某房地產集團薪酬體系和績效管理方案

1、薪酬體系和績效管理過渡期方案目錄薪酬體系過渡方案指導原則實施關鍵點績效管理過渡期方案指導原則 重點原則 首先調整集團總部、房地產集團和房地產子公司的薪酬，然后根據實際情況調整非房地產子公司的薪酬 漸進原則 逐步將薪酬福利調整到位，而非一次到位，避免薪酬成本增長過快 激勵導向原則 導入績效薪酬，將職位年收入的部分與績效考評結果掛鉤，充分激勵員工根據組織結構變革和職位要求，合理配置人力資源，使人員逐步到崗變革方案職位說明書職位職級表在公司薪酬策略和職位評估的基礎上，在凱捷指導下，*集團人力資源部門細化職位薪酬表和員工薪酬對應表職位薪酬表員工薪酬對應表僅為示意任職者總收入年度績效工資季度績效工資基本

2、工資所處分位年收入基本/績效工資系列職級任職者部門任職者總收入年度績效工資季度績效工資基本工資所處分位年收入基本/績效工資系列職級任職者部門根據職位的要求和員工的實際情況，進行薪酬對位評價內容評分標準權重5分4分3分2分1分業(yè)績表現業(yè)績超過目標，表現杰出業(yè)績達到目標，表現良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現較差業(yè)績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現不合格30%勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤

3、管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經驗相關工作資歷8年，或*司齡3年8年相關工作資歷5年或3年*司齡2年5年相關工作資歷3年或2年*司齡1年3年相關工作資歷1年或1年*司齡半年1年相關工作資歷，且半年*司齡25%學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%根據職位的要求和員工的實際情況，進行薪酬對位(續(xù))評估得分職級分位5分評估得分4.5分E4.5分評估得分4分D4分評估得分3.5分C3.5分評估得分3分B3分評估得分A計算方法該員工薪酬對位總得分=平時績效表現分X30% +職位勝任能力X30% +經驗X25% +學歷X15%舉例：某員工加入

4、公司超過兩年，平時績效表現很好，能力符合職位要求，有超過5年的相關工作經驗，本科學歷，總評分為=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，應取職位薪酬的上四分位值當員工現有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈 的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍，避免振動將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調整 32.5薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結果紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 當員工現有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈

5、員工的薪資低于職級最小值其原因有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調整綠圈 的處理：在作出調整決策之前，先估算調整所需成本一般不建議作一次性調整，而先適當上調一部分，建議年底可觀察在職人員的業(yè)績表現，逐步將其納入薪資范圍重點調整關鍵崗位的薪酬，使之具有較強競爭力32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元）綠圈入級評價結果新員工薪酬定位應急性招聘/關鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標職位明確薪酬在一定范圍內談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點在目

6、標職位薪酬范圍內談判確定；試用期按目標職位薪酬的80%支付；談判結果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。如本科學歷按45A定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪定薪辦法評價依據以往工作經驗與及業(yè)績表現能力評價結果學歷以往表現學歷經驗薪酬體系定期維護制度及方法物價變化行業(yè)市場薪酬水平變化因物價變化而引起的薪酬調整對公司所有職位具有普遍性一般情況下僅給中高層管理者和專業(yè)人員薪酬競爭性帶來影響特點將職位薪酬提高X%提高專業(yè)職序薪酬分位（體系結構不變）調整中高級職位的級差和帶寬（體

7、系結構發(fā)生變化）維護方法導入績效工資，將收入與績效結果掛鉤固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%決策層高層中層80%20%操作層年收入固定工資與績效工資比例與績效考評結果掛鉤績效工資發(fā)放方式80%20%績效工資績效工資80%年底發(fā)放，依據個人年度績效得分績效工資20%年中發(fā)放，依據個人半年度績效得分注：本年度還是依據*老辦法，半年度發(fā)放一個月工資作為年終獎，年底績效工資應發(fā)部分=績效工資總額X年度績效工資分配額一個月工資結合*實際情況，適當增加員工的法定福利，提高員工的保障性1234序號項目公司繳費比例*員工個人繳費比例*備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金國家地方

8、法定的社會福利項目一覽表20%8%7%1%6%1%7%1%* 以上比例以月工資額為基數計算實際繳費金額* 個人繳費部分的調整比例按國家每年頒布的規(guī)定執(zhí)行目前已有，建議完善目前有醫(yī)療補貼，建議改成醫(yī)療保險目前暫缺，建議增加目前已有，建議完善目錄薪酬體系過渡方案績效管理過渡期方案指導原則實施關鍵點指導原則及相關舉措 突出重點，便于操作 抓住重點，績效指標相對粗放、簡單，可考評。例如，今年績效考評的重點之一在于成本控制，在目前標準成本尚未建立的情況下，可先以以計劃成本(以項目計劃預算為基礎)控制率作為考評指標 規(guī)范漸進原則 由于目前公司管理基礎較差，因此績效管理很難一步到位。2005年利潤指標權重設

9、置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權重，并與薪酬掛鉤 實行“雙軌制”考評 為保證績效管理的穩(wěn)定性，采取兩套績效合同進行考評，績效合同1包括利潤指標，考評結果年底不與薪酬掛鉤，主要用于發(fā)現問題，總結經驗，提供決策依據?？冃Ш贤?不包括利潤指標，與薪酬掛鉤。明年全面推行績效合同1 夯實基礎 在公司內首先推行項目計劃預算，以此作為績效管理的前提。相關職級部門收集數據，進行匯總整理，建立標準，為以后的績效管理打下數據基礎過渡期績效指標體系類型指標內容考評并在年底與薪酬掛鉤考評但不與薪酬掛鉤未來考評財務凈資產回報率稅前利潤銷售收入經營性資金流流入經營性資金流流出費用預算控制率營運

10、項目進度達成率項目計劃成本控制率項目標準成本控制率回款率研發(fā)計劃達成率重點工作指標集團化管理綜合評價客戶客戶滿意度服務承諾履行率員工成長員工培養(yǎng)計劃達成率過渡期績效合同1考評但不與薪酬直接掛鉤過渡期績效合同2考評并與薪酬掛鉤績效指標的調整和實施跟蹤指標的調整實施跟蹤為保證績效管理的權威性和嚴肅性，績效指標確認后，具體實施過程中一般不進行調整在計劃執(zhí)行過程中，如出現重大經營調整或市場重大變化，由相關高管提出申請和建議方案，集團決策委員會決定是否統(tǒng)一調整績效指標。目標實施過程中，階段性地對實施情況進行跟蹤，即時發(fā)現實施情況與目標的差異，找出發(fā)生差異的原因并制定針對性的措施。主要內容建議過渡期績效分

11、配比例如下考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例9110%10ABC績效得分得分 10分10分得分 9分得分=9分9分得分6分6分得分分配比例110%得分9分100%100%得分9分100%0%績效工資=績效工資標準額薪酬分配比例薪酬分配比例避免績效管理初期實施時績效指標定得較高而導致員工叁與的積極性不高為配合督促管理項目的推進執(zhí)行，建議今年另外設置項目推進評價指標，由項目執(zhí)行小組對各相關責任人進行考評得分10分8分6分4分2分評分標準按照項目推進要求，工作完成質量高，對項目推進工作有很大支持項目推進工作完成質量達到項目要求項目推進工作質量未完全達到要求能及時整改并滿足要求項目推進工作質量低于要求，反應較慢能及時進行整改，但結果仍難滿足要求項目推進工作完成質量低于要求，反應很慢，工作失誤導致嚴重損失管理項目推進考評標準考評指標內容被考評人考評人占績效總分的權重管理項目的推進執(zhí)行集團各職能部門負責人項目執(zhí)行小組20%管理項目的推進執(zhí)行各子公司總經理班子項目執(zhí)行小組20%相應績效得分的計算總分量化指標評分評價指標得分重點工作目標評分管理項目推進評分以目標責任書為考評標準，占80%權重以管理項目推進計劃為考評標準，占20%權重同時，配以相應的舉措確保變革管理的成功宣傳督導正激勵負激勵123通過廣泛宣傳變革的緊迫性和必要性，動員員工主