最新做強科室核心業(yè)務,提升公司資源和裝備管理能力(設備設施科)111011

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6、ance for a, to b vertical box distance for b, list can measured做強科室核心業(yè)務，提升公司資源和裝備管理能力設備設施科作為技術部主管設備設施運行管理的部門，在完善和強化體系能力、推進預防保全、控制運行成本、提升資源保障能力、及廠房設施建設等方面均做了大量的努力，并逐步取得成效。 目前設備設施科面臨三個主要課題：提升設備可動率、控制維修成本和培訓維修人員能力，由于維修系統(tǒng)資源分散在工廠各車間，從而對設備設施科體系管理和協(xié)調能力提出了考驗。 圍繞這三個課題，結合科室核心業(yè)務，我們擬從如下七個方面進行能力提升。一、提升科內各崗位業(yè)務能力，

7、改善工作效率 隨著公司的發(fā)展，設備科業(yè)務的不斷重新認識和擴大，逐步顯現(xiàn)出人力資源不足的問題，從而導致部分人員重復兼崗，負荷較重，部分人員崗位與工作內容不匹配。糾其原因，除了硬性的崗位資源得不到公司及時補充之外，還有科室人員自身能力問題。部分人員業(yè)務能力不強、工作主動性不夠，缺乏憂患意識。 我們的對策是：1、繼續(xù)開展業(yè)務交流及培訓，各崗位清晰崗位職責和工作流程。 年內，科內進行了多輪業(yè)務交流及培訓，初步明晰了相關人員對流程、崗位職能等的認識。在此基礎上，我們將結合技術部的整體培訓計劃，逐步針對崗位基礎技能和專用技能進行培訓，有效提升人員工作能力和效率。2、建立各崗位工作標準及目標，并以此評價個人

8、工作。 我們將對科長KPI指標進行分解，真正落實到個人，發(fā)揮個人績效考核的推動作用。為確保目標完成，逐步通過標準化工作，明確各崗位工作標準，使所有人員知道應該做什么，怎么去做。我們將利用科周例會或專題學習會，讓各崗位輪流講解崗位說明書，在交流和互動中，提升全體人員對崗位責任的認知。3、公平、公正、公開，調動和提升各崗位人員能動性。 嚴格考核，從考勤、業(yè)務能力、工作量、工作質量、固定指標完成情況等多個維度評價科內人員，利用科務會進行總結、評點、通報，并結合適度的獎懲，個人約談等措施，本著公平、公正、公開的原則，調動和提升各崗位人員主觀能動性。4、加強計劃管理。 從2010年開始，我們已經開始實行

9、科室、班組計劃管理。2011年，我們將延續(xù)這一做法，并擴大到重要項目管理，利用科周例會，或專門例會進行計劃點檢，逐步培養(yǎng)員工學會按計劃做事，進而提升工作效率。利用體系能力提升平臺，和先進科室對標，提升設備設施科體系創(chuàng)新能力。公司體系能力提升平臺提供了我們一個好的學習和提升窗口，我們將積極對標先進科室，查找自身差距，依據八大要素導向，逐漸做強科室核心管理能力，并提升創(chuàng)新能力。利用科周例會，定期公示科內人員體系能力提升平臺積累情況，對積累不力的人員進行公開通報，并進行考核。我們的目標是力爭進入體系能力“十佳科室”。二、強化成本過程管理，降低單車消耗 隨著轎車公司裝備資產的日益擴大，設備科管理的固定

10、資產已經達到57億元，這些資產包括廠房、設備、工裝、模具、夾具、公用設施等。但另一方面，這些裝備的運行成本也日益增加，并對公司整車成本構成現(xiàn)實壓力。年初，僅備件儲備就將近1億，盡管做了降庫存工作，還沒有達到目標限定的6500萬。2011年度維修費用，包含外委維修費用預計接近1億元；能源消耗預計超過2個億。 以上數(shù)據告訴我們，成本管理已經提升到刻不容緩的地步。為此，我們將采取如下措施：1、建立健全成本過程管理的相關標準，逐步由管結果向管好費用發(fā)生過程過渡。 今年以來，我們強化了維修費用發(fā)生過程的控制，嚴格審核各車間備件申報，和工廠一道努力壓縮庫存，并加大了修舊利廢的力度。年初，我們出臺了備件管理

11、方案，三季度編制發(fā)布備件管理規(guī)定，成本管理向體系化邁進。 今后一年內，我們將逐步總結今年的經驗，將成本過程管理標準化。如編制生產準備零部件選型推薦標準、重要零部件服役期更新周期推薦標準等文件，構建備件分類管理模型，并對備件申報、審批、上報、訂貨監(jiān)控、測試、儲存、領用、舊備件返庫等過程進行完善。 我們還將通過KPI考核的方式，制定庫存定額及消耗定額，把成本納入車間考核指標，初步建立全過程的成本控制體系。2、優(yōu)化各環(huán)節(jié)控制，強化分析與改善能力。 強化對費用發(fā)生動態(tài)數(shù)據的分析，對發(fā)生費用的品種結構、車間分布、設備分布、消耗規(guī)律等進行統(tǒng)計，以調整儲備結構，優(yōu)化各環(huán)節(jié)管理對策，對過程管理進行動態(tài)改善。3

12、、繼續(xù)推進第三方庫存、修舊利廢、節(jié)能降耗、品種合并等工作。 借助維修培訓基地的建成，利用新的硬件平臺，我們將加大貴重備件的修舊利廢工作。繼續(xù)探討批量零部件的第三方庫存方案，減少備件儲備，在滿足生產必要需求的基礎上，最大限度地壓縮庫存。 鼓勵車間做好國產化替代工作，壓縮儲備品種。 各車間庫房實現(xiàn)資源互補，防止重復過量儲備。 能源管理方面，將繼續(xù)推行能源新技術改造，在新工廠建設方面積極營造綠色工廠氛圍，并通過標準化（工廠建設能源管理規(guī)劃）預以推進。加大現(xiàn)場能源檢查力度，整治跑冒滴漏，壓縮單車能耗。4、建立備件、能源等應急預案機制。 對備件采購過程周期進行標準化，建立備件采購跟蹤機制，減少備件采購延

13、誤率。 和國內供貨商、集團各公司等建立業(yè)務聯(lián)絡體制，實現(xiàn)應急時的資源共享。 在本地尋找和建立部分固定的重要零部件應急維修外部專業(yè)公司資源，如電動機、復雜電子系統(tǒng)的專業(yè)維修公司等，以實現(xiàn)對車間部分重要零部件故障時的應急維修。 能源方面，和政府管理部門、動能企業(yè)建立常態(tài)化聯(lián)絡平臺，及時交互信息。 關注生產計劃，和公司、生產部、工廠及時交換信息，完善重要能源變動信息發(fā)布制度，盡力做到提前因對，壓縮動能變化點對生產、生活的影響。 公司內利用現(xiàn)有的備用系統(tǒng)和儲備資源，合理投送和切換，在非常情況發(fā)生時，最大限度降低能源影響。三、繼續(xù)借助TPM平臺，推進標準化及體系建設，減少故障停臺 經過近兩年的TPM推進

14、，我們發(fā)現(xiàn)這是一個非常好的平臺。這段時間內，我們借助這個平臺整合了車間維修機構，完善了體系方法，建立了例會制度，通過幾十次輔導教會了車間管理設備的一般思路，推行了定期定量預防保全，引導車間逐步學會故障分析和防止故障復發(fā)，并推廣了許多方法性工具：如作業(yè)要領書、單點課、保全陣地、新版故障分析、設備管理基準書、設備檔案等，從而使車間在設備管理方面不斷增加積累，走向正軌。 但在如下方面仍需努力：在瓶頸車間推行“零停臺活動”定期組織車間對停臺排名及分布情況進行統(tǒng)計分析，并制定對策。推行故障管理的故障真因分析、缺陷改善、他機點檢和標準化方法，使車間熟練管理故障，努力防止故障再發(fā)生。對二廠涂裝、一廠沖壓等車

15、間進行重點管理跟蹤，依據故障前十位問題，積極參加車間例會，組織和指導車間進行問題攻關、缺陷改善，通過年度項目計劃和“零停臺活動”，消除重大缺陷，減少重大故障。繼續(xù)在工廠推進更多的設備管理先進工具方法。盡管我們堅持推進了一系列先進的工具方法，但對標豐田、馬自達體系，仍然有許多可以提升之處。未來的一段時間內，我們將鞏固現(xiàn)有已經開展的活動，使這些工具真正為提升開動率發(fā)揮支撐作用。本著一年一個主題的原則，去年我們推行了故障再發(fā)生防止管理，今年我們推行了定期定量保全，明年我們將配合公司推行以操作工人為主體的自主維修，以壓縮缺陷和不良，防止誘發(fā)事實故障，把好故障的第一道關口。隨著基礎的不斷做實，還將逐步引

16、進失效分析、預見維修等更多的工作方法。推動TPM先進方法、工具體系化、標準化。我們在今年已經把部分TPM先進的思想和體系方法實行了標準化，大部分好的做法通過修改流程文件進入了公司管理體系。期間共修改、編制了超過20個管理文件。下一步的重點，是依托體系文件架構，逐步編制和完善對工廠更有實際指導意義的三級作業(yè)管理文件，如定期定量保全管理規(guī)定、設備工裝點檢管理規(guī)定、車間自主維修管理規(guī)定、設備技術管理規(guī)定、重要故障跟蹤管理辦法等。逐步養(yǎng)成工廠（車間）在公司流程指導下的自主管理意識。目前工廠對公司體系資源的依賴心態(tài)比較重，排除我們資源前置準備不到位的原因，具體也體現(xiàn)在諸如設備驗收緩慢、自主維修投入少、項

17、目主動銜接不夠積極、預防維修開展不深等方面。我們將借助設備設施體系工廠制改革這個契機，通過標準化、業(yè)務交流和TPM培訓平臺，逐步引導車間提升在公司流程指導下的自主管理意識。由于我們目前的TPM推進都是由科內骨干技術人員兼職，隨著二廠的建成，H、L平臺投產，加上長春齒輪廠、二發(fā)等外部工廠，及公司要求的向上游路線廠商擴展（如宇光能源）等需求，現(xiàn)有人力狀況已經明顯不能對應。因此，除了我們自身的努力外，還需要公司行政和人力資源的支持。TPM作為一種有效的設備管理工具，需要常態(tài)化推進，幾乎所有外部公司都設置專門人員，為此我們也必須從公司層面做常態(tài)化的規(guī)劃和考量。通過標準化和考核平臺，把管理重點逐步從事后

18、維修轉移到預防維修上來。我們將借助建立預防性的體系標準和正在制定中的維修人員定額標準，及KPI考核等手段，組織車間逐年加大預防維修比重，減少事后維修份額。我們的目標，是通過5年左右的TPM推進，到14年底，把預防維修作業(yè)定額提升到80%左右，真正實現(xiàn)以預防為主體的維修管理。 四、持續(xù)推進全員培訓，實行多技能 科內業(yè)務壓力大，一是來源于工廠發(fā)展對業(yè)務發(fā)展的需要，二是來源于緊縮的人力資源，三是來源于科內部分人員的業(yè)務能力不足。排除客觀制約，從主觀上，我們將致力于科內人員能力提升，發(fā)掘現(xiàn)有潛能。1、內部業(yè)務學習與外部培訓相結合。 繼續(xù)組織科內業(yè)務學習和交流，并在公司財務狀況許可條件下，選拔骨干人員，

19、針對性地參加國內專題培訓，擴展視野，誘導骨干人員的開拓性思維。2、建立AB角制度，以應對人力資源不足。 為彌補人員不足，重要崗位建立崗位AB角制度，實現(xiàn)業(yè)務互補。這樣可以在人員短期變動時，減少工作延誤，提升體系保障能力。3、對外網工人進行理論與實踐的考評，實行正向激勵。要求每名工人分析復雜維修作業(yè)過程，每月編寫4份作業(yè)要領書，在編寫的過程中互相學習，提升技能。靈活利用大量的“10分鐘時間”，組織一次教會一個技能的單點課活動。鼓勵各盡所能，人人都當老師。通過人員能力考評，實行正向激勵，提升維修工的自主學習積極性。4、在科內形成學習業(yè)務的氛圍。 針對外網工段制定培訓計劃，利用科內專家資源和以老帶新

20、的方式，開展圍繞提升維修技能為主的培訓，使外網維修人員能力有較大的提升。五、在工廠建設中，提升土建、公用設施項目管理能力 在以往的工廠建設過程中，凸顯了項目管理能力上的缺失，為此給部門造成比較大的壓力。糾其原因，除了公司項目管理體制造成項目組和部門管理不統(tǒng)一之外，也有自身的管理能力問題，從而亟待提升。1、全面推進項目計劃管理，實行項目實施定期匯報制度。 我們要對標豐田嚴密的計劃管理經驗，大力推進項目計劃管理。針對所有工程項目，全部建立并嚴格實施計劃，并在科內定期匯報，調控風險。2、監(jiān)控項目節(jié)點進度，對延誤進度采取彌補措施。 分管領導要監(jiān)督重要項目節(jié)點，對延誤進度進行識別并督促采取彌補措施。3、

21、點檢項目節(jié)點輸出。 要求項目管理人員動態(tài)點檢進度，明確各節(jié)點輸出內容，確保項目進度少出現(xiàn)延誤。4、動態(tài)識別項目風險點，做好風險規(guī)避管理。 對項目風險進行動態(tài)識別，明示風險，并計劃性地前置風險，進行風險規(guī)避。六、做強能源管理能力，為生產提供可靠動能保障 能源管理的任務，一是要最大限度地保證動能供應的可靠性，二是盡量壓縮動能消耗。仿照備件管理經驗，動能管理也必須做強過程管理，才能確保目標的達成。1、對標先進企業(yè)，學習外部經驗。 組織能源管理人員走出去，向國內同行學習先進管理經驗，改善我們的管理方法。2、完善節(jié)能目標責任制落實及評價。 把節(jié)能指標分解到基層，落實目標責任制，建立評價體系，做好評價工作。3、抓好專業(yè)廠能源管理體系建設。 利用我們的體系資源優(yōu)勢，指導專業(yè)廠建立完備的能源管理體系，通過做強能源使用層的自主管理，來實現(xiàn)能源的優(yōu)化利用。4、強化能源現(xiàn)場管理與評價。 定期組織現(xiàn)場檢查，對跑冒滴漏及現(xiàn)場管理不良進行通報，必要時給予處罰。監(jiān)督用能單位制定整改措施和計劃，開展對用能問題的改善。實行停產必須停機管理，對特殊情況下不能中斷動能供應的設備進行重新識別，并懸掛標志。督促車間做好能源自查自糾工作。對長期施工項目，實