助理人力資源管理師-三級(jí)-技能

1、PAGE .：.；第一章 人力資源規(guī)劃二技藝要求一“客戶(hù)至上的組織構(gòu)造擁有6萬(wàn)8千名職工的豐田汽車(chē)公司于1989年進(jìn)展了一次組織構(gòu)造方面的艱苦變動(dòng)，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以注重任務(wù)才干、以任務(wù)成果為中心的任務(wù)小組制，把企業(yè)建成具有“客戶(hù)至上籠統(tǒng)的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門(mén)的部、處、科等金字塔式的縱向組織構(gòu)造，經(jīng)過(guò)改革，成為沒(méi)有層次的扁平的組織，即任務(wù)室制。詳細(xì)做法是把原有部門(mén)中的2-3個(gè)處合并建成任務(wù)室，而各任務(wù)室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的義務(wù)不同，暫時(shí)建立各種相應(yīng)的任務(wù)小組。這樣做的目的有兩個(gè)：1使得部長(zhǎng)或室長(zhǎng)一個(gè)人就可以處理室內(nèi)的事務(wù)，加快了指點(diǎn)決策的速度2從部長(zhǎng)到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的指點(diǎn)

2、是根據(jù)義務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說(shuō)，原來(lái)的部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)的各種任務(wù)，根據(jù)不同的情況而暫時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)踐任務(wù)中，就取消了各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面，由于要思索到資歷、待遇等要素，因此在新組成的任務(wù)小組中全都是普通的組員，而在對(duì)外處置問(wèn)題時(shí)還可保管原來(lái)的頭銜。經(jīng)過(guò)這種靈敏的組織構(gòu)造，實(shí)現(xiàn)了繁重任務(wù)所需求的高效率，獲得了理想的效果。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：原有的組織構(gòu)造存在著哪些問(wèn)題？分工不合理，職位系統(tǒng)不明晰而呵斥上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良決策周期長(zhǎng)，行動(dòng)緩慢，效率低下機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事本位主義嚴(yán)重，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難。2制約組織構(gòu)造的要素是什么？本案例采取

3、了什么樣的調(diào)整政策？ 制約要素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等。 本案例采取的是部分調(diào)整戰(zhàn)略。二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸е麻_(kāi)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織構(gòu)造開(kāi)場(chǎng)妨礙了公司的開(kāi)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的，職能部門(mén)包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、消費(fèi)、人事、采購(gòu)、研討與開(kāi)發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品曾經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊構(gòu)造曾經(jīng)無(wú)法順應(yīng)產(chǎn)品的多樣性，職能部門(mén)之間矛盾重重，主要決策均需求周聰親身做出。于是周聰決議根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成九個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只需

4、能贏利，總部就不再干涉分公司的詳細(xì)運(yùn)作。但是公司重組后總裁速到很難再對(duì)每個(gè)分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：1超越10萬(wàn)元的支出2新產(chǎn)品的研討與開(kāi)發(fā)3營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定4重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛埋怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒(méi)有更好的方法。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：東信公司重組前后的組織構(gòu)造各屬于什么類(lèi)型？東信公司在重組前是直線制構(gòu)造，或職能制構(gòu)造；重組后是事業(yè)部制構(gòu)造。兩種組織構(gòu)造各有什么樣的優(yōu)缺陷？直線制構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)：由

5、于同專(zhuān)業(yè)人員在一同任務(wù)，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺陷：部門(mén)協(xié)調(diào)困難，順應(yīng)性差。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：權(quán)益下放，強(qiáng)化了分公司經(jīng)理的職能。缺陷：失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一專(zhuān)業(yè)的人員被分到了不同的分部任務(wù)。組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，思索問(wèn)題時(shí)容易忽視整體利益?？偛迷趦纱温殭?quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤？第一次劃分權(quán)益時(shí)，沒(méi)有思索穩(wěn)定性與靈敏性的原那么，目的一致性原那么以及分工協(xié)作原那么；第二次劃分權(quán)益時(shí)，沒(méi)有思索集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原那么，一致指揮原那么以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原那么。三如何實(shí)現(xiàn)任務(wù)組織的豐富化某公司最近決議在荷蘭新開(kāi)設(shè)一家工廠，以發(fā)揚(yáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該公司一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是，在荷蘭曾經(jīng)有現(xiàn)成的消費(fèi)實(shí)施

6、。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，該公司對(duì)荷蘭的勞動(dòng)力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)展了縝密的戰(zhàn)略研討。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要要素之一，就是合格的人力資源的供應(yīng)問(wèn)題，公司怎樣做才干使今后10年乃至20年的勞動(dòng)力供應(yīng)與公司的開(kāi)展特點(diǎn)相順應(yīng)。由于荷蘭工人的根本特點(diǎn)是：在任務(wù)生涯中，并不習(xí)慣從弄虛作假地點(diǎn)挪動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的任務(wù)調(diào)動(dòng)很是困難，而員工的改換幾乎是不能夠的。鑒于這些要素，為堅(jiān)持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司正在試圖制定一個(gè)真實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有消費(fèi)工人的特點(diǎn)，擬采用任務(wù)輪換和任務(wù)豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動(dòng)性和適用性。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：該公司應(yīng)如何制定使全公司績(jī)效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃？

7、即制定人力資源規(guī)劃的程序調(diào)查、搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)環(huán)境的各種信息根據(jù)企業(yè)實(shí)踐情況確定人力資源規(guī)范期限采用定性定量相結(jié)合的方法進(jìn)展預(yù)測(cè)分別制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案。該公司怎樣做才干使任務(wù)豐富化？要使任務(wù)豐富化，該公司可以：任務(wù)擴(kuò)展化任務(wù)多樣化任務(wù)滿負(fù)荷任務(wù)環(huán)境優(yōu)化等。第二章 招聘與配置二技藝要求員工招聘的原那么與應(yīng)留意的問(wèn)題 大學(xué)生吳某到某公司應(yīng)聘，公司以她是女性為由回絕錄用，并說(shuō)只需吳某能帶來(lái)一名男生到該公司任務(wù)，就可以一并錄用她。請(qǐng)問(wèn)該公司的做法違反了招聘任務(wù)的什么原那么？作為招聘人員，在任務(wù)中應(yīng)留意什么問(wèn)題？1違反了公平公正的原那么2應(yīng)努力做到公正公平，根除偏見(jiàn)，遵紀(jì)守法，不能以與任務(wù)

8、無(wú)關(guān)的要素作為招聘根據(jù)。招聘懇求表的設(shè)計(jì)電子公司擬招聘高級(jí)工程技術(shù)人員50名，請(qǐng)他為該公司設(shè)計(jì)一份招聘懇求表。應(yīng)根據(jù)技術(shù)人員所需求的相關(guān)情況個(gè)人根本情況、崗位情況、任務(wù)閱歷和閱歷、教育與培訓(xùn)情況、生活和家庭情況、其他情況設(shè)計(jì)懇求表，并要留意不能違反國(guó)家法律法規(guī)，防止呵斥就業(yè)歧視。員工招聘的方案設(shè)計(jì)如今，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。首先請(qǐng)他回答校園招聘可以為該公司帶來(lái)的益處。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所也決議在某大學(xué)進(jìn)展校園招聘，招聘的崗位為會(huì)計(jì)人員和普通管理人員，請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并闡明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)留意的問(wèn)題。參見(jiàn)第169頁(yè)1校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的詳細(xì)方式之一，

9、相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來(lái)新思想、新方法；有利于招收到一流人才；樹(shù)立企業(yè)的籠統(tǒng)等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘方式，它與其他社會(huì)招聘方式相比，又具有很多優(yōu)勢(shì)，如學(xué)生的可塑性強(qiáng)；選擇余地大；候選人專(zhuān)業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的本錢(qián)低；有助于在青年一代中樹(shù)立本人的品牌，培育一批新的效力對(duì)象等。2校園招聘應(yīng)留意的問(wèn)題：1要留意了解有關(guān)大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)2在一部分大學(xué)生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的景象3學(xué)生特別容易高估本人的身手和才干，往往對(duì)將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的任務(wù)崗位具有不真實(shí)踐的預(yù)期，一些學(xué)生好高騖遠(yuǎn)4對(duì)學(xué)生感興趣的問(wèn)題做好充分的預(yù)備

10、，以便對(duì)他們所提出的問(wèn)題，準(zhǔn)確圓滿地做出回答。第三章 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)二技藝要求麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工生長(zhǎng)麥當(dāng)勞公司美國(guó)總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的任務(wù)，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)厲的訓(xùn)練制度分不開(kāi)。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理，原來(lái)僅是一名普通的員工，經(jīng)過(guò)短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理的職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開(kāi)的。麥當(dāng)勞公司如今北京擁有家餐廳，每家餐廳有員工多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步提升上來(lái)的。年，僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了多萬(wàn)元。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。目前，北京麥當(dāng)勞公司個(gè)部門(mén)的現(xiàn)任主管其中兩名外國(guó)人，他們也都是

11、從普通員工中提拔上來(lái)的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上獲得了勝利，遭到人們的尊重，可以說(shuō)得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開(kāi)發(fā)體系和它的企業(yè)培訓(xùn)文化。結(jié)合案例，請(qǐng)您分析并回答以下問(wèn)題：您以為麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)制度及培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)于促進(jìn)人才的內(nèi)部生長(zhǎng)有何益處？完善的培訓(xùn)制度保證了麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)任務(wù)的方案性、規(guī)范性和規(guī)范化，制度化的培訓(xùn)系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯可以獲得充分的開(kāi)展。麥當(dāng)勞完善、規(guī)范的人才培育系統(tǒng)在公司繼續(xù)、穩(wěn)定的開(kāi)展中發(fā)揚(yáng)了哪些重要作用？表達(dá)了麥當(dāng)勞公司注重人力資本投資、以人為本的運(yùn)營(yíng)管理理念；表達(dá)了其注重人才的培育、提升、運(yùn)用一體化的用人原那么，因此使員工得到良好的生長(zhǎng)，公司本身也獲得長(zhǎng)足的開(kāi)展

12、。如何使培訓(xùn)更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按方案，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參與一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⑴c，不僅是由于培訓(xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的時(shí)機(jī)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都有是些在大公司任務(wù)且有豐富管理閱歷的專(zhuān)家。但很不恰巧，當(dāng)時(shí)人力資源部任務(wù)特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決議由手頭任務(wù)比較少的小劉和小錢(qián)去參與。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢(qián)做了簡(jiǎn)單的交待。培訓(xùn)期間，小劉和小錢(qián)聽(tīng)課很仔細(xì)，對(duì)教師所講內(nèi)容做了仔細(xì)記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢(qián)倆人總在一同，很少跟其他學(xué)員交流，也沒(méi)有跟講師交流。培訓(xùn)

13、回來(lái)后，主管只是簡(jiǎn)單地訊問(wèn)了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢(qián)與同事也沒(méi)有詳細(xì)討論過(guò)培訓(xùn)的情況。過(guò)了一段時(shí)間，同事都覺(jué)得小劉和小錢(qián)培訓(xùn)后并沒(méi)有什么明顯的變化，小劉和小錢(qián)本人也覺(jué)得聽(tīng)課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)踐任務(wù)并不有什么協(xié)助 。根據(jù)案例回答：該公司的小劉和小錢(qián)的培訓(xùn)效果令人稱(chēng)心嗎？小劉和小錢(qián)對(duì)培訓(xùn)效果不會(huì)非常稱(chēng)心，同事們也會(huì)覺(jué)得到他們兩人在培訓(xùn)后，沒(méi)有獲得明顯的提高。該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派能否存在某些問(wèn)題？為什么？受訓(xùn)人員的選派存在明顯的問(wèn)題：1缺乏對(duì)受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析2缺乏對(duì)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目的和效果的界定和要求3缺乏規(guī)范的人員培訓(xùn)方案。根據(jù)案例提出可以提高培訓(xùn)效果的有效措施注重培訓(xùn)前的需求分析明確培訓(xùn)的

14、目的、受訓(xùn)人中的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)后應(yīng)到達(dá)的目的、效果和要求2注重培訓(xùn)中學(xué)員的信息溝通與交流包括學(xué)員與培訓(xùn)師、其它學(xué)員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等方面的信息交換、溝通與搜集3強(qiáng)化培訓(xùn)后學(xué)員培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)與考核：培訓(xùn)后受訓(xùn)者本人的信息整理，就培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容與主管和其他同事的信息溝通、交換與共享，包括正式的非正式的；4主管對(duì)受訓(xùn)者的考核與評(píng)價(jià)。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深化分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)方案，并推行實(shí)施。員工培訓(xùn)效益和投資報(bào)答率的分析某公司對(duì)其新任主管任務(wù)人員開(kāi)發(fā)實(shí)施了為期五天的培訓(xùn)。該培訓(xùn)工程的中心包括八大方面的才干：主管人員的作用和職責(zé)溝通任務(wù)的方案、分配、控制和評(píng)價(jià)職業(yè)品德指點(diǎn)與鼓勵(lì)任務(wù)業(yè)績(jī)問(wèn)

15、題的分析客戶(hù)效力管理多樣化新任主管人員的直接上級(jí)表示，上述各方面才干在初級(jí)主管人中的日常任務(wù)中占。對(duì)于被評(píng)價(jià)的目的群體而言，每年平均工資加上福利為元，將這個(gè)數(shù)字乘以根據(jù)各方面才干所確定的任務(wù)勝利的比例，可計(jì)算出每名學(xué)員的貨幣價(jià)值為元。假設(shè)某人一年內(nèi)在全部八個(gè)方面的才干上都表現(xiàn)勝利的話，那么他對(duì)于該機(jī)構(gòu)的價(jià)值就應(yīng)該是元。直接上級(jí)采用分?jǐn)?shù)制對(duì)新任主管人中在每個(gè)才干方面的技藝進(jìn)展了評(píng)定。在任務(wù)中獲得勝利所要求的平均技藝被確定為，而從事此項(xiàng)任務(wù)之前的技藝評(píng)定分?jǐn)?shù)為，也就是的即學(xué)員的任務(wù)表現(xiàn)為在各才干方面獲得勝利所需求的技藝程度的。培訓(xùn)工程之后的技藝評(píng)定分?jǐn)?shù)為，也就是獲得勝利所需求的技藝程度的培訓(xùn)工程本

16、錢(qián)為元學(xué)員根據(jù)案例計(jì)算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資報(bào)答率培訓(xùn)前：32000元*69%=22080元培訓(xùn)后：32000元*83%=26560元培訓(xùn)效益=26560元-22080元=4480元投資報(bào)答率=4480元-1400元/1400元=3080/1400*100%=220%或：本錢(qián)收益比率=4480/1400元=3.2:1第四章 績(jī)效管理新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低本錢(qián)、提高銷(xiāo)售額成為公司的總目的。由于業(yè)務(wù)忙碌，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完好的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)任務(wù)業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)

17、，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批判；一旦員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)延續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)缺乏，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。如今公司規(guī)模大了，曾經(jīng)由最初的十幾個(gè)人開(kāi)展到如今的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)展，管理人員和銷(xiāo)售人中添加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率不斷居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不思索，能否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人中考評(píng)的問(wèn)題。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問(wèn)題：1您以為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度能否必要？請(qǐng)闡明詳細(xì)緣由?？?jī)效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等；而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有

18、鼓勵(lì)功能、規(guī)范功能、開(kāi)展功能、控制功能、溝通功能等?？?jī)效管理制度是使企業(yè)的績(jī)效管理這些功能可以正常發(fā)揚(yáng)作用的制度性保證。而且：新星公司如今曾經(jīng)有了一定的規(guī)模，需求一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)展約束在公司的開(kāi)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問(wèn)題，這些問(wèn)題都可以經(jīng)過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以處理目前對(duì)公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定銷(xiāo)售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的鼓勵(lì)功能得以發(fā)揚(yáng)的時(shí)機(jī)。所以，對(duì)于新星來(lái)說(shuō)，需求建立一套正式的績(jī)效管理制度。假設(shè)您是王某，請(qǐng)為銷(xiāo)售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并闡明如此設(shè)計(jì)的緣由。摘要一、目的經(jīng)過(guò)采用自我評(píng)價(jià)和直接上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，對(duì)管理人員的任務(wù)產(chǎn)出、

19、任務(wù)態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進(jìn)展綜合評(píng)價(jià)，并在薪酬鼓勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等人事制度上加以表達(dá)，進(jìn)而強(qiáng)化管理人員的競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)，促進(jìn)他們不斷地提高本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和綜合管理的才干。二、考評(píng)者與被考評(píng)者在本績(jī)效考評(píng)方案中，考評(píng)者為公司的總經(jīng)理；被考評(píng)者為公司各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的擔(dān)任經(jīng)理?？荚u(píng)者在考評(píng)實(shí)施前要與被考評(píng)者共同設(shè)立考評(píng)者的績(jī)效目的；被考評(píng)者有權(quán)了解績(jī)效管理的規(guī)那么、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對(duì)不公正的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)展申訴。三、績(jī)效管理內(nèi)容及考評(píng)日期管理人員的績(jī)效分為義務(wù)績(jī)效和管理績(jī)效。義務(wù)績(jī)效與管理人員的職責(zé)相關(guān)，是考核期內(nèi)所在部門(mén)整體績(jī)效程度；管理績(jī)效與管理人員的管理過(guò)程直接相關(guān)，涉及到任

20、務(wù)責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶(hù)效力等方面?？?jī)效內(nèi)容不同，考評(píng)的周期與日期也不同：對(duì)于義務(wù)績(jī)效實(shí)行季度考評(píng)，在每年的3、6、9、12月的前5天內(nèi)進(jìn)展；對(duì)于管理績(jī)效實(shí)行年度考評(píng)，在每年1月份前5天進(jìn)展。四、考核目的管理人員的義務(wù)績(jī)效考評(píng)目的姓名：所在部門(mén)：考評(píng)日期:考評(píng)目的方案目的完成情況總分值得分備注義務(wù)完成本錢(qián)節(jié)約員工流失率客戶(hù)稱(chēng)心度照結(jié)果?？?分管理績(jī)效的考核目的姓名：所在部門(mén)：考評(píng)日期：考評(píng)目的方案目的完成情況評(píng)分等級(jí)最終得分備注任務(wù)責(zé)任心協(xié)作才干指點(diǎn)才干決策才干授權(quán)才干方案才干組織才干人員管理才干團(tuán)隊(duì)組織才干總分五、季度績(jī)效管理實(shí)施及結(jié)果義務(wù)績(jī)效即為被考評(píng)者所在部門(mén)季度績(jī)效程度的綜合。季度綜合

21、績(jī)效程度=所在部門(mén)季度績(jī)效六、年度績(jī)效管理實(shí)施及結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效管理是對(duì)管理人員在考核年度內(nèi)的任務(wù)產(chǎn)出、任務(wù)表現(xiàn)、管理程度等方面進(jìn)展的綜合評(píng)價(jià)。義務(wù)績(jī)效即為所在部門(mén)年度綜合績(jī)效程度年度綜合績(jī)效程度=所在部門(mén)年度績(jī)效*1/4+管理績(jī)效*3/4與薪酬掛鉤的總體績(jī)效程度=公司年度績(jī)效*1/4+年度綜合績(jī)效程度*3/4小王的苦惱小王在一家私營(yíng)公司做基層主管曾經(jīng)有年了。這家公司在以前不是很注重績(jī)效考評(píng)，但是依托本人所擁有的資源，公司的開(kāi)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)才開(kāi)場(chǎng)在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)場(chǎng)知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的詳細(xì)要求。在去年年終考評(píng)時(shí)

22、，小王的上司要同他說(shuō)話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的任務(wù)很稱(chēng)心，但是他不知道他的上司對(duì)此怎樣看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向的人，除了任務(wù)上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在說(shuō)話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是一定的，同時(shí)，指出了他在任務(wù)中需求改善的地方。小王也贊同那些看法，他知道本人有一些缺陷。整個(gè)說(shuō)話過(guò)程是令人愉快的，分開(kāi)他上司辦公室時(shí)小王覺(jué)得不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺陷等負(fù)面的東西，而他的成果、優(yōu)點(diǎn)等只需一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好似有點(diǎn)“不可理喻。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)那么上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是

23、要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的任務(wù)影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門(mén)應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的任務(wù)？使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深化的認(rèn)識(shí)。經(jīng)過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目的，考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利天下一輪績(jī)效考評(píng)任務(wù)的開(kāi)展。將員工績(jī)效考評(píng)的情況反響給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反響給員工本人，對(duì)員工的成果、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)展表?yè)P(yáng)；要指出員工的問(wèn)題、缺陷，使之矯正。根據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改良方案。制定績(jī)效改良方案是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指點(diǎn)。圍繞績(jī)效面

24、談，人力資源部門(mén)應(yīng)該做到：對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的明確績(jī)效面談的目的加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其緣由何在？怎樣做才干抑制這些問(wèn)題的產(chǎn)生？緣由：外表上看，是“績(jī)效面談使得小王感到苦惱和不安。實(shí)踐上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的緣由能夠有以下幾種情況：公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王議論問(wèn)題與缺陷。對(duì)策：公司要建立開(kāi)放式的績(jī)效管理制度，詳細(xì)來(lái)說(shuō)該當(dāng)做到：考評(píng)前績(jī)效目的制定要明確、客觀、量化考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平，考評(píng)者要留意員工績(jī)效信息的搜集考評(píng)終了后要留意考評(píng)結(jié)果

25、的反響，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改良方案。第五章 薪酬福利管理年終獎(jiǎng)金的分配方案某企業(yè)的年終獎(jiǎng)金分配不斷是一個(gè)難題，由于辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部的考核目的無(wú)法量化，企業(yè)中的工程、設(shè)計(jì)、消費(fèi)等任務(wù)義務(wù)往往需求假設(shè)干部門(mén)配合完成，各部門(mén)的任務(wù)量與效果難以區(qū)分。往年的獎(jiǎng)金分配總是出現(xiàn)部門(mén)之間、崗位之間的攀比，覺(jué)得本人拿少了的部門(mén)和個(gè)人就會(huì)喊冤，產(chǎn)生埋怨心情。原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起了矛盾，影響員工的積極性。 請(qǐng)您為該企業(yè)提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分配方案。確定企業(yè)的獎(jiǎng)金分配原那么，以表達(dá)獎(jiǎng)金分配鼓勵(lì)的重點(diǎn)。對(duì)于那些考核難以量化的部門(mén)，其年終獎(jiǎng)金的數(shù)額

26、可以與整個(gè)企業(yè)的年度利潤(rùn)掛鉤。對(duì)于公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，可以采用提成與企業(yè)效益獎(jiǎng)金相結(jié)合的方法，使業(yè)務(wù)人員的個(gè)人才干可以在薪酬上得到表達(dá)，也可以經(jīng)過(guò)企業(yè)效益獎(jiǎng)促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)的協(xié)作。制定有利于鼓勵(lì)員工的薪酬制度某公司是一家中國(guó)目前最重要的特殊玻璃消費(fèi)銷(xiāo)售廠商之一。目前有員工500余人，在全國(guó)有21個(gè)辦事處。隨著銷(xiāo)售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)展，企業(yè)整體管理程度也需求提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的根底比較薄弱，尚未構(gòu)成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。公司成立初期，只靠過(guò)去的老方法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人顏色。隨著該行業(yè)的開(kāi)展，企業(yè)之前的競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，尤其是人

27、才競(jìng)爭(zhēng)，公司指點(diǎn)認(rèn)識(shí)到人才、創(chuàng)新、提高任務(wù)效率的重要性。經(jīng)調(diào)查，企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、任務(wù)流程過(guò)于繁雜、市場(chǎng)反響速度慢等缺乏之處。員工對(duì)目前公司薪酬程度、員工之間的薪酬差距也不甚稱(chēng)心，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的根據(jù)缺乏，難以反映員工之間真正的才干差別、崗位價(jià)值差別、奉獻(xiàn)差別。如今，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案，您以為怎樣才干正確地確定員工薪酬的根本原那么，并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度？對(duì)該行業(yè)、地域進(jìn)展薪酬調(diào)查對(duì)企業(yè)的一切崗位進(jìn)展深化的任務(wù)分析與評(píng)價(jià)了解行業(yè)勞動(dòng)力供求關(guān)系了解企業(yè)戰(zhàn)略了解企業(yè)價(jià)值觀了解企業(yè)的支付才干，進(jìn)展人工本錢(qián)分析了解公司的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)制定薪酬管理原

28、那么：略高于市場(chǎng)工資程度；員工之間的工資差距表達(dá)才干、崗位、績(jī)效的差別；薪酬與崗位評(píng)價(jià)、才干評(píng)價(jià)與績(jī)效考核掛鉤；獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明新產(chǎn)品和改良任務(wù)流程的員工等。會(huì)計(jì)崗位工資程度確實(shí)定某企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)崗位進(jìn)展了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F(xiàn)企業(yè)、G企業(yè)是2200元，H、I企業(yè)是2500元。假設(shè)企業(yè)將薪酬程度定位在市場(chǎng)平均程度處，那么應(yīng)將會(huì)計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少？首先進(jìn)展排序：；。應(yīng)關(guān)注點(diǎn)處的工資，為元。企業(yè)才干工資制度的設(shè)計(jì)某企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度是崗位工資制度，薪酬等級(jí)根據(jù)是崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，但由于企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域有所改動(dòng)，需求將工資制度改為才

29、干工資制。請(qǐng)為該企業(yè)設(shè)計(jì)才干工資制度。明確員工薪酬構(gòu)造中才干工資所占比例，根據(jù)薪酬總額確定才干工資總額根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定才干工資的分配原那么經(jīng)過(guò)崗位分析與評(píng)價(jià)結(jié)果確定薪酬等級(jí)數(shù)量以及劃分等級(jí)根據(jù)才干評(píng)價(jià)結(jié)果確定薪酬等級(jí)數(shù)以及劃分等級(jí)薪酬調(diào)查與結(jié)果分析了解企業(yè)財(cái)務(wù)支付才干根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定各薪酬等級(jí)的等中點(diǎn)，即確定每個(gè)薪酬等級(jí)在一切薪酬規(guī)范中點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的規(guī)范。確定每個(gè)薪酬等級(jí)之間的薪酬差別確定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度，即每個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)多個(gè)薪酬規(guī)范，薪酬幅度是指各等級(jí)的最高薪酬規(guī)范與最低薪酬規(guī)范之間的幅度確定薪酬等級(jí)之間的重疊部分大小確定詳細(xì)計(jì)算方法。薪酬制度所根據(jù)的根本原那么某房地產(chǎn)企業(yè)處于成熟

30、期，在市場(chǎng)上有相當(dāng)?shù)闹?，企業(yè)的利潤(rùn)率已到達(dá)一定高度，但卻難有進(jìn)一步的提高，目前確定下來(lái)的提高利潤(rùn)的方法有降低本錢(qián)、注重顧客贊揚(yáng)等，請(qǐng)您闡明為該企業(yè)設(shè)計(jì)適宜的薪酬制度所遵照的根本原那么。薪酬程度選擇點(diǎn)處市場(chǎng)工資程度即可，或更高薪酬與本錢(qián)控制掛鉤薪酬與顧客贊揚(yáng)率掛鉤。部門(mén)獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)某企業(yè)設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師人，設(shè)計(jì)師人，助理設(shè)計(jì)師人，輔助人員人。年底獎(jiǎng)金總額為萬(wàn)元，企業(yè)文化是崇尚團(tuán)結(jié)協(xié)作，企業(yè)的目的是顧客稱(chēng)心、提高人員素質(zhì)，請(qǐng)為該部門(mén)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案。根據(jù)企業(yè)文化與企業(yè)目的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配原那么，獎(jiǎng)金與顧客稱(chēng)心度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)價(jià)結(jié)果、才干評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤。確定發(fā)放對(duì)象以設(shè)計(jì)人員為閏，輔助人員為輔。員

31、工薪酬程度管理。確定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法獎(jiǎng)金分配與日常薪酬管理的關(guān)系。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)合同文本請(qǐng)以最簡(jiǎn)約的方式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效能的勞動(dòng)合同文本，可以采用表格式或者條目式。1甲方、乙方 2勞動(dòng)合同期限；3任務(wù)內(nèi)容 4勞動(dòng)維護(hù)和勞動(dòng)條件 5勞動(dòng)報(bào)酬 6社會(huì)保險(xiǎn)；7勞動(dòng)紀(jì)律 8勞動(dòng)合同終止的條件；9違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。企業(yè)培訓(xùn)協(xié)議請(qǐng)以最簡(jiǎn)約的方式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效能的企業(yè)培訓(xùn)協(xié)議，表格式、條目式均可。1甲方、乙方；2培訓(xùn)工程、時(shí)間及方式；3培訓(xùn)期間的待遇及獎(jiǎng)懲；4培訓(xùn)費(fèi)用的支付方法；5效力期限；6違約責(zé)任。三集體勞動(dòng)合同2000年3月紅日公司在與公司工會(huì)協(xié)商簽署集體合同時(shí)，公司行政首席

32、協(xié)商代表以為集體合同該當(dāng)對(duì)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)目的，包括本錢(qián)、銷(xiāo)售額等目的的完成情況做出相應(yīng)規(guī)定；并以為將企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)目的作為集體合同的組成部分，有利于促進(jìn)工會(huì)和職工與企業(yè)共保消費(fèi)運(yùn)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)，有利于強(qiáng)化勞動(dòng)者的責(zé)任心，有利于勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人協(xié)調(diào)利益關(guān)系，建立利益共同體。但工會(huì)首席協(xié)商代表那么持反對(duì)意見(jiàn)。工會(huì)代表的一番討論，使得公司代表心服口服，最終接受了工會(huì)代表的意見(jiàn)，決議放棄原來(lái)的見(jiàn)解，不將企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)目的作為集體合同的內(nèi)容。試分析工會(huì)代表是如何壓服企業(yè)代表的，其理由是什么？1集體合同的概念與特征參見(jiàn)培訓(xùn)教程上冊(cè)第頁(yè)；培訓(xùn)教程常用法律手冊(cè)第頁(yè)訂立集體合同的原那么參見(jiàn)培訓(xùn)教程上冊(cè)第頁(yè)；培訓(xùn)教程常用法律手冊(cè)第頁(yè)