管理學(xué)復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)

1、管理：是一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃，組織， 領(lǐng)導(dǎo)，控制來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果，又有效 率的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理的性質(zhì)：1二重性，一方面管理是由于許多人進(jìn)行 協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是有社會(huì)化引起的，是有效地組織共同 勞動(dòng)所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力，社會(huì)華大生產(chǎn)相聯(lián)系 的自然屬性：另一方面，管理又這事在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件 下進(jìn)行的，因此有同生產(chǎn)關(guān)系，社會(huì)制度相關(guān)聯(lián)的社會(huì)屬性。 2,科學(xué)性，藝術(shù)性，管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)其實(shí)踐性，沒 有實(shí)踐則無所謂藝術(shù)。如果僅憑書本知識(shí)來開展管理，無視 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，無視靈活用運(yùn)用理論的能力， 注定難以有 效。管理職能：計(jì)劃（明確組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)

2、目標(biāo)的途徑或 方案）組織（對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需活動(dòng)進(jìn)行分工和協(xié)作） 領(lǐng)導(dǎo)（管 理者影響組織成員努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程）控制（測量來發(fā)現(xiàn)或預(yù)見偏差并采取措施予以糾正，保證組織活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行）管理者的技能：技能職能（對于基層尤為重要，中上層 管理者要求就低一些）；人際職能（對于各個(gè)層次的管理者 都是必備的）；概念職能（概念職能對高層管理者重要）；技術(shù)技能對于基層管理者來說尤為重要，因?yàn)樗麄兊拇蟛糠謺r(shí)間都是在知道下屬并回答有關(guān)具體工作方面的問題， 因而成為業(yè)務(wù)內(nèi)行是有效管理的前提。（小學(xué)校長，會(huì)計(jì)事務(wù)所所長，車間主任）管理者角色（亨利。名茨伯格）：人際角色；信息角色； 決策角色。組織：是指由復(fù)數(shù)的人組成的

3、， 具有明確的目的和系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體；組織就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí) 現(xiàn)共同的目標(biāo)結(jié)合的有機(jī)整體。企業(yè)：是依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)， 流通或服 務(wù)型經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。 （只是 偶然的從事經(jīng)營性的組織不能看成是企業(yè)）企業(yè)特征：1、企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織 2、企業(yè)是 社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織3、企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織 4、 企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立的核算的經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織的三種形式： 個(gè)人業(yè)主式企業(yè)；合伙制企 業(yè)；公司制企業(yè)企業(yè)家精神：是指個(gè)人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)，創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長的欲望和 能力。（內(nèi)涵：1對機(jī)會(huì)的追求和把握2創(chuàng)

4、新3增長）組織恪守道德規(guī)范的途徑：1,人員的選拔2,道德準(zhǔn) 則3,高層管理者以身垂范 4,工作目標(biāo)和績效評價(jià) 5,提 供道德方面的培訓(xùn)6,實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì) 6,建立正式的 保護(hù)機(jī)制社會(huì)責(zé)任：是指企業(yè)追求有利于社會(huì)的長遠(yuǎn)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。（社會(huì)責(zé)任與社會(huì)義務(wù)不同）價(jià)值觀的管理：是一個(gè)組織最重要的和永恒的信條，是一小部分不能隨時(shí)間的變化而改變的原則。古典管理理論主要構(gòu)成及人物：1,泰羅與科學(xué)管理2, 法約爾及其管理過程理論 3,韋伯及其理想的行政組織體系 理論泰羅（科學(xué)管理之父）提出的科學(xué)管理的四條基本原則：1,確立每項(xiàng)工作的科學(xué)的工作的方法 2,合理地選擇工人， 做到

5、人適其事3,教育培訓(xùn)強(qiáng)化工人使他們按照科學(xué)的方法 來工作。4,管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任。法約爾及其管理過程理論：法國人， 工業(yè)管理和一般 管理是第一個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動(dòng)的最杰出的人物”管理過程之父”企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的五項(xiàng)職能： 1,技術(shù)活動(dòng)2, 商業(yè)活動(dòng)3,財(cái)務(wù)活動(dòng)4,安全活動(dòng)5,會(huì)計(jì)活動(dòng)6,管理 活動(dòng)14條管理原則：分工職權(quán)和職責(zé)紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng) 一方向個(gè)人利益服從整體利益報(bào)酬集中等級(jí)鏈秩序 公平 保持人員的穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 團(tuán)結(jié)精神馬克斯.韋伯組織理論之父”理想的行政組織體系社 會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織這一理論的核心是組織活動(dòng)要通過職務(wù) 或職位而不是

6、通過個(gè)人或世襲地位來管理。韋伯三種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力，超凡的權(quán)力，基于法律和理 性的權(quán)力（適合現(xiàn)代組織）。韋伯理想的行政組織體系特征：（1）明確的分工（2） 自上而下的等級(jí)系統(tǒng)（3）正規(guī)化的人員任用（4）職業(yè)管理 人員（5）恪守規(guī)則和紀(jì)律（6）非個(gè)人的人員關(guān)系梅奧與霍桑實(shí)驗(yàn)：在一定程度上標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的 確立。1993年出版工業(yè)文明中人的問題提出了古典管 理理論不同的新觀點(diǎn)。（1）人是 社會(huì)人，而不是單純追求金錢收入的經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中除正式組織”之外，還 存在著非正式組織，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作 的過程中，由于具有共同的社會(huì)感情而形成的非正式團(tuán)體。（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過增加員

7、工 滿足度”，來提高人們 的士氣從而達(dá)到效率的目的。為什么說管理無定律，管理無定式：因?yàn)楣芾砘顒?dòng)有其 規(guī)律性，所以我們才能夠分析，總結(jié)，歸納，提練，借鑒， 學(xué)習(xí)，共享。但是管理又沒有定式可循，沒有放之四海而皆 準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式，所以我們要權(quán)變，要最大限度地活學(xué)活用， 要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。有規(guī)律反映了管理學(xué)的科學(xué)性的一 面，而無定式反映了管理的藝術(shù)性一面，也正是這個(gè)意義上來講，管理即是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。計(jì)劃的作用：1、應(yīng)對變化和不確定性 2、使組織聚集 于目標(biāo)3、使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理 4、為控制奠定基礎(chǔ)（是 預(yù)先決定要做什么，如何去做，何時(shí)何地去做和由誰來做。）計(jì)劃的性質(zhì)：（1）目的性（2）首

8、位性（3）普遍性（4）, 效益性計(jì)劃的步驟：（1）估計(jì)機(jī)會(huì)（2）確定目標(biāo)（3）明確 計(jì)劃的前提條件（4）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案（5）評選備 選方案（6）選擇方案（7）擬定派生計(jì)劃（8）用預(yù)算將計(jì) 劃數(shù)字化計(jì)劃活動(dòng)的輸出（計(jì)劃的形式）：（1）使命、愿景、 價(jià)值觀（2）戰(zhàn)略（3）目標(biāo)（4）政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、 預(yù)算使命：也稱宗旨或目的是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答 我是誰這一個(gè)問題。愿景是組織對 我要去哪里去”這一問題的思考。目標(biāo)管理的特征：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形 式（2）強(qiáng)調(diào)自我管理，自我控制（3）促使下放權(quán)力（4） 注重成果第一目標(biāo)管理的益處：（1）有利于組織全面

9、提高管理水平 （2）有利于改善組織結(jié)構(gòu)（3）有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神 和責(zé)任感（4）有助于開展有效的控制工作目標(biāo)管理的局限性：（1）目標(biāo)難以確定（2）缺乏靈活 性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目標(biāo)管理的哲學(xué) 假設(shè)不一定都存在。預(yù)測的含義：是對未來環(huán)境進(jìn)行的估計(jì)。作用： 1、幫 助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性， 提高管理的預(yù)見性，是 對未來的無知減少到最低限度。2、使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。 3、事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施 可能產(chǎn)生的后果。4、促使各級(jí)管理人員向前看， 面向未來， 做到有備無患。5、發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題。預(yù)測的方法：（1）定性預(yù)測（2）定量預(yù)測戰(zhàn)略管理：便是

10、對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的分析制定，實(shí)施和調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管理的過程：（1）明確組織的使命和愿景（2）外 部環(huán)境分析（3）內(nèi)部環(huán)境分析（4）戰(zhàn)略的選擇和制定（5） 將制定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施（6）戰(zhàn)略的調(diào)整和變革外部環(huán)境分析：包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。內(nèi) 部環(huán)境的分析：主要分析組織的資源和能力。一般環(huán)境分析（PEST分析）：即政治與法律因素，經(jīng)濟(jì)因 素，社會(huì)文化因素，以及技術(shù)因素分析五力模型：波特主張戰(zhàn)略的制定要以分析行業(yè)引力和企業(yè)在 該行業(yè)中的地位為基礎(chǔ)。 這五種力量分別是：現(xiàn)有企業(yè)間的 競爭，潛在新競爭者的進(jìn)入，潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)，供應(yīng)商 議價(jià)力量，購買者議價(jià)力量。核心能力分析：是使一個(gè)組織與

11、競爭者相區(qū)別的一整套 知識(shí)，技能，組織的官行與業(yè)務(wù)過程。組織的核心能力是顧 客價(jià)值的源泉。為了新產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)提供了基礎(chǔ)，決定了組織長期競爭力的因素波特的價(jià)值鏈：企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)可以分為基本 活動(dòng)和支持活動(dòng)，基本活動(dòng) 企業(yè)生產(chǎn)，銷售，進(jìn)料后勤， 發(fā)貨后勤，售后后勤，支持性活動(dòng) 人事，財(cái)務(wù)，計(jì)劃，研 發(fā)，計(jì)劃，采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià) 值鏈。SWOT分析：對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn) 行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會(huì)和威脅。 總戰(zhàn)略框架三種基本類型：（1）增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略旨在實(shí) 現(xiàn)組織總體上的增長。實(shí)現(xiàn)增長的途徑有內(nèi)外兩種， 內(nèi)部途 徑包括引入新產(chǎn)品，開

12、辟新渠道，增加市場相對份額等方式： 外部途徑則有收購其他企業(yè)， 與他人合并，創(chuàng)辦合資企業(yè)等 方式。（2）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略旨在緊縮當(dāng)前的事業(yè)，削減 經(jīng)營領(lǐng)域或處理那些不盈利的業(yè)務(wù)。（3）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。事業(yè)集合矩陣（BCG）:吉星，問號(hào)，現(xiàn)金牛，瘦狗（一 般采用賣掉或清理的做法）波特提出三種典型的競爭戰(zhàn)略：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。要求建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施， 利用經(jīng)驗(yàn)曲線全力以赴 降低成本，盡量壓縮各項(xiàng)管理費(fèi)用。（2）差異化戰(zhàn)略。所 謂差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差異化建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對 入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異

13、化帶來的較高的編輯利 潤不長銀追求差異化而增加的成本。（3）集中化戰(zhàn)略。這 類戰(zhàn)略就是主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一種特殊產(chǎn)品。決策：決策就是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干個(gè)備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行的抉擇的分析，判斷的過程。影響決策的因素：（1）決策中的政治因素（2）直覺和 執(zhí)著（3）對待風(fēng)險(xiǎn)的傾向4,倫理觀決策的步驟：（1）辨識(shí)和確定問題（2）確定決策的目 標(biāo)（3）擬定解決問題的備選方案（4）對方案進(jìn)行評估（5） 選擇方案（6）實(shí)施方案并追蹤，評價(jià)其效果決策的類型：（一）按決策問題的所面臨的條件分類 1、 確定條件下的決策2、風(fēng)險(xiǎn)下的決策3,不確定狀況下的決 策（二）按決策的范圍和影響程度分類1、

14、戰(zhàn)略性決策2、戰(zhàn)術(shù)性決策（三）按問題的重復(fù)程度和有無先例可循分類1、程序化決策2、非程序化決策群體決策的形式：（一）互動(dòng)小組（二）德爾菲小組：是由美國蘭德公司所提出的一種方法， 最初是為了獲得一致 的專家意見而開發(fā)的（三）名義小組群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：與個(gè)人決策相比，群體決策 能夠獲得更多的信息，知識(shí)和解決問題的方案，還有助于避 免大的錯(cuò)誤，參與決策的成員了解決策的意義和必要性，所 以容易接受所做出的決策并 促進(jìn)其在組織中的溝通。缺點(diǎn)：是它比個(gè)人決策要花費(fèi)更多地時(shí)間和費(fèi)用，在群體決 策中往往會(huì)產(chǎn)生妥協(xié)，有的成員具有非常強(qiáng)的個(gè)性，主導(dǎo)著 整個(gè)小組以至于做后的結(jié)果知識(shí)其個(gè)人的主張。 群體決策會(huì)

15、產(chǎn)生所謂的 群體思維”的現(xiàn)象，即要求在群體成員中取得一 致的愿望會(huì)比取得做好的結(jié)果的愿望更強(qiáng)烈。但只能得到一個(gè)不符合群體利益也不符合組織利益的結(jié)果。決策的方法：（1）主觀的決策方法（2）計(jì)量決策方法（風(fēng)險(xiǎn)決策和決策樹法）風(fēng)險(xiǎn)決策的特點(diǎn)：（1）決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟(jì)性的，一 般用貨幣來計(jì)量（2）存在多個(gè)可行方案，每個(gè)方案的收益 或損失（3）未來環(huán)境可以出現(xiàn)多種自然狀況（4）各種自然 狀況發(fā)生地概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷（5）決策標(biāo)準(zhǔn)是使期望凈收益達(dá)到最大或期望損失達(dá)到最小。組織：就是通過建立，維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn) 有效的分工，合作的過程。組織職能的過程（組織設(shè)計(jì)的過程）：（1）職位設(shè)

16、計(jì)（2）劃分部門（3）職權(quán)配置（4） 人力資源管理（5）協(xié)調(diào)整合（6）組織變革管理寬度：每一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人 數(shù)總是有限的，這個(gè)限度成為管理寬度或管理跨度。管理組織層次的副作用：| （1）層次多意味著 費(fèi)用多（2） 層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性 （3）眾多部門和層 次式的計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。職位設(shè)計(jì)的含義職位設(shè)計(jì)時(shí)將若干工作任務(wù)組合起來 構(gòu)成一個(gè)完整的職位。職位設(shè)計(jì)的演變：（1）按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職 位（2）職位擴(kuò)大（把若干個(gè)狹窄的活動(dòng)合并為一項(xiàng)工作的 方式來擴(kuò)大工作的廣度和范圍，是工作的橫向擴(kuò)展）（3）職位輪換（4）職位豐富化（從縱向充實(shí)和豐富工作的內(nèi)容）

17、（5）工作團(tuán)隊(duì)部門劃分的含義：就是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé) 任的歸屬一起搖分工合理。部門劃分的原則：（1）精簡原則（2）彈性原則（3）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則（4）任務(wù)平衡原則（5） 監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立原則部門劃分的方法：I （1）按職能劃分（2）按產(chǎn)品劃分（3） 按地域劃分（4）按顧客劃分（5）按過程和設(shè)備劃分（6） 按時(shí)間劃分（7）按人數(shù)劃分組織結(jié)構(gòu)的類型（一）典型的組織結(jié)構(gòu)的類型（1）直線制組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) （4）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（二）機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)（1）機(jī)械 式組織結(jié)構(gòu)包括職能制結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（2）有機(jī)式結(jié)構(gòu)，包括直線制組織結(jié)構(gòu)，矩陣制組織結(jié)構(gòu)直線制組

18、織結(jié)構(gòu)：（最簡單，最單純的組織結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu) 簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷。職能制組織結(jié)構(gòu)：該結(jié)構(gòu)分工明確，有利于發(fā)揮職能專 業(yè)化的優(yōu)勢，同時(shí)個(gè)部門之間相互依賴， 任何一個(gè)部門都不 可能離開其他部門而獨(dú)立存在， 個(gè)部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門 的重要性而忽略與其他部門的相互配合，忽略組織的整目 標(biāo)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營矩陣制組織結(jié)構(gòu)：（1）優(yōu)點(diǎn)：靈活應(yīng)變的能力強(qiáng)，從 而有利于提高員工的積極性，同時(shí)他們又更多的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新 的知識(shí)和新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強(qiáng) 部門間的橫向聯(lián)系，有利于最高主管實(shí)施分權(quán)管理，并將注 意力集中于重大戰(zhàn)略性的問題。（2）缺

19、點(diǎn)是由于實(shí)行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導(dǎo)，職能主管和項(xiàng)目主管之間 容易產(chǎn)生沖突 和互相推諉，項(xiàng)目單位的職責(zé)不夠明確。任務(wù)小組：當(dāng)需要 兩個(gè)以上的若干個(gè)部門之間加強(qiáng)聯(lián)系與協(xié)作時(shí)， 常常會(huì)采用 任務(wù)小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式。技術(shù)：可以認(rèn)為是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程。組織中往往存在著多種技術(shù)，但在其中起支配作用的成為核心技 術(shù)。高效團(tuán)隊(duì)的特征：（1）清晰地目標(biāo)（2）相關(guān)的技能（3） 相互信任（4） 一致的承諾（5）良好的溝通（6）談判技能 （7）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)（8）內(nèi)部支持和外部支持委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)：（1）集思廣益（2）協(xié)調(diào)作用（3）避 免權(quán)力過于集中（4）激發(fā)主管人員的積極性（5）加強(qiáng)溝通 聯(lián)絡(luò)（6）代表各方面

20、的利益（7）有利于主管人員的成長。委員會(huì)的缺點(diǎn)：（1）成本較高（2）妥協(xié)折中（3）優(yōu) 柔寡斷（4）職責(zé)分離（5） 一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。權(quán)力的類型：（1）制度權(quán)（2）專場權(quán)或?qū)＜覚?quán)（3） 個(gè)人影響（4）強(qiáng)制權(quán)（5）懸賞權(quán)職權(quán)分裂的含義：當(dāng)解決一個(gè)問題或作出一項(xiàng)決策必須 匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一 問題的職權(quán)是分裂的。有效授權(quán)的態(tài)度：（1）要有善于接受不同意見的態(tài)度 （2）要有放手的態(tài)度（3）要允許別人犯錯(cuò)誤（4）要善于 信任下級(jí)（5）要善于適度控制分權(quán)和集權(quán)的含義：分權(quán)也叫職權(quán)分散，指的就是系統(tǒng) 地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程，集權(quán)系統(tǒng)的將決策權(quán) 集中于高層主管

21、手中的過程。集權(quán)和分權(quán)的影響因素：（1）決策的重要性（2）高層 主管對一致方針政策的偏好（3）組織的規(guī)模（4）組織的歷 史（5）最高管理者的人生觀（6）獲得管理人才的難易程度 （7）控制手段（8）組織運(yùn)營的分散化（9）組織的變動(dòng)程 度（10）外界環(huán)境的影響直線職權(quán)與參謀職權(quán)：直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說 是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)僅限于提供咨詢和建議。 區(qū)分某一部門或某一職位是參謀職權(quán)還是直線職權(quán)的標(biāo)志， 是他們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動(dòng)內(nèi)容。任何一個(gè)職位都可能即可行使直線職權(quán)， 也行使參謀職權(quán)。處理直線人員，職能人員與參謀人員的關(guān)系： 這三種職權(quán)經(jīng) 常容

22、易混淆。參謀職權(quán)的無限擴(kuò)大，容易消弱直線人員的職權(quán)乃至權(quán)威；職能職權(quán)的無限擴(kuò)大，則會(huì)導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，最 終都導(dǎo)致管理混亂，效率低下。（注意發(fā)揮參謀人員的作用）人力資源管理的含義：就是用合格的人力資源對組織結(jié) 構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程。彼得原理：過去的成功并不是未來成功的成功，即 管 理人員常常被提升到他們所不沒能勝任的級(jí)別 這一現(xiàn)象?！边x拔的途徑：（1）從組織外部招募（2）從組織內(nèi)部提 拔或調(diào)整選拔的方法：（1）申請表（2）測試（3） 口頭審查（4） 評審中心培訓(xùn)的目的（1）保持企業(yè)的競爭力（2）形成共同的 價(jià)值觀（3）適應(yīng)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展（4）促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展職業(yè)生涯的發(fā)展過程：（1）成

23、長階段（2）探索階段（3） 創(chuàng)立階段（4）維持階段（5）衰退階段組織變革：指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件的變化 而進(jìn)行的改革和適應(yīng)的過程。組織變革的動(dòng)因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化構(gòu) 成了促使組織變革的兩大方面的力量。組織變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：（1）風(fēng)平浪靜（將革命視 為偶然發(fā)生的例外）（2）激流險(xiǎn)灘（自然狀態(tài)）組織變革的領(lǐng)域：（1）結(jié)構(gòu)（2）技術(shù)（3）人員減少阻力的方法：（1）確保達(dá)成共同的變革愿景（2） 溝通變革的目的和重要（3）認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響（4）理 解變革的各方面影響（5）溝通即將變革和不變革的部分 （6） 樹立理想的行為模式（7）提供有效的反饋，合理的報(bào)酬以 及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果（

24、8）對阻力做出一致反應(yīng)（8）靈活，耐心和支 持一個(gè)典型的核心過程圖：對組織的核心過程加以理解和認(rèn) 識(shí)，成為向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造（邁克爾，哈默）：對組織業(yè)務(wù)的 徹底改革。企業(yè)過程再造特點(diǎn)：（1）思維模式的徹底改變（2） 一 過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改（3）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)（4）其 他一些特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的含義：領(lǐng)導(dǎo)就是對組織內(nèi)部每個(gè)成員和全體成員 的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過程，其目的在于使個(gè)體 和群體能夠自覺自愿并充滿信心的為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努 力。（領(lǐng)導(dǎo)不等于管理）領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)作為管理的一項(xiàng)職能， 主要表現(xiàn)為對 人的管理，即研究人與人之間的關(guān)系， 領(lǐng)

25、導(dǎo)活動(dòng)就是影響人 們?nèi)ヅ?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，對人們施加影響是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng) 的實(shí)質(zhì)所在，行為科學(xué)對于管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在這一職能 中。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的 領(lǐng)導(dǎo)行為人屬于管理活動(dòng)的范疇，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小一 些，主要是對人們施加影響的過程。而管理的范圍則較大， 除了對人們施加影響之外，還包括進(jìn)行計(jì)劃，組織和控制。 領(lǐng)導(dǎo)較多傾向于職位組織的活動(dòng)指出方向，創(chuàng)造態(tài)勢，開拓局面的行為；管理則傾向于指為組織的活動(dòng)選擇方案，建立秩序，維持運(yùn)動(dòng)的行為。領(lǐng)導(dǎo)的作用：（1）更有效，更協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（2） 調(diào)動(dòng)人的積極性（3）個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的原理：（1）指明目標(biāo)（2）協(xié)調(diào)

26、目標(biāo)（3）命令 一致性（4）直接管理（5）溝通聯(lián)絡(luò)（6）激勵(lì)溝通的含義：溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到 達(dá)接受者所理解的過程。溝通的過程：（1）溝通主體，及 信息的發(fā)出者或來源（2）編碼，只溝通的主體采取某種形 式來傳遞信息的內(nèi)容（3）媒體，或稱溝通渠道（4）溝通的 客體，即信息的接受者（5）解碼，指客體對接受到的信息 所做出的解釋和理解（6）做出反應(yīng)，也即體現(xiàn)出來溝通的 效果（7）反饋常見的溝通障礙：語義，過濾，選擇性知覺，情緒，文 化 有效溝通原則，運(yùn)用反饋，簡化語言，抑制情緒，積極 傾聽。溝通的網(wǎng)絡(luò)：（1）鏈?zhǔn)綔贤ǎ?）環(huán)式溝通（3） Y式 溝通（4）輪式溝通（5）全通道式溝通非正

27、式溝通的采取的立場和對策：（1）管理者盡可能 使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為放開或公開。（2）正面澄清事實(shí)（3）避免使組織成員處于過分閑散或單調(diào)枯燥的狀態(tài)（4）培養(yǎng)組織成員對組織管理當(dāng)局的信任和好感（5）在人員培訓(xùn)中，讓人們了解這方面的知識(shí)，使人們樹立正確的觀念并學(xué)會(huì)適 當(dāng)?shù)奶幚磙k法。非正式溝通可以說是人們天性的需要， 通過這種溝通途 來交換或傳遞信息。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：溝通形式不拘，直 接明了，速度很快，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的內(nèi)部新聞”非正式溝通能發(fā)揮的基礎(chǔ)是組織中良好的人際關(guān) 系。缺點(diǎn)：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導(dǎo)致小集團(tuán)，小圈子，影響組織的凝聚力和人心 的穩(wěn)定。

28、非正式溝通的類型：（1）集群鏈鎖（2）密語連鎖（3） 隨機(jī)連鎖（4）單線連鎖激勵(lì)含義：就是通過采取使人們的 需要，愿望，欲望等的得到滿足的措施，來引導(dǎo)人們以組織 或領(lǐng)導(dǎo)者所期望的方式行事。馬斯洛的需要層次理論：認(rèn)為人類的需要時(shí)一層次的形 式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需要開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)的需要。 他將人的需要分為，生理的需要，安全的需要，社交的需要， 自尊和受人尊重的需要，以及自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。馬斯洛的需要層次理論局限性：各種需要的先后順序不 一定適合每個(gè)人，即使兩個(gè)相同職業(yè)的人也不見得有同樣的 垂亞. TWI5c o郝茨伯格的雙因素理論及局限性及啟示：保健因素，另一方面就是成就賞識(shí)，艱巨的工

29、作，晉升和工作中的成長， 責(zé)任感等因素。如果得到滿足則感到滿意， 得不到則沒有滿 足感，他把這類因素統(tǒng)稱為 激勵(lì)”因素。郝茨伯格認(rèn)為只有 靠激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能提高生產(chǎn)效率。局限: 認(rèn)為認(rèn)識(shí)復(fù)雜的，若是調(diào)查僅以滿意或不滿意做出指標(biāo)，而 且沒有進(jìn)一步證實(shí)滿意感與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，則這種調(diào)查結(jié)果的可信度是值得懷疑的。 啟示：領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬過 程中，需要認(rèn)識(shí)到保健因素不可缺少， 以免引起員工對工作 產(chǎn)生不滿，而想真正激勵(lì)員工努力工作就必須注重激勵(lì)因 素，只有這些因素才會(huì)增加員工的工作滿意度。三種需要理論（戴維.c麥克萊蘭）：（1）成就需要（2） 權(quán)力需要（3）歸屬需要期望理論的啟發(fā)：是美國心理學(xué)家 弗魯姆提出的。為了 激勵(lì)員工，主管人員應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對某一成果的偏好 程度，另一方面要幫助提高其期望值， 即亦成果實(shí)現(xiàn)的概率。公平理論（亞當(dāng)斯）：主要研究獎(jiǎng)勵(lì)與滿足的關(guān)系問題。強(qiáng)化理論：（正強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化，自然消退，懲罰）是由 美國心理學(xué)家斯金納提出來的，該理論認(rèn)為，行為是結(jié)果的 函數(shù)，行為的原因來自外部，當(dāng)人們因采取某種行為而受