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例95%100%：專業(yè)化戰(zhàn)略 95%：多元化戰(zhàn)略相關多元化非相關多元化（混合）技術相關產(chǎn)品技術市場相關(集中）市場相關產(chǎn)品（橫向）四、多元化戰(zhàn)略的實施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點與市場發(fā)達程度正相關行業(yè)的技術特性行業(yè)生命周期的相關性五、多元化戰(zhàn)略的動機1、外部環(huán)境迫使企

12、業(yè)選擇多元化發(fā)展 市場容量有限性 范圍經(jīng)濟效益 規(guī)避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢 政府反壟斷措施影響2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營 剩余資源 降低風險 降低交易成本 目標差距 代理理論我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因解決企業(yè)富余人員的多元化 由于主業(yè)虧損引起的被動多元化 由于經(jīng)濟體制原因引起的多元化 對多元化的誤解引起的多元化上市公司有了剩余資金的多元化其他原因六、時機多元化經(jīng)營的時機選擇1. 主業(yè)是否已充分發(fā)展；2. 企業(yè)是否擁有核心競爭優(yōu)勢；3. 組織經(jīng)驗與組織資本的存在；4. 擁有在新領域取得競爭優(yōu)勢的資源；5. 關聯(lián)度；6. 行業(yè)進出壁壘。七、多元化戰(zhàn)略的途徑外部購并內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟 剝

13、離清算八、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣優(yōu)勢（一）協(xié)同效應（二）分散風險（三）增強市場競爭力（四）形成內(nèi)部資本與人力資源市場的收益（五）有利于企業(yè)持續(xù)增長技術協(xié)同市場營銷協(xié)同管理協(xié)同掠奪性價格互利銷售相互制約劣勢財務風險決策失誤風險管理質(zhì)量下降風險行業(yè)進入風險行業(yè)退出風險內(nèi)部經(jīng)營整合風險加劇人才缺口九、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中出現(xiàn)的主要問題一、對企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)不重視二、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小三、低水平重復建設，盲目擴張 原則： 做自己想做的事 做自己該做的事 做自己會做的事 做自己能做的事 第三節(jié) 緊縮型戰(zhàn)略 概述類型原因和重要性實施的條件實施的利弊一、緊縮型戰(zhàn)略概述（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義和特點1緊縮型戰(zhàn)略的含

14、義 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從當前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略態(tài)勢上看，發(fā)展型戰(zhàn)略相當于進攻，穩(wěn)定型戰(zhàn)略相當于防御，緊縮性戰(zhàn)略相當于撤退。 一般來說，企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略是短期的，其根本目的是從某一經(jīng)營領域撤出后，再進入到其他對企業(yè)發(fā)展更為有利的領域中去，是以退為進的戰(zhàn)略。（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點1 對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場面，放棄某些產(chǎn)品的系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領域。2 逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經(jīng)濟效益指標水平。3 目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。

15、4 具有過渡的性質(zhì)。5 鍛煉企業(yè)的應變能力。 6 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 7 員工士氣低落。二、緊縮型戰(zhàn)略的基本類型（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的實施對象是陷入危機境地而又值得挽救的企業(yè)，改變企業(yè)現(xiàn)狀的措施有三種： 1修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略 企業(yè)可以對現(xiàn)行的戰(zhàn)略目標進行修訂，調(diào)低原來的目標。 2提高收入 包括產(chǎn)品降價銷售，改進促銷手段，催收應收賬款，出售閑置資產(chǎn)等。 3降低成本 盡量壓縮各種日常開支，減少研發(fā)、促銷、培訓等費用。 （二）撤退戰(zhàn)略 1放棄戰(zhàn)略 當企業(yè)遇到的風險足夠大，且預計難以通過修訂戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的方式來渡過難關時，就可以采用放棄戰(zhàn)略。 2分離戰(zhàn)略 分離戰(zhàn)略是指企業(yè)將處于困境的業(yè)務與其他業(yè)務分開，以

16、減輕其對健康業(yè)務的干擾和影響。 （三）清理戰(zhàn)略 清理戰(zhàn)略又稱清算戰(zhàn)略，是指在企業(yè)無力清償債務的情況下，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)、償還債務或停止全部經(jīng)營業(yè)務，而結(jié)束企業(yè)生命的一種緊縮型戰(zhàn)略。 三、原因與重要性原因國內(nèi)外宏觀環(huán)境不利，企業(yè)處于困境，不得不采用緊縮戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期且缺乏新產(chǎn)品上市，被迫采取緊縮戰(zhàn)略企業(yè)重大投資失敗，財務遭遇困境，不得不采用緊縮戰(zhàn)略企業(yè)為謀求更大發(fā)展，主動撤出某些領域，調(diào)整戰(zhàn)略而采取緊縮戰(zhàn)略重要性任何企業(yè)的發(fā)展都不是直線成長的，而處于曲折發(fā)展過程中。企業(yè)應根據(jù)市場變化、自身實力以及競爭對手情況采取不同的戰(zhàn)略，有進攻、有撤退、有擴張、有收縮，經(jīng)常地、自覺地調(diào)整自

17、身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化，故退出與進入一樣也是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。四、時機選擇與戰(zhàn)略舉措時機選擇根據(jù)市場競爭態(tài)勢和自身實力選擇最佳退出時點提前準備應變計劃應對突發(fā)性事件克服企業(yè)行為慣性戰(zhàn)略舉措 （1） 減員 （2） 壓縮物資消耗 （3） 加大現(xiàn)金回流力度，壓縮各種支出 （4） 降低技術研發(fā)投資 （5） 精簡組織機構(gòu) （6） 壓縮業(yè)務范圍五、適用的條件1 國內(nèi)或者國際宏觀經(jīng)濟衰退，或者企業(yè)的制造成本和銷售成本均面臨日益增高的通貨膨脹壓力。2 在經(jīng)營中出現(xiàn)了更加有利的機會，企業(yè)為了抓住和利用這一機會，去實現(xiàn)長遠的營運目標時。3 企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，市場競爭

18、過度，產(chǎn)品不盈利，沒有新產(chǎn)品4 企業(yè)重大投資失敗，在戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)重大失誤，財務出現(xiàn)嚴重困難，企業(yè)已進入危難之中。六、緊縮型戰(zhàn)略的利弊一）實施緊縮型戰(zhàn)略的有利方面1 有利于正確判斷經(jīng)營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經(jīng)營累贅，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務狀況，使企業(yè)及時渡過難關。2 采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。3 可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，有助于保持一個相對有力的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。二）實施緊縮型戰(zhàn)略的負面影響1 采取縮小經(jīng)營的措施，往往會削弱技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設備投資減少，陷入消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。2 收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領導人等，處理不好會導致職工士氣低落、工人與管理者的