人力資源管理案例3

1、.：.；目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc472346539 0504案例學習 PAGEREF _Toc472346539 h 1 HYPERLINK l _Toc472346540 案例一：新員工發(fā)生工傷，如何處置？ PAGEREF _Toc472346540 h 1 HYPERLINK l _Toc472346541 案例二：如何做好一名招聘專員？ PAGEREF _Toc472346541 h 6 HYPERLINK l _Toc472346542 案例三：薪酬任務遇到瓶頸，如何走出低迷形狀？ PAGEREF _Toc472346542 h 7 HYP

2、ERLINK l _Toc472346543 案例四：總公司改革，如何安頓和管理員工？ PAGEREF _Toc472346543 h 7 HYPERLINK l _Toc472346544 案例五：如何走出HR的姿態(tài)？ PAGEREF _Toc472346544 h 8 HYPERLINK l _Toc472346545 0505案例學習 PAGEREF _Toc472346545 h 9 HYPERLINK l _Toc472346546 案例一：如何做工資和制定績效考核？ PAGEREF _Toc472346546 h 9 HYPERLINK l _Toc472346547 案例二：什么

3、是寬帶式工資？ PAGEREF _Toc472346547 h 10 HYPERLINK l _Toc472346548 案例三：醫(yī)療期員工的工資福利和回崗后的問題？ PAGEREF _Toc472346548 h 10 HYPERLINK l _Toc472346549 案例四：職能部門和生存部門如何進展員工培訓？ PAGEREF _Toc472346549 h 11 HYPERLINK l _Toc472346550 案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的職場何去何從? PAGEREF _Toc472346550 h 12 HYPERLINK l _Toc472346551 0506案例學習 P

4、AGEREF _Toc472346551 h 12 HYPERLINK l _Toc472346552 案例一：怎樣改動私營老板對薪酬的認識？ PAGEREF _Toc472346552 h 12 HYPERLINK l _Toc472346553 案例二：關于年休假的兩點疑問，請各位指教 PAGEREF _Toc472346553 h 13 HYPERLINK l _Toc472346554 案例三：剛入門人資，設計規(guī)章制度的苦惱？ PAGEREF _Toc472346554 h 14 HYPERLINK l _Toc472346555 案例四：在制定KPI目的時，如何區(qū)分過程目的和結果目的

5、中的定性目的？ PAGEREF _Toc472346555 h 15 HYPERLINK l _Toc472346556 案例五：平安培訓如何提升效果？ PAGEREF _Toc472346556 h 16 HYPERLINK l _Toc472346557 0507案例學習 PAGEREF _Toc472346557 h 17 HYPERLINK l _Toc472346558 案例一：大公司究竟有什么吸引力？ PAGEREF _Toc472346558 h 17 HYPERLINK l _Toc472346559 案例二：案例中陳某的事件應如何處置？ PAGEREF _Toc4723465

6、59 h 17 HYPERLINK l _Toc472346560 案例三：解雇員工的權限如何分配？ PAGEREF _Toc472346560 h 19 HYPERLINK l _Toc472346561 案例四：在公司食堂吃任務餐被魚刺卡住，能否算工傷？ PAGEREF _Toc472346561 h 19 HYPERLINK l _Toc472346562 案例五：中小企業(yè)如何做崗位價值評價？ PAGEREF _Toc472346562 h 20 HYPERLINK l _Toc472346563 0508案例學習 PAGEREF _Toc472346563 h 21 HYPERLINK

7、 l _Toc472346564 案例一：關于中小企業(yè)人事管理問題？ PAGEREF _Toc472346564 h 21 HYPERLINK l _Toc472346565 案例二：勞動合同簽署的轉正工資能比實習工資低嗎？ PAGEREF _Toc472346565 h 23 HYPERLINK l _Toc472346566 案例三：鐘點工的工傷該處置？ PAGEREF _Toc472346566 h 23 HYPERLINK l _Toc472346567 案例四：與員工簽不買社保的協(xié)議有效嗎？ PAGEREF _Toc472346567 h 24 HYPERLINK l _Toc472

8、346568 案例五：如何能讓培訓做得更好？ PAGEREF _Toc472346568 h 25 HYPERLINK l _Toc472346569 案例六：員工中午騎車出去吃飯摔傷了，應不應該懇求工傷？ PAGEREF _Toc472346569 h 26 HYPERLINK l _Toc472346570 0509案例學習 PAGEREF _Toc472346570 h 27 HYPERLINK l _Toc472346571 案例一：社保交納基數(shù)該如何操作才干防止風險？ PAGEREF _Toc472346571 h 27 HYPERLINK l _Toc472346572 案例二：在

9、制定KPI目的時，如何區(qū)分過程目的和結果目的中的定性目的？ PAGEREF _Toc472346572 h 28 HYPERLINK l _Toc472346573 案例三：如何讓員工自愿參與培訓？ PAGEREF _Toc472346573 h 28 HYPERLINK l _Toc472346574 案例四：試用期已過員工，公司想解雇怎樣處置比較妥當？ PAGEREF _Toc472346574 h 29 HYPERLINK l _Toc472346575 案例五：公司中心部門制度執(zhí)行力不強，怎樣處理？ PAGEREF _Toc472346575 h 30 HYPERLINK l _Toc

10、472346576 案例六：如何對離任員工進展回訪？ PAGEREF _Toc472346576 h 31 HYPERLINK l _Toc472346577 0512案例學習 PAGEREF _Toc472346577 h 33 HYPERLINK l _Toc472346578 案例一：節(jié)假日企業(yè)要求加班，員工能否回絕？ PAGEREF _Toc472346578 h 33 HYPERLINK l _Toc472346579 案例二：如何對一名員工的等級進展評定更合理？ PAGEREF _Toc472346579 h 33 HYPERLINK l _Toc472346580 案例三：如何處

11、置好工傷員工離任問題？ PAGEREF _Toc472346580 h 34 HYPERLINK l _Toc472346581 案例四：如何讓績效管理真正發(fā)揚作用？ PAGEREF _Toc472346581 h 34 HYPERLINK l _Toc472346582 案例五：薪資待遇引發(fā)員工心思平衡問題怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346582 h 36 HYPERLINK l _Toc472346583 案例六：行政人員績效考核目的和考核方式該如何確定？ PAGEREF _Toc472346583 h 36 HYPERLINK l _Toc472346584 0513案例學習

12、 PAGEREF _Toc472346584 h 37 HYPERLINK l _Toc472346585 案例一：關于工亡賠償事宜？ PAGEREF _Toc472346585 h 37 HYPERLINK l _Toc472346586 案例二：員工上班途中工傷問題 PAGEREF _Toc472346586 h 37 HYPERLINK l _Toc472346587 案例三：月初招50人，月底走了大半？ PAGEREF _Toc472346587 h 39 HYPERLINK l _Toc472346588 案例四：無固定合同員工如何合理開除？ PAGEREF _Toc47234658

13、8 h 40 HYPERLINK l _Toc472346589 案例五：行政后勤績效目的如何定？ PAGEREF _Toc472346589 h 41 HYPERLINK l _Toc472346590 案例六：未辦手續(xù)離任的員工，最多可算幾天曠工？ PAGEREF _Toc472346590 h 41 HYPERLINK l _Toc472346591 0514案例學習 PAGEREF _Toc472346591 h 42 HYPERLINK l _Toc472346592 案例一：關于孕期請假的情況 PAGEREF _Toc472346592 h 42 HYPERLINK l _Toc4

14、72346593 案例二：勞動法對病假時間的計算問題？ PAGEREF _Toc472346593 h 42 HYPERLINK l _Toc472346594 案例三：關于績效工資劃分問題 PAGEREF _Toc472346594 h 43 HYPERLINK l _Toc472346595 案例四：員工任務職責重新調整反彈，怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346595 h 43 HYPERLINK l _Toc472346596 案例五：家政員工任務中被傳染得病，公司要承當責任嗎？ PAGEREF _Toc472346596 h 44 HYPERLINK l _Toc472346

15、597 案例六：關于代通知金問題？ PAGEREF _Toc472346597 h 45 HYPERLINK l _Toc472346598 0515案例學習 PAGEREF _Toc472346598 h 45 HYPERLINK l _Toc472346599 案例一：員工擅自離任怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346599 h 45 HYPERLINK l _Toc472346600 案例二：人力資源管理本科培育方案設計尋求建議？ PAGEREF _Toc472346600 h 46 HYPERLINK l _Toc472346601 案例三：如何設定部門的KPI目的？ PAGE

16、REF _Toc472346601 h 51 HYPERLINK l _Toc472346602 案例四：如何依法解雇違紀員工？ PAGEREF _Toc472346602 h 51 HYPERLINK l _Toc472346603 案例五：如何能有效的改動老板心中根深蒂固落后的管理理念？ PAGEREF _Toc472346603 h 52 HYPERLINK l _Toc472346604 案例六：外籍員工被解雇后未給賠償，如今起訴公司怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346604 h 53 HYPERLINK l _Toc472346605 0516案例學習 PAGEREF _T

17、oc472346605 h 54 HYPERLINK l _Toc472346606 案例一：如何讓老板注重人力資源任務？ PAGEREF _Toc472346606 h 54 HYPERLINK l _Toc472346607 案例二：為員工買了失業(yè)保險，還需求支付經濟補償嗎？ PAGEREF _Toc472346607 h 55 HYPERLINK l _Toc472346608 案例三：如何進展人力本錢分析？ PAGEREF _Toc472346608 h 57 HYPERLINK l _Toc472346609 案例四：合同期內解除合同經濟補償金問題？ PAGEREF _Toc4723

18、46609 h 58 HYPERLINK l _Toc472346610 案例五：如何選擇外部的培訓機構？ PAGEREF _Toc472346610 h 59 HYPERLINK l _Toc472346611 案例六：年終獎個稅 離任補償金個稅 PAGEREF _Toc472346611 h 60 HYPERLINK l _Toc472346612 0519案例學習 PAGEREF _Toc472346612 h 62 HYPERLINK l _Toc472346613 案例一：關于優(yōu)化人員構造的問題 PAGEREF _Toc472346613 h 62 HYPERLINK l _Toc4

19、72346614 案例二：員工自動辭職，單位能否需求支付經濟補償金？ PAGEREF _Toc472346614 h 63 HYPERLINK l _Toc472346615 案例三：【案例討論】未畢業(yè)學生受不受勞動法維護 PAGEREF _Toc472346615 h 64 HYPERLINK l _Toc472346616 案例四：員工違反法律，公司與其解除勞動合同需什么手續(xù)？ PAGEREF _Toc472346616 h 65 HYPERLINK l _Toc472346617 案例五：如何確定中老年員工的培訓需求，以激發(fā)他們的任務積極性？ PAGEREF _Toc472346617

20、h 67 HYPERLINK l _Toc472346618 案例六：年度體檢中檢查出10余年前曾經患職業(yè)病的員工該如何處置 PAGEREF _Toc472346618 h 67 HYPERLINK l _Toc472346619 0520案例學習 PAGEREF _Toc472346619 h 69 HYPERLINK l _Toc472346620 案例一：合同到期不續(xù)簽如何賠償 PAGEREF _Toc472346620 h 69 HYPERLINK l _Toc472346621 案例二：無固定期限勞動合同經濟補償?shù)脑敿毸惴ā?PAGEREF _Toc472346621 h 70 HY

21、PERLINK l _Toc472346622 案例三：績效管理如何防止績效面談流于方式？ PAGEREF _Toc472346622 h 73 HYPERLINK l _Toc472346623 案例四：績效考核目的如何擬定？ PAGEREF _Toc472346623 h 74 HYPERLINK l _Toc472346624 案例五：績效溝通與反響的區(qū)別于聯(lián)絡？ PAGEREF _Toc472346624 h 74 HYPERLINK l _Toc472346625 案例六：公司內部配合不暢怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346625 h 76 HYPERLINK l _Toc

22、472346626 0521案例學習 PAGEREF _Toc472346626 h 76 HYPERLINK l _Toc472346627 案例一：關于工資條發(fā)放的問題 PAGEREF _Toc472346627 h 76 HYPERLINK l _Toc472346628 案例二：面臨退休卻未交滿15年社保的問題? PAGEREF _Toc472346628 h 78 HYPERLINK l _Toc472346629 案例三：關于正常辭職的員工提出補償金問題能否合理合法 PAGEREF _Toc472346629 h 79 HYPERLINK l _Toc472346630 案例四：加

23、班費計算問題？ PAGEREF _Toc472346630 h 80 HYPERLINK l _Toc472346631 案例五：對于不勝任任務員工，公司該如何處置？ PAGEREF _Toc472346631 h 81 HYPERLINK l _Toc472346632 案例六：如何協(xié)調外部咨詢公司做好公司績效管理？ PAGEREF _Toc472346632 h 82 HYPERLINK l _Toc472346633 0522案例學習 PAGEREF _Toc472346633 h 83 HYPERLINK l _Toc472346634 案例一：屢次被放鴿子，大家是如何處置的？ PAG

24、EREF _Toc472346634 h 83 HYPERLINK l _Toc472346635 案例二：計件制工資能否需求支付加班費？ PAGEREF _Toc472346635 h 84 HYPERLINK l _Toc472346636 案例三：如何操作競業(yè)限制，到達有效維護企業(yè)合法權益的目的？ PAGEREF _Toc472346636 h 85 HYPERLINK l _Toc472346637 案例四：員工不想購買社保？ PAGEREF _Toc472346637 h 87 HYPERLINK l _Toc472346638 案例五：關于產假和護理假 PAGEREF _Toc47

25、2346638 h 88 HYPERLINK l _Toc472346639 案例六：高層戰(zhàn)略管理與底層現(xiàn)場管理嚴重脫節(jié)怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346639 h 89 HYPERLINK l _Toc472346640 0523案例學習 PAGEREF _Toc472346640 h 90 HYPERLINK l _Toc472346641 案例一：關于員工試用期商定及解雇 PAGEREF _Toc472346641 h 90 HYPERLINK l _Toc472346642 案例二：績效考評咋實施 PAGEREF _Toc472346642 h 92 HYPERLINK l

26、 _Toc472346643 案例三：如何正確制定企業(yè)的規(guī)章制度? PAGEREF _Toc472346643 h 94 HYPERLINK l _Toc472346644 案例四：如何處理員工與主管的性格不和？ PAGEREF _Toc472346644 h 95 HYPERLINK l _Toc472346645 案例五：關于員工調動？ PAGEREF _Toc472346645 h 96 HYPERLINK l _Toc472346646 案例六：新員工到單位后兩個月的人事溝通 PAGEREF _Toc472346646 h 96 HYPERLINK l _Toc472346647 05

27、26案例學習 PAGEREF _Toc472346647 h 97 HYPERLINK l _Toc472346648 案例一：績效考核改來改去，效果還是不行，怎樣辦？ PAGEREF _Toc472346648 h 97 HYPERLINK l _Toc472346649 案例二：疑似職業(yè)病怎樣協(xié)商解除勞動合同 PAGEREF _Toc472346649 h 98 HYPERLINK l _Toc472346650 案例三：員工醫(yī)療期滿之后的經濟補償及醫(yī)療費的咨詢 PAGEREF _Toc472346650 h 99 HYPERLINK l _Toc472346651 案例四：勞動者可否與多

28、家公司簽署勞動合同？ PAGEREF _Toc472346651 h 100 HYPERLINK l _Toc472346652 案例五：關于工資構造的問題 PAGEREF _Toc472346652 h 101 HYPERLINK l _Toc472346653 案例六：傷殘定級為四級的工傷員工，企業(yè)除了繳保險，還需支付？ PAGEREF _Toc472346653 h 102 HYPERLINK l _Toc472346654 0527案例學習 PAGEREF _Toc472346654 h 104 HYPERLINK l _Toc472346655 案例一：勞動合同法中根本工資怎樣定義？

29、 PAGEREF _Toc472346655 h 104 HYPERLINK l _Toc472346656 案例二：公司規(guī)模減少的情況，如何合理的縮編人員 PAGEREF _Toc472346656 h 104 HYPERLINK l _Toc472346657 案例三：員工停薪留職期間的工齡應否計算，法律規(guī)定如何？ PAGEREF _Toc472346657 h 105 HYPERLINK l _Toc472346658 案例四：能否應該轉型？換任務？ PAGEREF _Toc472346658 h 105 HYPERLINK l _Toc472346659 0528案例學習 PAGERE

30、F _Toc472346659 h 105 HYPERLINK l _Toc472346660 案例一：招聘面試完被應聘者爽約，此情況該如何處置？ PAGEREF _Toc472346660 h 105 HYPERLINK l _Toc472346661 案例二：在煤礦企業(yè)任務，后在我司發(fā)現(xiàn)職業(yè)病，怎樣處置？ PAGEREF _Toc472346661 h 107 HYPERLINK l _Toc472346662 案例三：怎樣提取企業(yè)中心文化？ PAGEREF _Toc472346662 h 108 HYPERLINK l _Toc472346663 案例四：公司倒閉如何補償 PAGEREF

31、 _Toc472346663 h 108 HYPERLINK l _Toc472346664 0529案例學習 PAGEREF _Toc472346664 h 109 HYPERLINK l _Toc472346665 案例一：這樣的管理者，讓我對公司不抱希望 PAGEREF _Toc472346665 h 109 HYPERLINK l _Toc472346666 案例二：如何勸退哺乳期任務表現(xiàn)不好的員工？ PAGEREF _Toc472346666 h 109 HYPERLINK l _Toc472346667 案例三：員工不聽我的怎樣辦 PAGEREF _Toc472346667 h 1

32、10 HYPERLINK l _Toc472346668 案例四：員工辭職舉棋不定 PAGEREF _Toc472346668 h 111 HYPERLINK l _Toc472346669 0530案例學習 PAGEREF _Toc472346669 h 111 HYPERLINK l _Toc472346670 案例一：勞務工為何沒有同等待遇，國企的升職真的是靠和指點的關系嗎？ PAGEREF _Toc472346670 h 111 HYPERLINK l _Toc472346671 案例二：有沒有人覺得本人生長太慢了？ PAGEREF _Toc472346671 h 112 HYPERL

33、INK l _Toc472346672 案例三：小公司如何吸引到適宜的人才？ PAGEREF _Toc472346672 h 113 HYPERLINK l _Toc472346673 案例四：開會時打瞌睡受傷算工傷嗎 PAGEREF _Toc472346673 h 1130504案例學習案例一：新員工發(fā)生工傷，如何處置？新招聘的人員上班剛剛幾天就出現(xiàn)工傷，保險還沒上好！這樣的情況公司該怎樣處置？案例解析：這種情況很多，建議兩種渠道，第一新員工入職時去社保部門做好社保登記備案，這樣發(fā)生工傷也算主要看當?shù)厣绫２块T能否認可；第二為員工購買商業(yè)保險不測損傷作為社保的補充，入職即買，操作方便，一年一個

34、人大約就是百元左右的價錢。另外，未繳保險出現(xiàn)工傷是概率也是入職培訓的問題，建議新員工，尤其是消費員工，不要忽略入職的平安教育，切不可偷懶省事，盡量防止新員工直接操作，并與師傅簽署相關平安責任，最大能夠地防止此類景象發(fā)生。案例二：如何做好一名招聘專員？我想問招聘方面的問題。我進的是一家家族企業(yè)，當時就是作為招聘人員進去的，剛開場做招聘的時候，由于本人也剛畢業(yè)，其實什么都不了解，很希望有人指點一下，但我的師傅除了交了下入職手續(xù)辦理，給了一堆人才網用戶名和技師崗位薪資后什么都沒說了，也從來沒有帶我去參與招聘會，都是本人做招聘相關表格，報名參與招聘會，本人去學習。我還記得第一次面試的時候，根本什么都不

35、知道，崗位要求，公司情況，還問什么問題，招聘技巧那更是天邊的事情，他說他能指望一個剛進公司不久的人嗎？最后還是其他部門的一個經理指點了一下，但問題也隨之而來，用人部門的要求那是一個高，按照他們的要求招不到人，后來才知道我們經理本人也有1個招人規(guī)范，左右為難。說了這么多，最主要的還是我的招聘之路該怎樣走，該怎樣去確定一個方向前行呢，前路迷茫，找不到方向，也不知道怎樣學習更好？案例解析：一、就學習方面并不是每個人都會找到一個好的導師來帶本人，這時，自動學習和藹于學習就是很重要了。沒人帶他，但是他有學習的環(huán)境；沒有完善的制度和流程，但是有豐富的網絡資源。他可以在網上學習其他人的做法，然后和本人的任務

36、對照，逐一去分析梳理，把本人的任務理順。在分析梳理的過程中，他的實際程度和實操程度會有一個很大的提高。對崗位要求、公司情況不了解，那本人去經過周圍的同事、公司的歷史資料等去了解，和用人部門多溝通，了解職位要求和任務職責。所以不要去埋怨沒人帶，而是低頭努力學習任務，要有學習和任務的自動性，總有一飛沖天的那一天。假設覺得公司的環(huán)境不行，可以換一份任務試試。二、就現(xiàn)崗位任務來說用人部門的要求高、本部門經理還有招聘規(guī)范。既然發(fā)現(xiàn)了問題，那么他需求做的就是溝通，多和他的上級溝通，了解他的規(guī)范，然后用他的規(guī)范去選人。用人部門高，可以將一定時期內的招聘情況、外部情況和用人部門溝通，和他們一同分析選拔人的規(guī)范

37、。當然，和用人部門溝通的時候最好先和他們經理溝通好。只需努力、有方法，一切困難都不是困難。案例三：薪酬任務遇到瓶頸，如何走出低迷形狀？1、我從事的薪酬績效模塊不受指點注重，正在做的工程也因指點溝通不暢，進展緩慢，任務做不出成果2、指點以為我才干相對于其他同事來說比較強，在某些方面做的好是正常的，反而做得差會遭到指摘，得不到鼓勵3、任務氣氛太官僚，公司中沒有可供崇敬和學習的典范，覺得迷茫沒有方向4、本次調薪幅度，大大低于我的期望，緣由有三，本人沒有得到指點的注重，指點并不覺得我的任務做的好，我比較好欺負我是一個對本人要求很高的人，在過去任務的一年中，當我還抱有期望的時候，我會盡量按照指點的意思做

38、事，盡量把一切的事情都做好，盡量不給指點添多于的費事，不埋怨，多做事少說話。但是如今任務真實是沒有積極向上的精神了，請牛人指點迷津？提問者： HYPERLINK hrloo/home/39688-1 t _blank norma220案例解析：別的先不說，要先過了本人關，強的要更強，弱的要加強。把本人塑呵斥為強者，才干無畏。給您幾點我個人意見：1、當他看不論某些事情的時候，天下烏鴉普通黑，所以只需不斷的調整本人的溝通方式，提升本身的專業(yè)知識和技藝，方能察言觀色針對性的提出建立性意見，和得到認可。2、至于任務不得到注重，薪酬上能否采用了4P方式，或者有鑲入式的投資報答率？大多數(shù)老板最喜歡研討投資

39、報答。發(fā)揚事業(yè)是老板其中任務的一方面。3、太官僚，那得看組織，一個企業(yè)或者比喻為一個工程。運作順暢關鍵還是看組織構造，其次是管理構造，再次是經濟措施，最好才是技術方面。所以，典范只是一方面，組織可以助他生長，才是關鍵4、調薪幅度，是每個企業(yè)都肩負的義務，但不是使命。企業(yè)的使命是如何生存再求開展，生存都無法生存，怎樣求開展呢？5、不論任務怎樣樣，都必需求求本人，嚴厲要求，不斷的提升。強大本人才是關鍵。6、有些人或許會說，尋覓更好的開展，但是我建議，先去順應，調整做事方法和溝通方式，或許會從中得到不一樣的領會和收獲。先試著順應和改動。讓本人更強大了，都是生長的資本。案例四：總公司改革，如何安頓和管

40、理員工？總公司改革，分公司合并，三個工廠合并為一個工廠，多余管理人員怎樣處置，或怎樣管理？案例解析：多余的管理人員，他指的是職能人員吧？建議，除了關鍵崗位直接由指點指定，其他崗位競聘上崗，競聘失敗的管理人員，假設溝通贊同，可以充實到基層消費崗位，門衛(wèi)之類的勤雜崗位就不用了，心態(tài)很難平衡。真實無法安頓的，協(xié)商解除勞動關系，支付補償金。案例五：如何走出HR的姿態(tài)？進公司半年了，我覺得任務越來越費勁，越來越不安。詳細緣由如下：1、招聘時，應聘的人都問法定節(jié)假日有沒休憩，假設公司要求上班，有沒雙倍工資，我覺得非常的為難，由于我們公司都沒有的，而且一個月雖說有一天休憩，但是指點只需說一聲要照常上班那就沒

41、得休了，而且沒有得補，也沒有加班費。2、社保，公司不計劃在社保上多花錢，所以員工面試的時候就敷衍說做夠一年買社保，讓新員工簽署自動放棄買社保聲明，先不說有很多員工不情愿簽，就算簽了的，一年后也不會幫買，到時員工來說就說聲明上沒注明放棄的時間段，那就是永久。3、人事檔案殘缺，有很多都是老板親戚，所以就不填表不寫，有些是親戚帶過來的也說不寫。4、合同不是勞動局規(guī)范版，由于很多條目公司做不到，所以就本人寫條款打印。這些都是法律破綻，曾經有兩個人懇求仲裁了，沒公司訓了一頓，說是我任務不到位的問題，有些資料不應該讓員工有時機拿到手上做證據(jù)。其實人事行政都是我一個人，連出貨單清點表都要我弄和記錄，我真的心

42、力不夠啊，一切會忽略，但是老板不論這些的。我如今都像驚弓之鳥，每天彷徨就由于那次仲裁時間，我沒了一切的獎金，也沒得加薪，任務半年還是試用期工資2500元，心里有非常的冤枉。我該怎樣辦呢？案例解析：【醫(yī)生還是郎中】假設將企業(yè)比作人，企業(yè)存在的勞動關系問題視作病，哪么處置勞動關系的HR應該是醫(yī)生還是郎中？這是HR法務的定位問題，將直接影響HR處理勞動關系的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術實施。人個以為：HR只需也必需定位于郎中，處置好勞動爭議并能走得更遠。由于勞動爭議產生的最根本緣由是企業(yè)資源的缺失，與昂貴的醫(yī)生正方無緣，偏方是獨一且無法的選擇。這好像一個鄉(xiāng)村的老汗腹瀉，上正規(guī)醫(yī)院掛個三天鹽水，破費過千，而郎中那么

43、采用鄉(xiāng)村偏方，用罌粟殼泡的水即可起到止瀉的效果，因此HR處置勞動關系時的理念：研正方以明病理，擅偏方只務虛效，經過不斷探求，成為“懸壺濟世的郎中?！局俨肙R訴訟】勞動爭議處置的最高境界是化有形為無形，融堅冰為溫水，解對立于協(xié)作，但在雙方矛盾無法調和的情形下，仲裁訴訟不失為優(yōu)選之策，分析如下：A.仲裁訴訟機關作為第三人因其公正性和權威性非常適宜作為調解人便于雙方意見的傳送和溝通;B.HR可以讓仲裁訴訟成為業(yè)務主管指點和公司老總普法的課堂，經過仲裁員法官講出他想講但不敢講、不好講、不愿講的話；C.仲裁訴訟機關的權威性讓公司更能接受調解或判決結果；D.經過仲裁訴訟可以學到相關業(yè)務知識，了解其思想方式

44、、調解或判決思緒及法源根據(jù)，熟習氣氛，同時又是良好的溝通渠道。何種情形下企業(yè)選擇仲裁訴訟之路A.拖延戰(zhàn)略的需求：經過仲裁訴訟繁瑣 的流程、冗長的時間將對方拖累，磨滅其心志、瓦解其斗志，以到達時間壓金錢的戰(zhàn)略目的；B.員工對勞動法律法規(guī)不熟習，卻固執(zhí)己見，胡攪蠻纏，無法溝通；C.HR的勞動爭議處置方案未被公司采用或被質疑對公司不利，墮入僵局時；在此三種情形下，公司自動或誘導或逼迫員工走仲裁訴訟之路，是為順天意、借民智的妙棋?！咎崾尽吭谥俨迷V訟的過程中，公司如有法律顧問，那么必需讓其介入并作為先鋒，HR那么作為輔手；以充分發(fā)揚律師滴水不漏、無懈可擊的特點，同時可間隔 學習其應對的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術?？梢赃@

45、樣講：沒有閱歷勞動爭議的HR不是入門的HR，沒有閱歷仲裁訴訟的HR不是成熟的HR。0505案例學習案例一：如何做工資和制定績效考核？1.專業(yè)的工資系統(tǒng)有哪些？經過簡單學習，能否可以在短時間內掌握。我單位用EXCEL做，想了解更多的專業(yè)的東西。2.績效考核能否可以根據(jù)企業(yè)及崗位本身情況，僅限于團隊協(xié)作、任務執(zhí)行力、任務完成率、行為規(guī)范、儀容儀表這幾項的考核規(guī)范可否？案例解析：1.多數(shù)企業(yè)的工資系統(tǒng)都是用EXCEL做；2.目的的設定依企業(yè)及崗位本身情況而定，無論設置哪些目的請根據(jù)崗位闡明書完成，并遵行目的設定的SMART原那么：S：Specific詳細的M：Measurable可丈量的A：Atta

46、inable可到達的R：Relevant相關的T：Time based時間的對每一個目的可以檢驗，能否符合這個原那么，只需具備SMART化的方案目的，才是具有良好可實施性的，可操作性，也才干有效保證方案得以實現(xiàn)。案例二：什么是寬帶式工資？討教牛人，目前公司在制定新的薪酬方案，目前公司規(guī)模較大，指點的意思是想嘗試下寬帶式工資，我不是很懂，希望牛人可以指點，最好可以舉例闡明。案例解析：所謂“寬帶薪酬設計，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級緊縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的任務間明顯的等級差別。但同時將每一個薪

47、酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而構成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶意指工資級別，寬帶那么指工資浮動范圍比較大。與之對應的那么是窄帶薪酬管理方式，即工資浮動范圍小，級別較多。如一位HR主管，原窄帶薪酬能夠是固定工資，上下調動的范疇很小，而寬帶薪酬那么是將此主管薪資定在某一職級主管職級，該職級內工資又分很多檔如10檔，如HR主管現(xiàn)處在4檔，而其他部門的主管因崗位職責的不同能夠在6檔，且在未來根據(jù)公司內部相關規(guī)章制度進展相關考評還可以上下調整。2021秋牛人： HYPERLINK hrloo/home/1523694-1 t _blank 四月星光案例三：醫(yī)療期員工的工資福利和回崗

48、后的問題？我們公司有同事生病了，醫(yī)療期的工資和福利應該怎樣發(fā)？當醫(yī)療期滿后，他無法從事如今的任務，將他調到文職崗位，可以降低工資嗎？能否需求重新簽勞動合同或協(xié)議？請牛人指點。案例解析：1、醫(yī)療期的工資支付：第十六條 工人職員疾病或非因工負傷停頓任務延續(xù)醫(yī)療期間在6個月以內者，根據(jù)勞動保險條例第十三條乙款的規(guī)定，應由該企業(yè)行政方面或資方按以下規(guī)范支付病傷假期工資：本企業(yè)工齡不滿2年者，為本人工資60%；已滿2年不滿4年者，為本人工資70%；已滿4年不滿6年者，為本人工資80%；已滿6年不滿8年者，為本人工資90%；已滿 8年及8年以上者，為本人工資100%。第十七條 工人職員疾病或非因工負傷停頓

49、任務延續(xù)醫(yī)療期間超越6個月時，根據(jù)勞動保險條例第十三條乙款的規(guī)定，病傷假期工資停發(fā)，改由勞動保險基金項下，按月付給疾病或非因工負傷救援費，其規(guī)范如下：本企業(yè)工齡不滿1年者，為本人工資40%；已滿1年未滿3年者，為本人工資50%；3年及3年以上者，為本人工資60%。此項救援費付至 能任務或確定為殘廢或死亡時止。第十八條 工人職員的本人工資低于該企業(yè)的平均工資者，領取疾病或非因工負傷救援費時，如其所得救援費數(shù)額低于該企業(yè)的平均工資40%，應按平均工資40%發(fā)給，但不得高于本人工資。2、福利：可以根據(jù)公司的相關制度執(zhí)行3、醫(yī)療期滿：當醫(yī)療期滿后，無法勝任如今任務的提供無法勝任的證據(jù)，可以給予調崗，但

50、是現(xiàn)崗位工資規(guī)范可以雙方協(xié)商，也可以根據(jù)公司薪酬制度對于此崗位的工資規(guī)范執(zhí)行。但是變卦后的崗位與薪酬，要做勞動合同變卦，變卦內容要采用書面方式。律師意見：【回復】留意根據(jù)第四十條的規(guī)定，勞動者不能勝任任務，經過培訓或者調整任務崗位，仍不能勝任任務的；用人單位提早三十日以書面方式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。本條間接規(guī)定了在員工不勝任現(xiàn)有崗位的前提下企業(yè)有一方調崗的權益。留意企業(yè)在在操作不勝任調崗時該當把握：1用人單位應有充分的證據(jù)證明勞動者不勝任現(xiàn)有任務崗位，即該勞動者確實不能按照單位的要求完成勞動合同商定的義務或者同工種崗位人員的任務量，在實際當中需求以“崗

51、位闡明書“目的責任書等文件予以佐證；2調整后的崗位應與勞動者的勞動才干和技藝相順應，堅持一定的合理性。案例四：職能部門和生存部門如何進展員工培訓？公司新來了一批員工，我想請問下如何給職能和消費部門的員工培訓？案例解析：職能部門和消費的新員工培訓有相近點，又因崗位任務內容的差別而有差別點。我簡單引見一下我們單位的操作公司規(guī)模不大，110人。我們的新員工培訓安排分三個階段。一個是自學，一個是集中學習，一個是崗位學習。一、自學階段。由于我們人員流動性比較少，入職人員也比較少。所以普通集中性培訓安排在人員入職到達3人以上，或者一個季度一次。人員報到當天我們主要是讓他們本人學習員工手冊，并完成隨堂檢驗。

52、普通是一個上午。這個過程是職能部門和消費部門是一樣的。二、崗位學習階段。相較于職能部門，消費人員的普通按照崗位操作規(guī)程任務，所以這個階段比較細。普通是入職當天自學終了后經行。普通是用人部門擔任人直接經行。包括崗位操作規(guī)定、勞動平安、危險源、緊急情況的措施等。職能部門那么是主要講一下該崗位的任務內容。三、集中學習階段。普通是人數(shù)到達3人，或者一季度經行一次。消費崗位和職能崗位培訓內容無差別。根本上都是公司的根本情況，企業(yè)文化、規(guī)章制度人事政策、請銷假程序、獎懲制度、財務報銷制度、培訓制度等、福利政策、職業(yè)品德與素養(yǎng)、平安消費等。時間是一個上午。由人事部和平安消費指點小組擔任講授。案例五：婚后孕期

53、和哺乳期女同胞的職場何去何從?這個問題能夠不是太專業(yè)的HR話題，但這個話題 不斷困惑著我.也許在公司里有穩(wěn)定任務,至少經理級以上的員工能夠會以為這是不需求討論的話題，但作為小企業(yè),而且,隨時也可以培育一個人能頂替這些職位。處于普通的員工的話,這樣,她的任務就很容易被取代，而且，回來后很有能夠沒有她的職位，那由于哺乳期的女員工，能夠會更自覺的辭職了。假設這樣，我想請問，這段時間該如何轉型或更加努力的任務，還是去順應其它方面的任務？求解？案例解析：每個女性都會閱歷這個過程。作為人力資源，說實話我再招聘的時候都會思索到該女性處于什么年齡段、能否已婚已育，假設沒有大約會任職多久后結婚生子。我置信大多數(shù)

54、HR都會這么思索。初衷上講，這不是歧視，但確實給女性就業(yè)帶來不少的妨礙。從他的問題描畫中看，可見他對現(xiàn)有崗位的認知還是比較明晰的，比如說崗位替代性強、比如說外界資源豐富。那么反過來看，要讓本人面臨三期也立足于不敗之地，就必需求讓企業(yè)認識到崗位是可替代的，而他是不可替代的。個人的不可替代有兩個層面：一、是他的專業(yè)技術及知識層面。一個基層的崗位，也許其本身職責要求缺乏精專的技術要求，但他要是技術過硬起碼勝任才干上更勝一籌對不？那么企業(yè)就會注重他。況且，企業(yè)普通都是要培育目的有 梯隊建立的。具備優(yōu)良底子的員工，那么即使他面臨三期了企業(yè)也不會舍得放棄。三期算什么，滿打滿算一年半載的時間，收獲在后面呢。

55、二、是他的綜合素質上足夠過硬。換句話說，他能吃苦耐勞、思想活潑而不浮躁、認同企業(yè)文化、具備非常高的團隊協(xié)作才干等等等等，這些足以讓公司的指點或部門同事認可他?？偨Y：所以說，普通性的崗位不怕，怕的是本身所揣的資天性否夠硬，對待任務的態(tài)度能否符合公司的要求。0506案例學習案例一：怎樣改動私營老板對薪酬的認識？我在一家私營的培訓機構任務，是對高端人才培訓中心，我做人力資源，我們這做了七八年的老銷售主管的底薪都只需2300元含820元的五險一金員工總是跟我報怨，我只需跟老板談提高員工的底薪她都說，我們的底薪不算最低的。說銷售主要是靠提成。只需是銷售主管沒有提成她們就只能拿1500元左右的任務回家怎樣

56、養(yǎng)孩子？不光是銷售人員的底薪低，中心一切的人員工資都很低。有幾次我都跟老板說，把五險一金提出來，由中心來交，這是國家政策，她說交上去重來就沒人來說是錯的，所以這樣交是可以的。我同時還附上國家的相關法律法規(guī)請指點用怎樣的方法來改動老板固執(zhí)的想法和做法。案例解析：作為一個從事多年人事任務的老HR，談一下個人的感受，權作參考：就企業(yè)而言，一切勞動關系的中心問題是企業(yè)資源的匱乏，導致執(zhí)行勞動法律法規(guī)不規(guī)范所引起，所以處理這類問題既有企業(yè)財務支付才干的問題，更有HR的壓服技巧。假設HR在企業(yè)有足夠的話語權及嫻熟的業(yè)務知識，可以當面向老板陳說他的想法(當然語氣上婉轉點，說法上技巧些)；巧妙利用企業(yè)的律師(

57、或法律顧問)資源，借用律師(或法律顧問)對老板的影響力加以表達；經過仲裁訴訟時機，讓仲裁(訴訟)成為業(yè)務主管指點和公司老總普法的課堂，經過仲裁員法官講出他想講但不敢講、不好講、不愿講的話；仲裁(訴訟)機關作為勞動法律法規(guī)的執(zhí)行機關因其公正性和權威性，其建議或結論更易為企業(yè)指點接受；許多HR的困惑就在于未能認識到處理問題的渠道及未能領悟“順天意、借民智的技巧，優(yōu)秀的HR一定是擁有較多的社會資源并為我所用。案例二：關于年休假的兩點疑問，請各位指教1.當年的年休假怎樣計算。舉例。員工13年5月入職，那么14年能否可以享用年休假，可以的話享用的年休假是幾天。公司制度規(guī)定滿一年的員工是享用5天帶薪年假。

58、請事假病假超越12天的不能享用年假，那么此員工能不能享用14年的年假是不是還要看他13年5月至14年5月請假的天數(shù)2，假設14年不能享用，那么15年1月次員工離任，那么他的年休假5天，是不是要折算成現(xiàn)金給離任員工。提問者： HYPERLINK hrloo/home/3852-1 俯視天天天藍案例解析：第五條：職工新進用人單位且符合本方法第三條規(guī)定的，當年度年休假天數(shù)，按照在本單位剩余日歷天數(shù)折算確定，折算后缺乏1整天的部分不享用年休假。前款規(guī)定的折算方法為： 當年度在本單位剩余日歷天數(shù)365天職工本人全年該當享用的年休假天數(shù)。如：員工A于2021年5月1日起可以享用年休假，其2021年度可以享

59、用的年休假天數(shù)245/365*53天。第十二條：用人單位與職工解除或者終止勞動合同時，當年度未安排職工休滿應休年休假的，該當按照職工當年已任務時間折算應休未休年休假天數(shù)并支付未休年休假工資報酬，但折算后缺乏1整天的部分不支付未休年休假工資報酬。前款規(guī)定的折算方法為：當年度在本單位已過日歷天數(shù)365天職工本人全年該當享用的年休假天數(shù)-當年度已安排年休假天數(shù)。用人單位當年已安排職工年休假的，多于折算應休年休假的天數(shù)不再扣回。如:全年可享用5天年假的員工B于2021年5月1日起正式離任，其2021年度應休的年假天數(shù)120/365*51天。假設員工B未休年假，應休完年假再辦離任手續(xù)；假設其本年度曾經休

60、了3天年假，多出的天數(shù)不能扣回。至于休了病假能否再享用年假，要看其任務年限等，詳細請查閱： HYPERLINK hrloo/rz/174424.html hrloo/rz/174424.html案例三：剛入門人資，設計規(guī)章制度的苦惱？目前剛到鄭州一家做墻體保溫資料的新公司，老板讓弄一套人事制度，不是很清楚人事制度怎樣入手？有什么需求留意的問題？如何讓制度成為一種促使員工可以自我約束自我提高的有效的管理工具？瞥了我好幾天，只能先從考勤管理制度先弄。希望群中的牛人姐妹兄弟們協(xié)助 指點一二吧。提問者： HYPERLINK hrloo/home/908962-1 宛靜案例解析：人力資源管理制度是企業(yè)對