最新人力資源管理金典實(shí)踐新教程

1、人力資源管理金典實(shí)踐新教程以人為本近年來(lái)，人力資源被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注，認(rèn)為企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人的競(jìng)爭(zhēng)?！耙匀藶楸尽背蔀楫?dāng)前最熱門的管理術(shù)語(yǔ)，各種管理活動(dòng)都有向人性化發(fā)展的趨勢(shì)，人力資源管理更是實(shí)踐人性化管理的焦點(diǎn)。然而人力資源的重要性并非在當(dāng)前才得以體現(xiàn)，自從人類社會(huì)出現(xiàn)企業(yè)的那一刻起，人一直就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)上都是人的活動(dòng)，只有先管理好人，才能真正地管理好企業(yè)。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來(lái)越“依賴”知識(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差距在很大程度上是由知識(shí)差距造成。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨說(shuō)：“勞動(dòng)者掌握的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能，是造成技術(shù)先進(jìn)國(guó)家生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的重要原

2、因?！?0年來(lái)，美國(guó)工業(yè)部門工人人數(shù)占勞動(dòng)力人數(shù)的比重從33%下降到17%。將要就業(yè)的職工中有90%的人屬于“知識(shí)型”員工。美國(guó)采取多階段、多層次、多形式、多結(jié)構(gòu)的教育體制，高度重視人力資源開(kāi)發(fā)和利用，造就了一大批人才，特別是管理人才和科技人才。然而一項(xiàng)對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)投入教育培訓(xùn)費(fèi)用的調(diào)查顯示：30%以上的企業(yè)年人均投入不到10元，20%左右的企業(yè)在1030元之間，僅5%以下的企業(yè)正在加大人力資本投資力度。培根提出：“知識(shí)就是力量?！比耸侵R(shí)的載體，人在掌握知識(shí)、增長(zhǎng)知識(shí)、利用知識(shí)方面的差距，最終造成了組織實(shí)力的差距。 得人才者得天下，人才決定企業(yè)命運(yùn)。日本松下幸之助有句名言：本企業(yè)主要生產(chǎn)人

3、才，兼營(yíng)電器。在松下，人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)的發(fā)展需要通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于人具有能動(dòng)性、智力性、社會(huì)性，因而人力資源是所有資源中最重要卻又是最不好管理的資源。過(guò)去的人事管理只是把人簡(jiǎn)單地看成一般資源，沒(méi)有激發(fā)出人的積極性，也沒(méi)有挖掘出人的潛力。人僅僅作為一項(xiàng)必須的資源，卻沒(méi)有發(fā)揮出巨大的作用?，F(xiàn)在的人力資源管理正是把人看成企業(yè)中最重要的資源，通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)的方式管理，盡可能地發(fā)揮出人的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。 人力資源管理一般分為四個(gè)層次：第一，基礎(chǔ)性工作規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程；第二，例行性工作基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的操作；第三，戰(zhàn)略性工作人力資源戰(zhàn)略；第四，開(kāi)拓性工作戰(zhàn)略人力資源管理?；A(chǔ)性工作主要

4、指建立人力資源管理運(yùn)作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，主要是一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。例行性工作是企業(yè)日常性的工作，這些工作不可回避，并且大部分是重復(fù)性活動(dòng)，缺乏創(chuàng)造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力資源管理的例行活動(dòng)。戰(zhàn)略性工作是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，分析、診斷人力資源現(xiàn)況，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定具體的人力資源計(jì)劃，是人力資源管理的指導(dǎo)方針。開(kāi)拓性工作要求人力資源管理為企業(yè)提供增值服務(wù)，為創(chuàng)造價(jià)值的部門提供條件，營(yíng)造人才工作和發(fā)展的環(huán)境，將人力資源管理推向更高層次。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，人一直是企業(yè)的基礎(chǔ)性資源，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，人已經(jīng)成為企業(yè)的決定性資源。以人為本的思想受

5、到廣泛關(guān)注，在各類管理活動(dòng)中得到體現(xiàn)，人力資源管理更是以此為核心思想而發(fā)展。長(zhǎng)久以來(lái)，人們非常重視人力資源管理實(shí)踐，近年來(lái)，人力資源管理系統(tǒng)的研究和戰(zhàn)略人力資源管理的研究正在興起。無(wú)論人力資源是否受到重視、受到什么程度的重視，都無(wú)法否認(rèn)人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。人力資源管理實(shí)踐人力資源管理實(shí)踐包含的內(nèi)容非常豐富，很多學(xué)者關(guān)注的實(shí)踐內(nèi)容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了深入研究，Delery和Doty（1996）歸納前人研究選出

6、了七種具有共性的人力資源管理實(shí)踐，后來(lái)被人們普遍認(rèn)為是最受關(guān)注的七種。這七種人力資源管理實(shí)踐是：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、就業(yè)保障、參與制、工作規(guī)程、利潤(rùn)分享。 內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì) 內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)是指，當(dāng)企業(yè)需要增加或更換某些崗位上的人員時(shí)，是考慮從外部招募還是從內(nèi)部招募。企業(yè)招募的傾向不同，嚴(yán)重地影響著員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的職業(yè)道路。 企業(yè)在招募之前，必須先要進(jìn)行一系列工作。第一，企業(yè)要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或組織結(jié)構(gòu)檢察，了解未來(lái)組織結(jié)構(gòu)是否需要變更，需要什么樣的變更，又會(huì)怎樣地影響人力資源結(jié)構(gòu)變化。第二，進(jìn)行職務(wù)分析，對(duì)需要變動(dòng)或增加的崗位進(jìn)行職務(wù)分析，明確地描述出對(duì)這些職務(wù)有些什么樣的要求。第三，

7、人力資源規(guī)劃，對(duì)人力資源進(jìn)行各項(xiàng)具體的規(guī)劃，預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給，進(jìn)行平衡分析，確定需要補(bǔ)充的人力資源。第四，制定招募計(jì)劃。 招募的目的為企業(yè)在恰當(dāng)?shù)膷徫簧显鲅a(bǔ)恰當(dāng)?shù)娜?。企業(yè)出現(xiàn)需要增補(bǔ)人員的崗位時(shí)，一般有三種情況。第一，正常補(bǔ)充。這是因?yàn)閮?nèi)部員工離職、退休、死亡等原因，需要對(duì)崗位進(jìn)行正常補(bǔ)充，這些崗位本來(lái)就有明確的崗位職責(zé)，只需要按要求招募即可。第二，替補(bǔ)缺勤。當(dāng)工作制度改革時(shí)，可能需要更多的人工作。這些工作原本就有，由于職位是新設(shè)置，所以崗位職責(zé)雖不完全明確，但是確定卻并不困難。第三，新發(fā)展的需要。企業(yè)成立新的機(jī)構(gòu)或開(kāi)展新的業(yè)務(wù)，需要增加新的工作和新的職位，因而崗位職責(zé)沒(méi)有參考，需要事

8、前分析確定。 從內(nèi)部職業(yè)系統(tǒng)的角度出發(fā)，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根據(jù)招聘渠道（傾于外部招聘還是內(nèi)部招聘）和選拔標(biāo)準(zhǔn)（傾向于根據(jù)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)還是個(gè)人貢獻(xiàn)）兩個(gè)指標(biāo)，將企業(yè)分為四類，即俱樂(lè)部型、學(xué)院型、棒球隊(duì)型和堡壘型。俱樂(lè)部型企業(yè)趨向于招聘剛剛開(kāi)始職業(yè)生涯的人，企業(yè)立足自己培養(yǎng)人才，員工可以按部就班地向上發(fā)展，企業(yè)很少辭退員工。學(xué)院型企業(yè)挑選新員工很嚴(yán)格，注意新員工的發(fā)展?jié)摿?，提供設(shè)計(jì)好的職業(yè)階梯和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，對(duì)不合格員工給予淘汰。棒球隊(duì)型企業(yè)特別依賴外部人才市場(chǎng)，任何職業(yè)階段都要進(jìn)行外部招聘，很少給員工培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以這種企業(yè)的員工大多通過(guò)在企業(yè)間跳槽實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。堡壘

9、型企業(yè)主要招聘專家和廉價(jià)臨時(shí)勞動(dòng)力，企業(yè)的人力資源政策傾向于專家。 四種類型的企業(yè)職業(yè)系統(tǒng) （資料來(lái)源：Sonnenfeld，JA，&Peiperl，MA1988，Staffingpolicyasastrategicresponse:Atypologyofcareersystems，AcademyofManagementReview，13:588600） 俱樂(lè)部型企業(yè)容易培養(yǎng)歸屬感，但也容易讓員工形成惰性；棒球隊(duì)型企業(yè)可以很好地利用現(xiàn)成的人力資源，但是容易打擊內(nèi)部員工的積極性；堡壘型企業(yè)可以很好地利用專家和廉價(jià)臨時(shí)勞動(dòng)力，但是不利于組織穩(wěn)定和員工發(fā)展。百年企業(yè)趨向于學(xué)院型企業(yè)，應(yīng)聘者要進(jìn)入企業(yè)

10、必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的挑選；內(nèi)部員工在企業(yè)有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但也有被淘汰的危險(xiǎn)。員工在內(nèi)部有兩種發(fā)展方式，一種是橫向發(fā)展，成為該領(lǐng)域的專家和能者；另一種是縱向發(fā)展，成為企業(yè)的高層管理人。一個(gè)企業(yè)招募或是培養(yǎng)高級(jí)管理人的政策，最能體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)。很多百年企業(yè)的高級(jí)管理人是經(jīng)過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)成長(zhǎng)，也有很多百年企業(yè)的高級(jí)管理人是從外部高薪聘請(qǐng)，說(shuō)明百年企業(yè)關(guān)心的不是人才從何而來(lái)，而是關(guān)心如何可以擁有人才。因此，百年企業(yè)會(huì)在內(nèi)部形成可行的職業(yè)發(fā)展通道，也會(huì)不惜高薪聘請(qǐng)有用的人才，只要能滿足企業(yè)人力資源的要求、提高企業(yè)人力資源的素質(zhì)，百年企業(yè)都會(huì)不遺余力。 培訓(xùn) 培訓(xùn)是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)要達(dá)到某目標(biāo)存

11、在人力資源素質(zhì)不足時(shí)，就產(chǎn)生培訓(xùn)的需要。首先是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)人力資源提出什么樣的要求；其次是企業(yè)人力資源目前的素質(zhì)如何。當(dāng)現(xiàn)況不能達(dá)到要求時(shí)，企業(yè)要么從外部招募人員，要么在內(nèi)部培訓(xùn)員工。招募的成本大、造成組織不穩(wěn)定，而且很多知識(shí)、技能可以通過(guò)培訓(xùn)提高，所以在大多情況下，企業(yè)會(huì)選擇培訓(xùn)。并且，任何一個(gè)員工要在企業(yè)中長(zhǎng)期工作，就必須不斷地跟上企業(yè)發(fā)展的需要，因而也要不斷地提高自我素質(zhì)。所以培訓(xùn)不僅僅是企業(yè)的需要，還是員工的需要。 為員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是一種新的激勵(lì)手段，員工越來(lái)越關(guān)心自己的事業(yè)發(fā)展。事業(yè)是指一個(gè)人一生連續(xù)從事的職業(yè)、擔(dān)任的職務(wù)及職位發(fā)展的途徑等。事業(yè)包括主觀和客觀兩個(gè)方面

12、，主觀方面比如員工的價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等，客觀方面包括職業(yè)、職位、技能、績(jī)效等。評(píng)價(jià)事業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)具有相對(duì)性，取決于個(gè)人的認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)。事業(yè)本身不包含成敗、發(fā)展快慢等概念，因?yàn)檫@些都要由員工本人評(píng)價(jià)。事業(yè)發(fā)展是個(gè)人為達(dá)到事業(yè)目標(biāo)而做出決策、付諸實(shí)踐的過(guò)程，事業(yè)規(guī)劃是個(gè)人對(duì)職業(yè)、組織、途徑的選擇，事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃是個(gè)人不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程。 為了調(diào)動(dòng)員工培訓(xùn)的積極性，應(yīng)先幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。不同職業(yè)發(fā)展階段的員工有不同的培訓(xùn)需要：職業(yè)探索性階段（剛開(kāi)始工作25歲）的員工希望了解不同的工作來(lái)選定自己一生將從事的職業(yè)，主要培訓(xùn)的是工作需要的基本知識(shí)和技能，并可根據(jù)員工的興趣有

13、針對(duì)性地培訓(xùn)；立業(yè)與發(fā)展階段（2544歲）的員工已選定職業(yè)，他們特別希望在事業(yè)上有所成就，企業(yè)可以提供幫助他們實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功的培訓(xùn)，知識(shí)和技能方面的培訓(xùn)都應(yīng)更深入；職業(yè)中期階段（4558歲）的員工已有了一定事業(yè)，他們更希望維護(hù)已有的成就，因而需要更新知識(shí)和技能，以免落后被淘汰，可根據(jù)他們現(xiàn)有的工作進(jìn)行更新培訓(xùn)；職業(yè)后期階段（58歲以后）的員工即將退出企業(yè)，他們更關(guān)心今后的生活，可以減少培訓(xùn)，但要注意他們對(duì)其他員工的影響，甚至可以讓他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域培訓(xùn)其他員工。根據(jù)員工所處的職業(yè)發(fā)展階段，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，既是幫助員工發(fā)展各種能力，向員工提供發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，又是協(xié)助員工計(jì)劃今后的工作發(fā)

14、展道路。 以人為本首先是要尊重員工的選擇，根據(jù)員工的意愿和能力安排工作、提供培訓(xùn)。員工是通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，企業(yè)也可通過(guò)幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因此將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，是實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)共成長(zhǎng)、共榮辱的關(guān)鍵。只有當(dāng)二者的目標(biāo)一致，企業(yè)才能提供符合雙方需要的培訓(xùn)，員工才能珍惜培訓(xùn)，最后達(dá)到培訓(xùn)目的。 很多百年企業(yè)都有自己的培訓(xùn)傳統(tǒng)，這些培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)的需要制定，其中包含了許多百年企業(yè)長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)培訓(xùn)，可以了解組織，更容易與組織融合；可以增長(zhǎng)知識(shí)和技能，更容易處理工作；可以與組織互動(dòng)，促進(jìn)雙方溝通。除正規(guī)的培訓(xùn)外，員工還可以在工作中邊干邊學(xué)，這

15、也是一種重要的培訓(xùn)形式。百年企業(yè)的精髓不能通過(guò)簡(jiǎn)單的階段培訓(xùn)讓員工領(lǐng)會(huì)，所以很多百年企業(yè)會(huì)制定一套培訓(xùn)方案，讓員工通過(guò)多種形式、多種方法學(xué)習(xí)到知識(shí)和技能、了解更新信息、增進(jìn)感情。 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察、測(cè)定和評(píng)價(jià)。 每個(gè)企業(yè)都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但是由于在評(píng)估內(nèi)容上有差異，就形成了不同類型的績(jī)效評(píng)估。根據(jù)評(píng)估的主要內(nèi)容不同，可將績(jī)效評(píng)估分為品質(zhì)導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和效果導(dǎo)向型。品質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估側(cè)重于考評(píng)員工的個(gè)人特性，以忠誠(chéng)度、主動(dòng)性、合作精神、創(chuàng)新精神等為主要內(nèi)容。這種評(píng)估看重員工是什么樣的人，而不重視員工的工作成績(jī)。雖然這種評(píng)估方式簡(jiǎn)單易用，但是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往

16、不具體、不明確，特別是一個(gè)人的個(gè)性與工作成績(jī)之間并沒(méi)有某種確定的關(guān)系，這種評(píng)價(jià)忽視了員工貢獻(xiàn)。行為導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估側(cè)重于員工的工作行為，特別適合一些不好量化評(píng)估的工作。這種評(píng)估利于讓員工改進(jìn)行為，但是對(duì)工作成績(jī)考慮仍然不夠。雖然這種評(píng)估方式可以幫助改進(jìn)行為，但并不可能評(píng)價(jià)到所有相關(guān)行為，而且各種行為與工作成績(jī)之間的關(guān)系并不很明確。效果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估側(cè)重于員工的工作成績(jī)，特別適用于從事具體生產(chǎn)操作的工人。這種評(píng)估方式關(guān)心員工的貢獻(xiàn)，有可量化的標(biāo)準(zhǔn)比較，可以客觀地評(píng)價(jià)成績(jī)。雖然這種評(píng)估可以直接、量化、客觀地評(píng)價(jià)員工成績(jī)，但是過(guò)于看重結(jié)果、忽視員工的個(gè)性和行為，而且成績(jī)往往不僅僅是努力的結(jié)果，這種評(píng)價(jià)

17、難以區(qū)分哪些屬于員工貢獻(xiàn)，哪些屬于外在貢獻(xiàn)。三種績(jī)效評(píng)估各有偏重，但是如果過(guò)于依賴某種方式評(píng)價(jià)，會(huì)出現(xiàn)一些弊病，因而提倡綜合評(píng)估，盡量考慮到員工的方方面面，做到盡可能的公平。 績(jī)效評(píng)估的作用是讓員工認(rèn)識(shí)到自己哪些方面需要發(fā)揚(yáng)、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是簡(jiǎn)單的評(píng)估結(jié)果還不足以令人信服，評(píng)估是否做到公平合理才是關(guān)鍵。當(dāng)員工被評(píng)估時(shí)，他首先關(guān)心的是這種評(píng)估方式是否合理，能夠真正地評(píng)價(jià)出工作的態(tài)度、行為和成果。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，結(jié)果也會(huì)完全不同。兔子和鴨子比賽，如果比誰(shuí)跑得快，那是兔子勝，如果比誰(shuí)游得快，那就是鴨子勝。不同崗位的員工不可能用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，否則就會(huì)出現(xiàn)“鴨子永遠(yuǎn)是落后者”

18、的錯(cuò)誤結(jié)論。腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者的標(biāo)準(zhǔn)不同，科研人員和銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)也不同，只有用合理的方式評(píng)估，才能讓員工心服口服。同時(shí)，評(píng)估的公平性也深受員工關(guān)注。在評(píng)估過(guò)程中，員工很關(guān)心評(píng)估是否被公平地實(shí)施，是否會(huì)受到評(píng)價(jià)者主觀因素的影響。特別是當(dāng)一些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)難以量化時(shí)，更容易引發(fā)矛盾。所以在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估時(shí)，要盡可能地設(shè)計(jì)合理，并且容易被公平地實(shí)行。 在實(shí)際運(yùn)用中，績(jī)效評(píng)估有很多種方法，如排序法、量表法、關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、行為瞄定評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法、評(píng)語(yǔ)法等，都是較常用的方法。每種方法都有各自的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)根據(jù)要評(píng)估的情況來(lái)選擇最適合的方法。 是否能準(zhǔn)確、有效地評(píng)估員工，直接關(guān)系到員工將來(lái)工作的態(tài)

19、度和行為，最終影響工作成果。百年企業(yè)在績(jī)效評(píng)估方面沒(méi)有什么特別的共性，但是他們的評(píng)估一般能夠讓員工滿意，否則就不可能激勵(lì)員工更加努力工作。能夠讓員工滿意的績(jī)效評(píng)估必須滿足兩點(diǎn)，一是評(píng)估應(yīng)該合理，能夠評(píng)價(jià)出員工的工作態(tài)度、行為和成果；二是評(píng)估應(yīng)該公平，可以公平地比較員工之間的差距。如果這兩點(diǎn)能夠達(dá)到，員工就會(huì)接受評(píng)估結(jié)果，并有意地改進(jìn)工作。 就業(yè)保障 美國(guó)心理學(xué)家AHMaslow（1943年）提出需要層次理論，認(rèn)為人的需要可分為從低級(jí)到高級(jí)五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。人的低級(jí)需要主要是生理需要和安全需要，美國(guó)心理學(xué)家Herzberg將一些較低級(jí)的需要?dú)w結(jié)為保

20、健因素，認(rèn)為這種因素的激勵(lì)作用小，但是如果缺乏會(huì)引起員工的強(qiáng)烈不滿。就業(yè)保障屬于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人們尋求自我保護(hù)、免受心理與生理侵害的一類需要，只有當(dāng)安全需要得到滿足，員工才能安心地工作、生活。就業(yè)保障可以讓員工感到工作有一定保障，可以增加員工的安全感，可以安心、放心地在企業(yè)里工作。并且就業(yè)保障不可缺乏，否則員工會(huì)認(rèn)為工作沒(méi)有保障，不但不能安心工作，甚至還有跳槽的危險(xiǎn)。但是不能用就業(yè)保障激勵(lì)員工，因?yàn)槭招跷ⅰ?提高就業(yè)保障方面的安全感，可以從三個(gè)方面進(jìn)行。第一，建立健全的就業(yè)保障機(jī)制。就業(yè)保障機(jī)制可以保護(hù)員工免受失業(yè)帶來(lái)的巨大損失，員工不至于為工作的得失擔(dān)驚受怕，可以在工

21、作中自由地發(fā)揮個(gè)人能力。第二，建立正規(guī)的員工辭退制度。明確的辭退制度可以規(guī)范企業(yè)的辭退行為，避免辭退員工任意化、主觀化。員工心理有數(shù)，一是可以規(guī)范自身行為；二是免受不必要的擔(dān)心。第三，不斷培養(yǎng)員工。員工失業(yè)有三種情況，一是企業(yè)倒閉；二是員工自身工作態(tài)度惡劣；三是員工能力有限。前兩種情況是少數(shù)，而第三種情況是員工失業(yè)的主要原因。很多員工在進(jìn)入企業(yè)時(shí)符合企業(yè)需要，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，員工的能力漸漸不適應(yīng)企業(yè)需要，最終被辭退。員工擔(dān)心自己有一天被企業(yè)淘汰，企業(yè)應(yīng)該幫助員工消除顧慮，而最好的方法就是幫助員工提高能力。不斷培養(yǎng)員工，不但可以提高員工的素質(zhì)和能力，還能增加員工的信心，更安心地在企業(yè)中發(fā)

22、展。 除了稀缺人才、高級(jí)人才，一般人才市場(chǎng)上是供過(guò)于求，還沒(méi)有找到工作的人就是已有工作的人的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，隨時(shí)有可能取代在崗員工的位置。在這種情形下，人們的工作安全感很低，希望能在工作安全感較高的企業(yè)工作，因此能夠提供較高就業(yè)保障的企業(yè)往往受到青睞。在這種企業(yè)工作的人，具有較高的歸屬感，愿意在企業(yè)中長(zhǎng)年服務(wù)。如果企業(yè)的就業(yè)安全感很低，企業(yè)的員工終日惶惶，生怕有一天自己就是下一個(gè)被辭退者，不但很難融合到企業(yè)中，而且還會(huì)悄悄地與其他企業(yè)聯(lián)系，尋找失業(yè)后的退路。不能安心工作的員工不可能完全地發(fā)揮出個(gè)人的能力，也不可能創(chuàng)造出好的業(yè)績(jī)，所以如何穩(wěn)住員工也是人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。 很多人愿意到百年企業(yè)

23、工作，其中的一個(gè)重要原因就是工作較穩(wěn)定、失業(yè)顧慮較小。百年企業(yè)一般都有正規(guī)的制度，聘用一個(gè)員工和辭退一個(gè)員工都有明確、規(guī)范的制度。這些制度往往具有很強(qiáng)的可操作性，因?yàn)樗情L(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)特例，企業(yè)就會(huì)在今后的制度中補(bǔ)充應(yīng)對(duì)這種情況的方式。在百年企業(yè)中的員工能安心工作，因?yàn)樗麄冎榔髽I(yè)不會(huì)任意辭退員工，并且還會(huì)幫助員工不斷地適應(yīng)企業(yè)。 參與制 參與制主要體現(xiàn)為員工有正規(guī)的投訴渠道和參與決策的機(jī)制。參與制是為了與員工溝通，吸納員工意見(jiàn)，增強(qiáng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。 松下幸之助說(shuō)：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽(tīng)別人聽(tīng)不到的聲音。”而這些看不到聽(tīng)不到的東西，

24、往往就隱藏在員工心底，只要有訴說(shuō)的機(jī)會(huì)，就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)應(yīng)該建立暢通的溝通渠道，讓員工自由發(fā)表言論，這樣企業(yè)就有機(jī)會(huì)了解員工。員工分布在企業(yè)的各個(gè)崗位，最了解企業(yè)運(yùn)作細(xì)節(jié)，也最有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題。當(dāng)員工的想法得不到反映時(shí)，那些一閃而過(guò)的思想火花就會(huì)悄然無(wú)息地熄滅，但是如果有一個(gè)機(jī)會(huì)燃燒，它也許會(huì)點(diǎn)燃整個(gè)草原。只有重視員工星星點(diǎn)點(diǎn)的建議，才能不斷地完善企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一些真知灼見(jiàn)。讓員工自由言論，還能增加員工的滿意感。著名的照明實(shí)驗(yàn)曾經(jīng)差點(diǎn)半途而廢，因?yàn)樗械募僭O(shè)都被否定，而這時(shí)梅奧參與了實(shí)驗(yàn)，情況有了很大的改觀。為了解釋產(chǎn)量增加的原因，梅奧等人制定了一個(gè)征詢職工意見(jiàn)的訪談?dòng)?jì)劃。在訪談的過(guò)程中，訪

25、談人員驚異地發(fā)現(xiàn)工人總是想對(duì)提綱之外的問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)，因而決定改變談話方式，允許員工自由言論。在與員工訪談過(guò)后，員工普遍認(rèn)為自己的處境比過(guò)去好了，而事實(shí)上工作條件和勞動(dòng)報(bào)酬等根本沒(méi)有得到任何改善。原來(lái)員工因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)、泄泄怨氣，獲得了滿足感。建立投訴渠道能提高員工滿意度，可以成為一項(xiàng)改善員工工作情緒的政策。 惠普公司創(chuàng)始人比爾休利特說(shuō)：“我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)?！泵總€(gè)人都是人才，只要給他恰當(dāng)?shù)陌l(fā)揮空間，他就能展現(xiàn)優(yōu)異的一面。那為什么很多員工都沒(méi)有在適合的空間中得到發(fā)展？這是源于員工的決策權(quán)太小。由于員工是被管理者，很少有機(jī)

26、會(huì)決定自己的工作，只能聽(tīng)從安排，這樣員工就成了被動(dòng)的執(zhí)行者，不只是潛能，就是現(xiàn)實(shí)能力也很難發(fā)揮出來(lái)。讓員工參與決策，就是要讓員工有更多的決策權(quán)，可以選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌⑦m當(dāng)?shù)哪繕?biāo)、適當(dāng)?shù)姆椒ǖ龋瑥亩谧钣欣沫h(huán)境中發(fā)揮專長(zhǎng)。美國(guó)管理心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈提出著名的XY理論，在Y理論對(duì)人的假設(shè)中，認(rèn)為大多數(shù)人都具有解決問(wèn)題的豐富想像力和創(chuàng)造力，而一般人的潛力只得到了部分地發(fā)揮。因此，給員工更多的決策權(quán)，可以激發(fā)出員工的潛能，提高人力資源的利用價(jià)值。Y理論還認(rèn)為在適當(dāng)?shù)臈l件下，每個(gè)人不但能承擔(dān)責(zé)任，而且還能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。所以通過(guò)創(chuàng)造條件，員工會(huì)樂(lè)意決策并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這樣可以極大地提高員工的主觀能

27、動(dòng)性。 百年企業(yè)由于發(fā)展歷程長(zhǎng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷更換，為了讓領(lǐng)導(dǎo)人順利交接，百年企業(yè)的制度往往要盡可能避免個(gè)人獨(dú)裁。由于這個(gè)原因，百年企業(yè)趨于分權(quán)，這為參與制在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展提供了條件。在較自由的環(huán)境中，員工能自由言論，不但利于溝通，還能從中發(fā)現(xiàn)寶貴的建議；員工能有較大的決策權(quán)，可以更好地發(fā)揮個(gè)人能力。 工作規(guī)程 工作規(guī)程是指對(duì)工作定義的程度，嚴(yán)格的工作定義能明確地指導(dǎo)員工工作，粗略的工作定義留給員工更多的行為空間。 工作指導(dǎo)書可以對(duì)工作定義，如果有明確的工作指導(dǎo)書，員工就能非常清楚地知道工作的內(nèi)容、職責(zé)、流程等。人們?cè)谧鲎约呵宄墓ぷ鲿r(shí)，可以更好地完成任務(wù)。首先，明白自己的工作是什么，有利

28、于制定相應(yīng)的計(jì)劃，合理安排工作；其次，明白工作將怎樣進(jìn)行、怎樣發(fā)展，有利于員工配合工作；再次，當(dāng)員工了解到更多的情況時(shí)，可以增加滿足感，更積極地完成工作。大多數(shù)人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指導(dǎo)，這樣可以提高工作效率。但是過(guò)分明確的工作指導(dǎo)書也會(huì)帶來(lái)一定問(wèn)題，由于規(guī)定太具體、太規(guī)范，員工很少有發(fā)揮余地。如果完全按照某種要求做事，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)消磨掉員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，員工最終成為機(jī)械的執(zhí)行者，人力資源沒(méi)有得到充分利用。 相反，如果工作指導(dǎo)書很粗略，甚至根本沒(méi)有工作指導(dǎo)書，情況又會(huì)不一樣。員工不知道該做什么、該怎么做，完全無(wú)從下手，員工需要慢慢摸索，這樣會(huì)大大降低工作效率。

29、當(dāng)一些任務(wù)變得不明確時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為這是可做可不做的事，而且不用擔(dān)心要完成到什么樣的程度，這樣無(wú)法保證工作質(zhì)量和數(shù)量。員工的自由度變大，如果不加以控制，有可能向兩個(gè)方向發(fā)展。一種發(fā)展趨勢(shì)是員工變得自由散漫，不擔(dān)心有沒(méi)有達(dá)到工作要求，工作缺乏積極性；另一種發(fā)展趨勢(shì)是員工更積極工作，由于員工有較大的工作決策權(quán)，提高了工作主動(dòng)性，愿意自己分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。因而在工作指導(dǎo)書比較粗略時(shí)，企業(yè)要謹(jǐn)防第一種員工出現(xiàn)，鼓勵(lì)第二種員工自己發(fā)展。 事實(shí)上，企業(yè)的工作規(guī)程是趨于嚴(yán)格還是趨于粗略都不是件好事，而是應(yīng)該根據(jù)工作崗位設(shè)計(jì)工作指導(dǎo)書，如果有可能，還可根據(jù)員工個(gè)人情況修改工作指導(dǎo)書。較低層次的工作、體力勞動(dòng)為

30、主的工作、發(fā)揮性較小的工作、變動(dòng)較小的工作應(yīng)該采用嚴(yán)格的工作指導(dǎo)書，讓員工明白該做什么、該怎么做，可以提高工作的效率。較高層次的工作、腦力勞動(dòng)為主的工作、發(fā)揮性較大的工作、變動(dòng)較大的工作應(yīng)該采用粗略的工作指導(dǎo)書，不用太約束員工該怎么做，而應(yīng)該提供更多的自由發(fā)揮空間，這樣可以提高工作質(zhì)量、反應(yīng)速度。百年企業(yè)也沒(méi)有明顯的政策趨向，一般而言，大多數(shù)工作都有嚴(yán)格的工作指導(dǎo)書，有利于員工完成任務(wù)、交接工作；而少數(shù)工作的工作指導(dǎo)書很粗略，留給員工很大的發(fā)展空間，增加靈活性、發(fā)揮創(chuàng)造性。工作定義是否明確，直接影響工作的完成情況，所以在定義工作時(shí)要更多地考慮到工作的性質(zhì)。 利潤(rùn)分享 利潤(rùn)分享是讓企業(yè)分配與組織

31、績(jī)效聯(lián)系，激勵(lì)員工更加努力地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 微軟公司總裁比爾蓋茨稱，要人才在他的手下通過(guò)擁有企業(yè)贈(zèng)予的股票成為億萬(wàn)富翁；方正集團(tuán)的王選表示，北大方正研究院要在不遠(yuǎn)的將來(lái)培養(yǎng)100名年輕的百萬(wàn)富翁只有分享利潤(rùn)，才能共同發(fā)展。雖然金錢不是萬(wàn)能的，但它一直都是一個(gè)主要的激勵(lì)因素，首先它可以滿足人們生存的需要，其次它還能幫人們實(shí)現(xiàn)其他的高層需要，甚至金錢自身就是一個(gè)被追求的目標(biāo)。如果員工在報(bào)酬方面不滿意，會(huì)極大地影響工作態(tài)度，降低績(jī)效，即使通過(guò)其他方式激勵(lì)員工，也是收效甚微。報(bào)酬作為一個(gè)最基礎(chǔ)的需要，具有無(wú)可取代的位置，只有當(dāng)報(bào)酬上升成一個(gè)較高級(jí)的需要時(shí)，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一個(gè)企業(yè)

32、都不可忽視報(bào)酬的重要性。 只有當(dāng)企業(yè)愿意分享利潤(rùn)時(shí)，員工與企業(yè)才能真正地共命運(yùn)。分享利潤(rùn)將員工與企業(yè)的利益聯(lián)系到一起，員工愿意幫助企業(yè)獲利，從而分享到利潤(rùn)。兩者的利益一致，才有可能目標(biāo)一致。雖然員工的目標(biāo)各種各樣，但是至少在獲取利潤(rùn)方面與企業(yè)一致，并且很多目標(biāo)可以轉(zhuǎn)換為報(bào)酬，通過(guò)報(bào)酬再去實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)一致，才能行動(dòng)一致，使員工的行為成為企業(yè)所期望的行為。 報(bào)酬是人謀生的手段，是享受物質(zhì)生活、精神生活的基礎(chǔ)，還可以體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因而，報(bào)酬重要地影響著員工對(duì)工作的滿意感和忠誠(chéng)度。中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所1998年的一項(xiàng)調(diào)查顯示：國(guó)有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問(wèn)題。報(bào)酬過(guò)低或是不公平，會(huì)降低員工忠誠(chéng)度，導(dǎo)致

33、員工流動(dòng)率高，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定。為了留住人才，一些企業(yè)開(kāi)始實(shí)施“金手銬”制度。股票期權(quán)和沉淀福利制度被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。股票期權(quán)可以看成員工持股計(jì)劃的延伸，是指一個(gè)公司授予其員工在一定的期限內(nèi)，按照該授權(quán)日的股票的公平市場(chǎng)價(jià)格（FMV），即固定的期權(quán)價(jià)格購(gòu)買一定份額的公司股票的權(quán)利。股票期權(quán)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人和稀缺人才，他們一般有三種獲得期權(quán)的情況：受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定。實(shí)行這種方案將部分的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)的形式，降低了對(duì)高級(jí)人才的巨大開(kāi)支，為企業(yè)節(jié)約了人力資源成本。同時(shí)，因?yàn)楣芾碚叩睦媾c企業(yè)的利益長(zhǎng)期掛鉤，克服短期行為，減少因股東與管理者信息不對(duì)稱而帶來(lái)的

34、損失。沉淀福利制度是企業(yè)優(yōu)厚的福利制度，但不是一次性發(fā)放，只有達(dá)到一定的考察周期或工作年限后才能得到。積累到今后的福利越高，企業(yè)未來(lái)對(duì)人才越有吸引力，人才為了得到許諾的豐厚報(bào)酬就只能留在企業(yè)繼續(xù)服務(wù)。 百年企業(yè)一般都有利潤(rùn)分享計(jì)劃，將企業(yè)的利益與多方聯(lián)系在一起，從而獲得多方支持。很多人才愿意到百年企業(yè)工作，除了企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的前景吸引人外，還有豐厚的回報(bào)具有關(guān)鍵的吸引力。只有愿意與人才分享利潤(rùn)的企業(yè)，才能真正地招到人才、留住人才、激勵(lì)人才。 人力資源管理新發(fā)展人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理一直受到人們的重視，但是人們長(zhǎng)久以來(lái)關(guān)心的是單獨(dú)的人力資源管理實(shí)踐，無(wú)論是研究還是運(yùn)用，都沒(méi)有形成系統(tǒng)。

35、當(dāng)系統(tǒng)觀在各個(gè)領(lǐng)域迅速發(fā)展時(shí)，人力資源管理領(lǐng)域也開(kāi)始注意到系統(tǒng)的重要性，將注意力逐漸轉(zhuǎn)向如何構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。不久，便有一些學(xué)者提出了各種劃分人力資源管理系統(tǒng)的方法。 Miles和Snow（1984年）采用的人力資源管理系統(tǒng)分類方法，被認(rèn)為是比較典型的分類方法。他們認(rèn)為可以把人力資源管理系統(tǒng)分為A型、B型和AB型，每種類型在基本策略、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬等方面有著明顯區(qū)別。由于企業(yè)態(tài)度不同，他們的人力資源政策有著巨大差異。Miles和Snow比較各種類型的差異，并將其歸納出來(lái)，如下表所示。 人力資源管理系統(tǒng)比較 A型B型AB型 基本策略培育人力資源獲取人力資源配置人力資源 招聘很少在

36、“入門級(jí)”以上的級(jí)別對(duì)外招聘在各個(gè)級(jí)別均進(jìn)行招聘 外部招聘和內(nèi)部選拔并舉 培訓(xùn)正規(guī)、廣泛和深入地對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)非正式，并且培訓(xùn)機(jī)會(huì)較為有限正式、深入地培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估過(guò)程導(dǎo)向的評(píng)估通過(guò)評(píng)估確認(rèn)培訓(xùn)需求 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估評(píng)估時(shí)與歷史表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估通過(guò)評(píng)估確認(rèn)用人需求事業(yè)部/公司績(jī)效評(píng)估評(píng)估時(shí)與其他公司進(jìn)行對(duì)比 大部分為過(guò)程導(dǎo)向型評(píng)估通過(guò)評(píng)估確認(rèn)培訓(xùn)和用人需求個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/事業(yè)部績(jī)效評(píng)估評(píng)估時(shí)多與歷史表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比，有時(shí)也進(jìn)行跨公司對(duì)比 報(bào)酬由內(nèi)部等級(jí)確定強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平由績(jī)效確定 強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)力主要由內(nèi)部等級(jí)確定，并考慮績(jī)效因素內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)力并重 資料來(lái)源：Miles，RE，&Sn

37、ow，CC1984，Designingstrategichumanresourcessystems，OrganizationalDynamics，13（1）:3652 根據(jù)前人研究，Delery和Doty（1996年）又提出新的人力資源管理系統(tǒng)分類方法，即內(nèi)部系統(tǒng)、市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)、混合系統(tǒng)，這種分類方法正受到人們的關(guān)注。Delery和Doty將人力資源管理系統(tǒng)分成三類，并歸納出每種系統(tǒng)的各個(gè)管理實(shí)踐的主要特點(diǎn)。 內(nèi)部系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)主要從組織內(nèi)部招聘，在內(nèi)部建立職業(yè)發(fā)展通道；培訓(xùn)內(nèi)部提供廣泛、正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，企業(yè)像一個(gè)社會(huì)化的組織；績(jī)效評(píng)估評(píng)估方法以行為為導(dǎo)向，以發(fā)展為評(píng)估最終目的

38、；利潤(rùn)分享極少采用激勵(lì)措施和利潤(rùn)分享計(jì)劃；就業(yè)保障給經(jīng)過(guò)試用期的員工提供較高的就業(yè)保障，有正規(guī)的員工遣散制度；參與機(jī)制建立投訴渠道，提供較多參與決策的機(jī)會(huì)；工作規(guī)程嚴(yán)格定義工作內(nèi)容。 市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)主要從組織外部招聘，內(nèi)部很少有職業(yè)發(fā)展通道；培訓(xùn)內(nèi)部沒(méi)有正規(guī)的培訓(xùn)制度，內(nèi)部極少發(fā)生社會(huì)化現(xiàn)象；績(jī)效評(píng)估評(píng)估方法以結(jié)果為導(dǎo)向，通過(guò)量化的指標(biāo)衡量績(jī)效；利潤(rùn)分享較多采用利潤(rùn)分享計(jì)劃；就業(yè)保障提供的就業(yè)保障較低；參與機(jī)制員工的發(fā)言權(quán)很?。还ぷ饕?guī)程對(duì)工作定義不明確。 混合系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是：企業(yè)的某一個(gè)或幾個(gè)人力資源管理實(shí)踐具有內(nèi)部系統(tǒng)特征，而另幾個(gè)或一個(gè)人力資源管理實(shí)踐又具有市場(chǎng)導(dǎo)

39、向系統(tǒng)特征，形成各種組合。混合系統(tǒng)的表現(xiàn)形式多種多樣。 內(nèi)部系統(tǒng)與市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)在人力資源管理實(shí)踐的各個(gè)方面都是完全相反，這是兩個(gè)理想的極端情況，在現(xiàn)實(shí)中，更多存在的是大量介于二者之間的人力資源管理實(shí)踐組合。內(nèi)部系統(tǒng)傾向于通過(guò)幫助員工發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，而市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)則傾向于通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。兩者各有優(yōu)勢(shì)，但在一些管理實(shí)踐方面，內(nèi)部系統(tǒng)可能會(huì)弱化員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而市場(chǎng)導(dǎo)向系統(tǒng)可能缺少對(duì)人的關(guān)心。因此，企業(yè)走極端的方式不可取，應(yīng)該根據(jù)具體情況構(gòu)建適合企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。 摩托羅拉是創(chuàng)立于1928年的美國(guó)公司，是全球最著名的公司之一。 摩托羅拉一直堅(jiān)持著兩個(gè)基本信念：一是對(duì)人保持不變的尊嚴(yán)；

40、二是堅(jiān)持高尚的操守。將這種信念運(yùn)用到人力資源管理方面，就形成了相應(yīng)的原則，這些人力資源管理原則主要有：人才至上（peoplecomefirst）、開(kāi)放政策（opendoorpolicy）、直接溝通（directdealing）、參與管理（participativemanagement）、內(nèi)部招聘系統(tǒng)（internalopportunitysystem）、我建議（Irecommend）、暢所欲言（speakout）、總經(jīng)理座談會(huì)（generalmanagementdialogue）。 摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文的兒子、現(xiàn)任董事長(zhǎng)小高爾文說(shuō)：“摩托羅拉是一個(gè)家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是對(duì)

41、人保持不變的尊重。”在摩托羅拉連續(xù)工作10年的員工，沒(méi)有經(jīng)過(guò)董事長(zhǎng)和總裁的批準(zhǔn)，不能被臨時(shí)裁員或永久解雇。摩托羅拉的就業(yè)保障方面傾向于內(nèi)部系統(tǒng)。 摩托羅拉人力資源部的目標(biāo)是提供專業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，滿足業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當(dāng)前和未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得卓越的結(jié)果。摩托羅拉認(rèn)為將商業(yè)利益和個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)，讓員工樹(shù)立主人翁精神是人力資源工作的最高境界。摩托羅拉的員工流失率僅有66%，這個(gè)數(shù)據(jù)正說(shuō)明了摩托羅拉人力資源管理的成功。 壽命長(zhǎng)的企業(yè)在發(fā)展中已自然而然地形成了一套自有的人力資源管理系統(tǒng)。在構(gòu)建系統(tǒng)時(shí)，并沒(méi)有刻意地追求某種極端，而是在一些企業(yè)認(rèn)同

42、的指導(dǎo)思想下逐步形成。人力資源管理系統(tǒng)只是給企業(yè)一個(gè)系統(tǒng)的概念，而不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，所以企業(yè)更應(yīng)尊重客觀情況，尋求合適的人力資源管理實(shí)踐，再組建成一個(gè)可以順利運(yùn)轉(zhuǎn)、增加價(jià)值的系統(tǒng)。 戰(zhàn)略人力資源管理 長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)者主要傾向于研究各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐效能的單獨(dú)研究，直到20世紀(jì)80年代，才開(kāi)始將重心轉(zhuǎn)向人力資源管理戰(zhàn)略性的研究。戰(zhàn)略人力資源管理理論既是將人力資源管理實(shí)踐組合作為一個(gè)系統(tǒng)，并結(jié)合組織的發(fā)展戰(zhàn)略研究。20世紀(jì)80年代中后期提出戰(zhàn)略人力資源管理的概念，Wright和McMahan（1992年）提出的戰(zhàn)略人力資源管理定義被普遍認(rèn)同，該定義強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性及目標(biāo)導(dǎo)向性。

43、他們將戰(zhàn)略人力資源管理定義為：為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。 Wright等人（2001年）指出戰(zhàn)略人力資源管理具有三要素，即人力資本庫(kù)、員工關(guān)系和行為、人員管理系統(tǒng)。人力資本庫(kù)是指企業(yè)所擁有的員工的知識(shí)、技能和能力的存量。人力資本庫(kù)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求相一致，需要不斷變化，以滿足戰(zhàn)略需要。員工關(guān)系和行為是一個(gè)獨(dú)立變量，企業(yè)可以獲得有價(jià)值的人力資本，但不一定能利用好人力資本，因?yàn)槭菃T工具有能力，而非企業(yè)，這還有一個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程。人員管理系統(tǒng)包括雇傭、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效評(píng)估、工作設(shè)計(jì)、參與、溝通等。管理系統(tǒng)越來(lái)越重要，因?yàn)槎嘣墓芾韺?shí)踐比單

44、一的管理實(shí)踐更有影響力。 資源基礎(chǔ)觀（Resource-basedview，RBV）認(rèn)為組織總是基于所掌握的物質(zhì)、組織、人力資本等資源來(lái)開(kāi)發(fā)和發(fā)展其具有特色的能力，再經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，這些具有特色的能力被轉(zhuǎn)換成企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，最后成為企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力資源是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)資源之一，并且人力資源管理系統(tǒng)能夠創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Lado和Wilson（1994年）認(rèn)為不僅是人力資源，還包括人力資源管理系統(tǒng)，都是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。Barney（1991年）和Collis等（199

45、5年）認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)在組織內(nèi)部發(fā)展，又具有模糊性和路徑依賴，難以被模仿，可以為企業(yè)保持由此產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Snell，Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)有獨(dú)特的歷史發(fā)展途徑，系統(tǒng)中各實(shí)踐之間相互依賴，從而難以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）認(rèn)為對(duì)人力資本投資可以降低模仿的可能性。人力資源管理系統(tǒng)必然具有企業(yè)個(gè)性，并且也具有模糊性和路徑依賴，因而難以被模仿。同時(shí)人力資源管理系統(tǒng)包含的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐可以相互補(bǔ)充、相互增效，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 未來(lái)的人力資源管理是戰(zhàn)略型

46、人力資源管理，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)的人力資源管理。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)是為各個(gè)利益相關(guān)者服務(wù)，利益相關(guān)者包括企業(yè)、股東、客戶、員工、戰(zhàn)略伙伴等，在共贏的局面下實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理的主要任務(wù)是配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，吸引人才、使用人才、培育人才、激勵(lì)人才、留住人才，最大限度地發(fā)揮人力資源的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。 IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創(chuàng)始人華德森被列為美國(guó)企業(yè)界十大名人之一，他常說(shuō)：“作為一個(gè)企業(yè)家，毫無(wú)疑問(wèn)要考慮利潤(rùn)，但不能將利潤(rùn)看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹(shù)立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半?！?根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，IBM提供長(zhǎng)

47、期不斷地培訓(xùn)。IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的培養(yǎng)教育可以長(zhǎng)達(dá)20年，從入門教育開(kāi)始，一直不斷地長(zhǎng)期教育，整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。IBM網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還為員工提供通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 公司設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其分解成各個(gè)分目標(biāo)，每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)估都要與目標(biāo)聯(lián)系。IBM的績(jī)效管理制度叫做個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除經(jīng)理人要做年終績(jī)效考評(píng)外，員工還可找6個(gè)同事以匿名的方式通過(guò)電子窗體考評(píng)。評(píng)價(jià)等級(jí)分三級(jí)，評(píng)等3要被處以6個(gè)月的留公司察看，評(píng)等2表示達(dá)到目標(biāo)，評(píng)等1表示成績(jī)顯著。員工的績(jī)效計(jì)劃，由員工在3個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)組成：必勝（Win），要竭盡全力完

48、成任務(wù)；執(zhí)行（Execute），強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)；團(tuán)隊(duì)（Team），要合作。 員工在IBM平均工作的時(shí)間約15年，在IT行業(yè)實(shí)屬罕見(jiàn)。如今，IBM龐大的人才群體正在為它的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 “以人為本”已成為管理主流，企業(yè)正在提倡尊重人、理解人、關(guān)心人，為人才提供發(fā)揮能力的各種條件，創(chuàng)造適合人才發(fā)展的良好環(huán)境?！耙员姙楸尽遍_(kāi)始被一些企業(yè)認(rèn)識(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)的成功不僅僅靠個(gè)人力量，更是群體努力的結(jié)果，應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。“以人為本”是“以眾為本”的基礎(chǔ)，“以眾為本”是“以人為本”的整合?，F(xiàn)在，人力資源是企業(yè)最重要的資源，人力資本是企業(yè)最重要的資本，如何用好人，是當(dāng)前的重要課題。 外國(guó)金典失敗探究：蘋果公

49、司失利 美國(guó)蘋果公司在20世紀(jì)80年代曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)世界電腦工業(yè)的新潮流。但近年來(lái)，蘋果電腦深陷困境，虧損不斷，曾經(jīng)令世界計(jì)算機(jī)界嘆為觀止的麥金托什計(jì)算機(jī)技術(shù)，由于沒(méi)有繼續(xù)前進(jìn)而成為“昨日黃花”。1996年10月到1997年3月，蘋果公司共虧損12400萬(wàn)美元。2003年，蘋果公司的第一個(gè)季度又總體虧損800萬(wàn)美元。曾顯赫一時(shí)的蘋果公司正在走向下坡路。 蘋果公司的失利與其在人力資源上管理的不善有密不可分的關(guān)系。 在蘋果公司內(nèi)部，從管理層到員工都有一種我行我素、積極創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)，甚至逆潮流而行的風(fēng)氣。這種精神使蘋果電腦曾在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，推出了令廣大用戶喜愛(ài)的Macintosh電腦，開(kāi)鼠標(biāo)定

50、位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先河，迫使包括IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開(kāi)啟的新潮流。蘋果公司也以這種獨(dú)創(chuàng)精神為榮，并在辦公大樓頂部懸掛海盜旗，以示自己的與眾不同。這種價(jià)值觀造就了蘋果的成功，但也為蘋果的走向失敗埋下了伏筆。 由于蘋果公司崇尚個(gè)人主義，在組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)上很難達(dá)到一致。許多員工桀驁不馴，難以控制，造成了技術(shù)人員與管理人員之間不斷發(fā)生沖突。獨(dú)創(chuàng)精神未能成為技術(shù)發(fā)展的持久動(dòng)力，反而加大了管理層和員工的合作難度。而且，蘋果公司各級(jí)管理人員各自為政，都有自己的一套計(jì)劃，致使好的建議得不到采納，重要的決定拖著不辦，影響了企業(yè)的全局。例如，早在1985年就有人提出，為了拓寬市場(chǎng)，增加產(chǎn)

51、品占有量，麥金托什技術(shù)可以允許其他的計(jì)算機(jī)制造廠商使用。這是一個(gè)頗有見(jiàn)解的意見(jiàn)，有利于企業(yè)的發(fā)展?？捎捎谠诠纠镫y以形成共識(shí)，這項(xiàng)寶貴的建議最終被束之高閣。也正是因?yàn)楣芾砘靵y，所以出現(xiàn)了公司產(chǎn)品暢銷時(shí)卻沒(méi)有產(chǎn)品供應(yīng)的被動(dòng)局面，使訂單大量積壓，總值10億美元。 蘋果公司前營(yíng)銷總裁MichaelMace曾說(shuō)，蘋果公司的失敗在于20世紀(jì)80年代末到90年代末期間公司員工的不能有效合作，所有人都是“一個(gè)人是龍，一群人是蟲(chóng)”。在蘋果公司走向失利的這段期間內(nèi)，最嚴(yán)重的問(wèn)題就是公司職員和主管沒(méi)有一條心。大家只顧忙著自己的計(jì)劃和議程。 這種人力資源的管理也必然會(huì)帶來(lái)員工士氣的不振，加大人員的流動(dòng)率。在蘋果公司

52、，許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋果電腦日本市場(chǎng)經(jīng)理，都因與總部意見(jiàn)不合而離職。 在另一方面，蘋果公司人員臃腫也給蘋果公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的巨大的壓力，到2003年9月為止，蘋果公司已擁有10912名正式的長(zhǎng)期員工和2645名臨時(shí)工與合同工。為了克服人員過(guò)多帶來(lái)的壓力，蘋果公司曾一度裁員，而這又對(duì)公司員工的士氣和凝聚力造成嚴(yán)重影響。 從蘋果公司的失利中我們可以看到，成功的公司必須注重員工激勵(lì)，將人視為最寶貴的資源，并用有效的管理將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)在于人，還要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。 成功有道：西門子的人才培訓(xùn) 西門子公司是具有150多年歷史的百年老

53、店。公司的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的綜合培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力提供了保證，也為公司儲(chǔ)備大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才提供了保證。這種多級(jí)培訓(xùn)制使西門子公司長(zhǎng)年保持員工的高素質(zhì)，成為具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的重要根源。 第一職業(yè)培訓(xùn)，造就技術(shù)人才 西門子的第一職業(yè)培訓(xùn)對(duì)象是吸納部分1520歲的中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，培訓(xùn)時(shí)間為3年左右。第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周天，其中天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合的學(xué)習(xí)方法，保證了學(xué)員在正式進(jìn)入公司時(shí)就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)

54、，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。西門子公司早在1922年就撥?？钤O(shè)立了“學(xué)徒基金”，專門用于第一職業(yè)培訓(xùn)，造就技術(shù)人才。 西門子公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有維爾納馮西門子學(xué)院，在愛(ài)爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近億馬克。在中國(guó)，西門子公司投資4000萬(wàn)馬克與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門子公司在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì)800人進(jìn)行培訓(xùn)。 大學(xué)精英培訓(xùn)，選拔管理人才 西門子公司計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了從這些寶貴的人才中選拔優(yōu)秀管理人才

55、，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。 為了加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力，西門子公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。西門子公司每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助。 進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生，要接受綜合考核?？己藘?nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?西門子公司還從每年的大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。專門培訓(xùn)的時(shí)間為10個(gè)月，分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)

56、的情況，學(xué)會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并強(qiáng)化他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到公司的下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。 除了以上兩種培訓(xùn)，西門子公司還特別重視員工在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子公司員工在職培訓(xùn)的主要形式是獨(dú)特的管理教程培訓(xùn)。 西門子公司員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，從第五級(jí)到第一級(jí)所獲技能依次提高，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)培訓(xùn)為基礎(chǔ)。 管理教程培訓(xùn)使正在從事管理工作

57、的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。管理教程提高了參與者管理的能力，使他們從跨職能部門的交流和跨國(guó)知識(shí)的交換中受益，在員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。 中國(guó)金典失敗探究：百信鞋業(yè)的用人不當(dāng) 1996年，已經(jīng)有5年經(jīng)營(yíng)鞋店歷史的溫州人李忠文第一次打出“百信鞋業(yè)”招牌，宣稱要開(kāi)“平民化、低成本、低價(jià)位”的鞋店，號(hào)稱中國(guó)第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)。到了2000年10月，百信連鎖店在4年之內(nèi)由4家變成80家，擁有近3萬(wàn)名員工，總資產(chǎn)達(dá)30億元人民幣。隨后，百信把總部搬到了北京，在北京開(kāi)起了“百信鞋業(yè)公

58、司”。隨著進(jìn)一步發(fā)展，“百信”分店達(dá)到了400余家，遍布全國(guó)的大中城市，李忠文創(chuàng)造了一個(gè)“中國(guó)鞋王”的神話。 然而就在百信看起來(lái)經(jīng)營(yíng)得非?！盎鸨钡臅r(shí)候，出現(xiàn)了問(wèn)題。2001年5月末，百信共欠貨款計(jì)113億元，涉及500余業(yè)戶，最多每戶欠500萬(wàn)元。國(guó)家稅務(wù)總局下令查處“百信”的涉稅問(wèn)題。 2003年，有“鞋王”之稱的李忠文落網(wǎng)，中國(guó)第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)覆滅。 百信鞋業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了中國(guó)鞋業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的輝煌，它的發(fā)展速度之快，與其經(jīng)營(yíng)方式密不可分。百信在銷售上除了注重低成本運(yùn)作外，在經(jīng)營(yíng)上采取“賒銷”的辦法。百信公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相對(duì)地直接投入并不多?！鞍傩拧睆墓┴浬淌种邢饶秘?，等貨銷出去以后，再

59、將貨款返回。這樣由供貨商墊付現(xiàn)金成本，“百信”基本上沒(méi)有流動(dòng)資金的壓力。因?yàn)橛袕?qiáng)大的銷售實(shí)力，“百信”幾乎不用擔(dān)心貨源問(wèn)題。 除了銷售實(shí)力外，李忠文吸引商家的另一大資本就是自身的信用。在“百信”發(fā)展初期，信譽(yù)比較好。百信與供貨商約定在一周之內(nèi)結(jié)賬，遇到特殊情況也不會(huì)超過(guò)15天。因此，百信與供貨商之間達(dá)成了雙贏互利的合作關(guān)系。供貨商不但不擔(dān)心能不能收回貨款，而且許多慕名而來(lái)的供貨商更是爭(zhēng)著向“百信”供貨。通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)方式，“百信”就可以集中資本進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張。 但是，百信從其輝煌走向破產(chǎn)也僅僅是1年多的時(shí)間，它的迅速興起和衰敗折射出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在著的很多問(wèn)題。而“用人不當(dāng)”、缺乏高素質(zhì)

60、管理層這一家族企業(yè)容易產(chǎn)生的通病則是百信走向覆滅的重要原因。 在百信公司內(nèi)部，許多重要的職位都是由李忠文的親戚朋友擔(dān)任。由于沒(méi)有制定一項(xiàng)針對(duì)家族成員的管理體制并貫徹執(zhí)行，造成百信內(nèi)部管理層主人翁意識(shí)過(guò)度，滋生了跨部門管理和多頭管理等企業(yè)管理上的許多弊端。而且這些身居管理層的“親戚朋友”經(jīng)?；ハ嗯时?，由于利益的沖突而產(chǎn)生派系斗爭(zhēng)。 另外，百信沒(méi)有給員工的發(fā)展?fàn)I造公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。由于沒(méi)有處理好家族成員和外來(lái)員工的關(guān)系，使外來(lái)人才與家族成員形成了一種心理上的對(duì)立，外來(lái)人才難以與企業(yè)兼容。這必然會(huì)增加員工的不滿意度，導(dǎo)致人才的大量流失。在2000年的時(shí)候，李忠文以年薪300萬(wàn)元聘用一名我國(guó)臺(tái)灣人士擔(dān)任