第六章___群體行為的基礎

1、第三(d sn)講：群體共七十八頁第六章 群體行為的基礎(jch)內容：群體的定義和分類；群體發(fā)展(fzhn)的階段；群體行為的解釋；群體的外部環(huán)境條件；群體成員資源；群體結構；群體互動過程；群體任務；群體決策；群體決策技術重點:群體結構、群體決策 共七十八頁一、群體的定義和分類1、 群體的定義定義：為實現(xiàn)某個特定目標，由兩個或兩個以上(yshng)相互作用、相互依賴的個體組成。判斷標準 有共同的目標 互相作用、互相依賴 兩個或兩個以上個體討論：班級是群體嗎？共七十八頁不是。是集合(jh)。因為第二條不符合，另外第一條嚴格講也不符合。共七十八頁 群體有正式(zhngsh)群體和非正式(zhng

2、sh)群體之分 正式群體：由組織結構確定的，職務分配很明確的群體。 非正式群體：既不是由組織結構確定，也不是由組織確定的聯(lián)盟，是員工為了社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的沒有正式結構的群體。思考：非正式群體的優(yōu)缺點？共七十八頁2、群體的分類命令型群體： 由組織結構規(guī)定，由若干直接向某個主管報告工作的下屬組成。任務型群體： 由組織結構決定。為完成某一項工作而在一起工作的員工。與命令型群體的區(qū)別是，成員與主管之間不一定是直接上下級關系。 利益型群體： 為實現(xiàn)某種共同利益（關心某種特定的目標）而走到一起，組成臨時的群體。 友誼型群體： 由于存在著共同的特點(tdin)，如興趣、愛好等而結合在一起的

3、群體。共七十八頁 3、員工為什么加入到群體中呢？ 有的是因為組織結構規(guī)定的，但非正式群體為什么會存在呢？ 感覺剝奪實驗：20世紀50年代(nindi)，美國斯坦福大學。招幕大學生，每小時5美元。在封閉的環(huán)境中到底能呆多長時間？包括不知道時間、與外界沒有任何交流。只供食物、床。預計實驗時間為兩周。共七十八頁現(xiàn)象： 20小時后出現(xiàn)癥狀：坐臥不安、心律加速、血壓升高、行為出現(xiàn)強度； 三天半時：出現(xiàn)攻擊性行為，如踢沙發(fā)(shf)、瞳孔放大。 到第五、六天時，出現(xiàn)半瘋或半癡狀態(tài)，反應強度減弱。 到第七天共七十八頁 這個實驗中止。 這次實驗遭到社會和媒體的強烈批評(p png)，該教授因此被開除。那些堅持

4、5天到7天的被試者，出來后用了半年時間恢復正常狀態(tài)。 有專家總結說，員工為了安全的需要、地位的需要、自尊的需要、歸屬的需要、權力的需要、實現(xiàn)目標的需要等等因素，會加入到群體中去有多大道理并不重要，重要的是，人不可能離開群體而獨立生存。共七十八頁二、群體發(fā)展的階段 總體來說，群體遵循著一種標準化的順序進行發(fā)展，適用于有明確截止(jizh)日期的臨時群體。共七十八頁1、五階段模型 群體發(fā)展的五階段模型的特點是，群體的發(fā)展過程遵循著五個明顯(mngxin)的階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。共七十八頁第一階段：形成階段。在群體的目的、結構、領導方面存在著大量的不確定性為特點。第

5、二階段：震蕩階段。突顯內部沖突的階段，由誰控制群體的問題上產生沖突。第三階段：規(guī)范階段。群體成員對正確的成員行為達成共識，有強烈的認同感和志同道合感。第四階段：執(zhí)行階段。努力完成當前的工作(gngzu)任務上。第五階段：解體階段。共七十八頁前階段 形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 執(zhí)行(zhxng)任務階段 解體階段共七十八頁 實際上，五階段模型更像是一種假設。 根據(jù)這一模型，任何群體(qnt)由第一階段到第四階段都有是一個有效性不斷提高的階段，在管理情境中，群體(qnt)的發(fā)展階段不能支持這種模型，很多時候，后一階段的群體(qnt)并不比前一階段的群體(qnt)更有效，也不是任何一個群體(qnt

6、)都經歷這樣一個由低到高的發(fā)展階段。共七十八頁 五階段模型還忽視了組織環(huán)境(hunjng)的因素對群體的影響。大家知道，大多數(shù)群體都發(fā)生在強烈的組織環(huán)境(hunjng)中。 由于上述兩個原因，五階段模型對我們管理者幾乎沒有多少實用價值。共七十八頁2、“間斷平衡”模型 這個模型的提出，是在實驗的基礎上的，因此，與實際(shj)情況更接近，對具體管理工作也十分有用。時 間（）飛躍階段結束階段高工作績效低間斷平衡模型共七十八頁 通過對任務型群體的觀察及現(xiàn)場實驗，發(fā)現(xiàn)每個群體一般都經歷六個階段。第一階段：以群體成員的第一次會議為標志。確立了群體 的發(fā)展方向（或任務）。第二階段：依第一階段的貫性開展活動

7、，平衡階段。第三階段：群體壽命(shumng)的中期，會產生一次大的轉變，群體的效率會大大提高，成員間的碰撞、沖突會使全體成員達成新的共識。第四階段：經過前一階段的調整，群體內出現(xiàn)重大變革。第五階段：群體活動作貫性進行，并迅速完成任務。第六階段：群體的最后一次會議，對任務完成情況進行。 總結，并對所有遺留問題做出決議。這一次的會議時間最長。共七十八頁 “間斷平衡模型”的總的特點是，群體長期以來依據(jù)慣性運行，只有一次短暫的變革時期。 局限(jxin)在臨時性的任務群體上，成員在有限的時間段內完成工作。 共七十八頁三、群體行為的解釋(jish)群體行為模型施加(shji)于群體的外界條件群體成員資

8、源群體結構群體過程績效 和滿意度群體任務共七十八頁從模型中我們可以看出，影響群體績效和滿意度的因素是很多的。這也說明為什么有些(yuxi)群體比另一些群體更容易成功或失敗。共七十八頁四、群體的外部環(huán)境1、組 織 戰(zhàn) 略： 決定著組織的目標以及實現(xiàn)這些目標的手段。2、權 力 結 構： 決定著工作群體在組織權力結構中的位置(wi zhi)，決定著群體的正式領導和群體間的正式關系。3、正 式 規(guī) 范： 員工的行為標準。正式規(guī)范越多，員工的行為越一致，越容易預測。4、組 織 資 源： 組織能夠提供給員工的資源的多少（如設備、資金、時間、原材料等）與資源水平的高低直接影響著工作群體的行為。5、人員甄選過

9、程：組織甄選員工的過程及標準(biozhn)，決定著組織中工作群體成員的類型。6、績效評估和獎勵體系：對成員的工作行為產生影響。7、組 織 文 化： 組織成員共同擁有的價值觀系統(tǒng)。8、物理工作環(huán)境：工作群體的外部工作條件對工作群體的行為有很大影響。共七十八頁五、群體成員資源 工作群體的績效水平在很大程度中取決于群體成員提供給群體的資源。 1、知識、技能和能力：通過評估成員個體的知識、技能和能力，可以部分預測出群體績效，群體成員的智力(zhl)和與工作任務相關的能力都與績效有關，但相關度不高。 2、人格特點：具有意義的人格特點更可能對群體生產率、群體士氣和群體內聚力產生積極影響。共七十八頁六、

10、群體結構 工作群體是有一定結構的。群體結構對于預測個體(gt)的行為以及群體的績效是有積極意義的。共七十八頁群體結構變量包括：1、正式領導 群體領導對群體績效有巨大的影響。 2、角 色 每一個員工在組織中可能同時(tngsh)扮演著多種角色。從社會角度去看，一個人的角色就更多了。共七十八頁（1）角色認同： 指在同一種角色中，個體的態(tài)度與實際行為保持一致，并且當個體發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化條件明顯要求他們做出重大改變時，他們能夠迅速調整自己的角色行為。（2）角色知覺(zhju)：指個體對于自己在特定情境中應該如何表現(xiàn)的認識和了解。（3）角色期待：個體通過直接的或間接的手段學會了在某種特定環(huán)境中做出人們所期待

11、的行為。共七十八頁 在角色期待中，涉及到另一個概念，即心理契約。通過研究發(fā)現(xiàn)管理者和員工之間存在著一種不成文的約定(yudng)，這種約定(yudng)就是心理契約，它規(guī)定了雙方的期待。在心理契約中，如果員工滿足了管理者的期待，就會受到獎勵；如果管理者滿足了員工的期待，工作績效和滿意度就會提高。共七十八頁（4)角色沖突：當員工個體面臨著多種角色期待時，就會發(fā)生角色沖突。因為如果員工服從了這一個角色的要求，就很難滿足另一個角色的要求。一個成功的員工或成功的管理者，即是很好地處理(chl)了這種角色沖突的情況。 一個人學習一種新角色需要很長時間嗎？（5）津巴多的模擬監(jiān)獄實驗 斯坦福大學心理學家菲利

12、普津巴多所做的著名實驗，證明個體(gt)學習一種新角色是相當快的。共七十八頁 在地下室（心理學系辦公大樓）建立了模擬監(jiān)獄，以每天15$元的價格雇用了24名各方面都非常正常的大學生，隨機地分配角色，一些人擔任看守，一些人擔任罪犯，所有的規(guī)范都按正規(guī)監(jiān)獄的規(guī)范來制定和執(zhí)行。很快（實驗的當天）“看守”和“罪犯”就都進入角色，承認各自的地位。第二天，“看守”們成功地粉碎了“罪犯”的反抗企圖(qt)，更使各自對自己擔任的角色出現(xiàn)高度的同一性。 原計劃實驗進行兩周，但到第六天就中止了，因為參加實驗的大學生出現(xiàn)了病態(tài)反應。共七十八頁 3、規(guī)范 群體成員共同(gngtng)接受的行為準則。 共七十八頁(1)群

13、體規(guī)范大致(dzh)上可以分為四種類型A.績效(j xio)方面的規(guī)范B.形象方面的規(guī)范C.社會交往方面的規(guī)范D.資源分配方面的規(guī)范共七十八頁 群體規(guī)范是怎樣形成的呢？ 一般地說，群體成員在掌握群體有效運作所必須的行為過程中逐步形成群體規(guī)范。但這個過程有長有短。例如群體領導者的明確要求，群體經歷的關鍵事件(shjin)，都使這個過程簡化了。群體成員的私人交誼也使個體努力地學習群體的規(guī)范。個體從一人群體到另一個群體，也會將原有的行為規(guī)范帶入到新的群體中。所以，一個群體在選擇新的成員時，更愿意接受那些有相似背景和經歷的成員。共七十八頁 （2）從眾 在規(guī)范的研究中，20世紀40年代開始系統(tǒng)地研究“從

14、眾”現(xiàn)象。 從眾：大量的事實表明，群體能夠給其成員帶來巨大的壓力，使他們(t men)改變自己的行為或態(tài)度，與群體規(guī)范保持一致。由于個體可能是多種群體的成員，所以他們(t men)只接受那些他們(t men)認為是非常重要的群體的壓力。 共七十八頁 阿希實驗：心理學家阿希（S.ASCH）對從眾行為(xngwi)進行過長時間的研究，如著名的卡片式實驗，如圖：A B Cx 對于 x=A的錯誤判斷（實際上x=B）由于群體壓力竟然(jngrn)有37%的人產生了從眾行為。共七十八頁 （3）工作場所中的偏差行為(xngwi) 組織成員作出的各種反社會活動，即有意違背已有規(guī)范的活動，并且給組織、或是組織成

15、員、或是同時給二者帶來不良后果。共七十八頁 4、地位 群體以外的人對群體或群體成員位置或層次的社會性界定。地位是一種很重要的激勵因素，尤其是在群體內部。 地位分為正式地位和非正式地位。在一個群體中，地位高的人指揮地位低的人會對員工關系及群體績效(j xio)有意義 。當然，地位也會產生“特權”，使那些地位高的人有可能偏離群體規(guī)范而不會受到壓力。管理者都試圖讓每個群體成員相信，成員間地位是平等的，但事實上是那樣嗎？共七十八頁思考(sko)：地位與規(guī)范的關系？共七十八頁地位(dwi)的來源年齡 資歷工資水平工作類型(lixng)技能能力績效教育程度共七十八頁和地位(dwi)有關的問題 地位不符 當

16、個體的行為和他在群體(qnt)中的地位相悖時就會產生地位不符。 地位失調 如果群體成員對某人的地位有分歧看法，就會產生地位失調。 共七十八頁 如果群體中行為是由地位高的人向地位低的人所發(fā)出的，那么他們在一起(yq)會合作的比較愉快。如果是由地位低的人最先做起，在正式地位系統(tǒng)和非正式地位系統(tǒng)中就會產生沖突。 共七十八頁5、群體規(guī)模 事實證明，群體的規(guī)模影響群體的整體行為。一般地說，規(guī)模小的群體比規(guī)模大的群體更快地完成工作任務。規(guī)模大小各有利弊。規(guī)模大的群體（12人以上），更利于(ly)新成員的加入，規(guī)模小的群體（7人左右）更利于工作任務的完成。關于群體的研究還有很多發(fā)現(xiàn)，如單個人工作比在群體中工

17、作更努力（與“群體生產力至少等于成員個體生產力總和”的觀點相反），即所謂的社會惰化現(xiàn)象。 共七十八頁 社會墮化：指個體(gt)在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向。 這對管理有什么意義呢？ 再比如，有人認為奇數(shù)群體比偶數(shù)群體更受歡迎。有道理嗎？ 消除社會墮化的方法： 明確個人的貢獻 按勞計酬 用懲罰來威脅 增加任務的重要性和趣味共七十八頁 群體規(guī)模(gum)的上限與下限 美國心理學家詹姆斯認為，小群體的最佳人數(shù)為27人。共七十八頁群體規(guī)模(gum)與生產率的關系圖示人數(shù)(rn sh)人均效率群體規(guī)模與人均效率之間的關系n共七十八頁群體規(guī)模與工作滿意度的關系 群體的規(guī)模與工作滿意度呈負相

18、關。群體規(guī)模與缺勤率的關系 國外對藍領工人的研究表明，群體規(guī)模與缺勤率呈正相關，但在白領管理人員的研究中沒有發(fā)現(xiàn)二者之間的關系。群體規(guī)模與離職(l zh)率的關系國外研究表明，群體規(guī)模與離職率呈正比。群體規(guī)模與工作(gngzu)滿意度、缺勤率與離職率的關系共七十八頁（1）應根據(jù)工作任務的性質確定群體人數(shù)的下限，這個下限應保證能一般地完成(wn chng)工作任務。（2）應確定群體規(guī)模的最適當人數(shù)，這個人數(shù)能保證群體的工作效率達到最佳程度。（3）群體規(guī)模的上限應確定在這樣的人數(shù)上，如果超過了這個人數(shù)，群體的工作效率會急劇下降。確定(qudng)群體規(guī)模應遵循的一般原則共七十八頁 6、群體構成 關

19、于群體構成的研究，主要是群體人口統(tǒng)計學因素（在性別、年齡、種族、教育水平、能力、技能(jnng)等）對流動率的影響。 共七十八頁 同質(homogeneous)群體(qnt)指群體(qnt)成員在能力、性格、年齡、知識等各方面都比較接近； 異質(heterogeneous)群體指在上述各方面都迥然不同。 群體(qnt)結構的同質性和異質性共七十八頁結構(jigu)同質性與工作效率的關系 當工作比較單純時，當完成一項工作需大家(dji)密切配合；如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，則同質群體較好。 完成復雜的工作，當做出決策太快可能產生不利后果時，凡需要有創(chuàng)造性的工作，異質結構的群體會達到最高

20、的工作效率 一般來說，工作組織的基層群體應為同質結構，各類組織領導班子應為異質結構。共七十八頁 年齡結構 知識專業(yè)(zhuny)結構 性格結構 能力結構 領導班子的結構(jigu)共七十八頁7、群體凝聚力 群體內聚力又稱為群體凝聚力，是成員被群體吸引(xyn)并愿意留在群體內的程度，是群體成員彼此之間的“粘合力”。共七十八頁 影響(yngxing)群體凝聚力的因素群體目標群體規(guī)范群體凝聚力外部威脅群體領導群體規(guī)模信息溝通群體地位獎勵體制共七十八頁 企業(yè)創(chuàng)立初期，個體目標(mbio)非常一致，如生存、掙錢等。第二次創(chuàng)業(yè)時，就會出現(xiàn)利益沖突，所以利益群體出現(xiàn)，矛盾也就出現(xiàn)了，企業(yè)往往走入困境，甚至

21、解體。高層人員第二次創(chuàng)業(yè)時，有了“理想”、要“產業(yè)報國”、要做大事，而員工此時停留在利益趨動階段，溫飽問題甚至都沒有得到解決。這正是利益趨動與事業(yè)趨動的矛盾。經過發(fā)展階段，利益和事業(yè)的矛盾逐步減小，但權力的矛盾又會突出，出現(xiàn)“能人”流失的現(xiàn)象。共七十八頁分析群體的凝聚力，可以采用社會測量法，它是研究群體互動的分析工具。這個工具使用起來非常簡單，只要通過問卷或訪談的方法，讓員工回答兩個問題即可：、最愿意(yun y)和誰一起工作？其次是誰？、最愿意和誰一起娛樂？通過對員工回答的分析，就可以勾畫出這個群體的社會關系圖。共七十八頁凝聚力與生產(shngchn)效率 心理學家沙赫特（schachter

22、）研究證明，僅僅靠群體(qnt)的凝聚力，不一定提高生產效率，只有加上積極的誘導，才能有助于生產效率的提高。如下圖：高凝聚力積極引導低凝聚力積極引導低凝聚力消極引導對照組高凝聚力消極引導時間生產率共七十八頁七、群體互動過程 （1)協(xié)同效應:兩個或兩個以上的物質互相作用后所產生的效果，不同于單個物質產生的作用之和。其分為：正協(xié)同效應，即群體互動的結果大于個體作用之和；負協(xié)同效應：即群體互動的結果小于個體作用之和。 （2）社會促進效應：在別人面前績效(j xio)或提高、或降低的傾向被稱為社會促進效應。共七十八頁八、群體決策 群體決策存在的前提信念：兩個人的智慧勝于一個人的智慧。但是否(sh fu

23、)這樣：群體決策一定優(yōu)于個人決策呢？ 共七十八頁1、群體決策和個人(grn)決策的比較個人團隊質量較低較高時間較快較慢可接受度較低較高風險較小？較大？創(chuàng)造性較高？較低？共七十八頁2、群體決策的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點信息面廣 浪費時間信息具有多樣性 群體從眾壓力大結果易被接受 少數(shù)人控制局面過程符合法律(fl) 決策責任模糊共七十八頁3、群體思維和群體轉移 在群體決策過程中，出現(xiàn)了兩種對群體非常有害的副產品。那就是群體思維和群體轉移。 群體思維：由于群體從眾壓力(yl)的影響，使得群體不能公正地評價與眾不同的觀點。這常常抹殺個體的智慧和創(chuàng)造性。共七十八頁群體思維的表現(xiàn)有：、群體成員把自己的假設的任何

24、反對(fndu)意見合理化、對持不同意見者施加壓力、持不同意見的成員往往通過沉默來避免與群體 的沖突、沉默常常被視為同意思考：怎么樣解決群體思維問題？共七十八頁克服(kf)群體思維的方法（1）群體領導應要求參加決策的人盡可能清晰和合乎邏輯地提出自己的看法，并認真聽取和考慮其他人對自己意見的看法，歡迎不同意見。（2）先把問題告訴大家(dji)，讓大家(dji)獨立思考和提出看法，可以采取匿名或書面的方式提意見。（3）群體決策時，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見提交大組。（4）討論初期，領導應避免表現(xiàn)出對某種方案的偏愛。（5）群體領導可指派一名成員扮演“吹毛求疵”角色參加會議。共七十八頁 群

25、體轉移：群體思維的一種特殊形式。在群體決策過程中，會出現(xiàn)兩種傾向：與個體決策相比，或更保守，或更冒險。美國學者對此研究后認為，群體思維中的這種兩極化傾向在討論前就已經存在了，只是在討論過程中更加明顯。其原因有二，一是美國崇尚冒險，每個成員都不愿讓別人認為是保守的；二是成員間的熟悉程度提高，個體會變得大膽。但最根本的原因是，群體決策本身降低了個體的責任，所以即使是決策造成(zo chn)很大損失，任何一個成員都不用承擔全部責任。共七十八頁 通過以上分析，我們可以看出，個體決策和群體決策常常使管理者處于兩難境地。在哪種組織情境中使用何種決策，沒有任何理論能讓我們輕松地解決問題，只有靠我們在實踐中不

26、斷(bdun)地摸索，不斷(bdun)地研究。共七十八頁九、群體決策技術1、頭腦風暴法2、名義小組技術3、德爾斐法（成員不見面(jin min)）4、電子會議法共七十八頁1、頭腦風暴(fngbo)法（brainstorming) 6-12人環(huán)桌而坐，支持人闡明問題，每個人各抒己見。共七十八頁2、名義小組技術(nominal group technique) 成員在討論前寫下自己對于問題(wnt)的想法或觀點；表達自己的看法，不允許人們討論；討論想法；獨自對想法進行排序；選擇人數(shù)最多，名列第一的辦法。共七十八頁3、德爾菲法 采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調

27、查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改(xigi)，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。4、電子會議法(electronic meeting) 組織者通過大屏幕把問題呈現(xiàn)給各成員，要求他們把自己的意見輸入到電腦，每個人的意見及投票情況在電腦屏幕上顯示。共七十八頁案例(n l)討論共七十八頁對時代華納公司群體決策的分析(fnx) 2000年春季，時代華納最終完成(wn chng)了它與美國在線的合并。就在批評者紛紛指責這場購并活動會帶來難以駕馭的市場壟斷時，你一定以為時代華納的管理層會很在意自己在公眾面前的形象。但是，它在4月30日做出的決策使

28、它的形象黯然失色。 共七十八頁當時，時代華納正在與沃爾特迪士尼公司重新談判，確定華納公司使用迪士尼有線電視的3個頻道需要支付多少費用，以及迪士尼公司是否會更新時代華納轉播ABC新聞網的權利（ABC隸屬于迪土尼公司）。談判在5個月前就開始了，但卻一直沒有結果，最后期限被延長了7次。時代華納公司與迪士尼公司談判者之間的相互仇恨越來越深。到4月底時，它們終止(zhngzh)了面對面的對話，相互之間的溝通僅僅通過傳真方式來進行。 共七十八頁 4月26日，離最后一次談判的截止日期僅差5天，也是時代華納在ABC擁有轉播權的到期日，ABC向時代華納公司發(fā)了份傳真，通報(tngbo)說，截止日期之后，迪士尼公

29、司希望時代華納在1個月的掃描時段里繼續(xù)轉播ABC；節(jié)目直到5月24日，這段時間電臺測查觀眾的意見以決定要選擇的廣告公司的類型。時代華納公司過去一直堅持的是8個月的延長期。這封傳真的口氣使時代華納公司的些高層經營者火冒三丈。他們感到ABC公司以一種命令的口吻在進行談判。 共七十八頁在時代華納內部，高層經營者們開始考慮在他們提供有線電視服務的350萬用戶中終止A13節(jié)目。些人認為終止節(jié)目相當冒險。由于有線電視公司并不十分普及，而且常被視為實行價格壟斷，所以，些時代華納的高層人士擔心，受到指責的會是他們自己而不是迪士尼公司。其他人則認為，迪士尼公司是問題的導火索。如果時代華納公司能有效地傳達這一信息

30、的話，迪士尼應該會受到更多指責，至少也會受到同樣程度(chngd)的指責。同時，他們懷疑，ABC公司會因此而失去每天300萬美元的廣告收人。他們盤算著，對ABC信號的封鎖，可能會最終使迪士尼公司同意時代華納的條款。 共七十八頁 4月30日，星期日，依然沒有達成協(xié)議，兩家公司之間越來越多的是簡短傳真，沒有一方改變他們的要求。上午(shngw)8：30，迪士尼的高層人土察覺到，時代華納采用A13節(jié)目對他們進行威脅將會成為現(xiàn)實，盡管他們感到難以置信。同時，時代華納的高層人士也相信迪士尼注意到了這一點?！帮@然他們并不認為我們會妥協(xié)，我們也不認為他們會讓我們妥協(xié)，”弗雷德德斯勒（Fred: Dessler）說，他是時代華納公司的副總裁，同時又是談判小組的領導人。 最后，由于沒有收到迪士尼方面的妥協(xié)協(xié)議，時代華納的高層人土認為自己沒有退路了。時代華納有線電視公司的總裁打電話給公司CEO杰拉爾德萊文（GeraldLevin），告訴他說他們要讓工程師終止ABC信號。萊文支持了這項決