肯德基（KFC）中國經(jīng)營案例

1、.：.；肯德基KFC中國運營案例1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell 墨西哥式食品 三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務部，百事公司三大業(yè)務是軟飲料、小食品、快餐。從百事公司分別并在紐約證券買賣所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時一切股東和公司成員能夠都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的運營和開展獲得了很大的勝利。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50 萬名雇員，營業(yè)額到達200億美圓，躋身世界企業(yè)五百強之列。 剛從百事分別時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去呵斥的損失，同時又面臨著嚴重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)建企業(yè)的文化？如何

2、建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關系？ 如何樹立員工對企業(yè)未來開展的自信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現(xiàn)任百勝集團首 席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面堅持了分別前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的開展目的。 他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運管理，但要發(fā)揚相互的協(xié)調(diào)作用；經(jīng)過套餐方式，進展三個品牌的結合促銷，原料由公 司一致采購，配送，控制了資金的平衡支出；初次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營的方式轉給加盟同伴，把部分回籠資金集

3、中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親身到餐廳 鼓勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊沿利潤由三年前的11添加至16，而且1998年全年及1999年上半年， 一切三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。 中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰(zhàn)略中開展最快并最具開展?jié)摿Φ氖袌鲋弧Ｖ袊?勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作開展總部?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個至 2000年底，在近80個城市和地域內(nèi)開設了四百多家餐廳。

4、到目前為止，肯德基已成為中國 最大、開展最快的快餐企業(yè)。 本報記者和中國MBA網(wǎng)站wwwmbaorgcn案例研討小組兩名成員在北京肯德基的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許運營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠將這個戰(zhàn)略勝利地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健運營，管理實際是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個完美無缺的運營戰(zhàn)略，假設執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名； 而確定了恰如其分的運營戰(zhàn)略，再輔之以完美的貫徹實施，企業(yè)才干百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。 作為國際餐飲巨頭，肯德基值得討論和深化研討的地方太多了，本案例

5、也只涉及到其中 一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎樣執(zhí)行的？又是怎樣推進到位的？這是本案例最關注的三個問題。 肯德基的本身實力，遠景戰(zhàn)略目的與運營管理三者是高度一致，相互支持的。為了開展 中國的快餐業(yè)和特許運營業(yè)，我們要向肯德基學習，但同時也必需從本身實踐出發(fā)，把它的 勝利閱歷與本企業(yè)的實踐情況相結合，這樣才干學有所獲。由于案例篇幅較長，本報將分兩 次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠景目的、市場營銷和選址戰(zhàn)略；下期內(nèi)容為特許運營、企業(yè) 文化、供應商管理和員工培訓見2月27日。 選址戰(zhàn)略 地點是飯店運營的首要要素，餐飲連鎖運營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實現(xiàn)連

6、鎖運營規(guī)范化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和根底。因此，肯德 基對快餐店選址是非常注重的，選址決策普通是兩級審批制，經(jīng)過兩個委員會的贊同，一個 是地方公司，另一個是總部。其選址勝利率幾乎是百分之百，是肯德基的的中心競爭力之一。 肯德基選址按以下幾步驟進展。 商圈的劃分與選擇 1劃分商圈 肯德基方案進入某城市，就先經(jīng)過有關部門或專業(yè)調(diào)查公司搜集這個地域的資料。有些 資料是免費的，有些資料需求花錢去買。把資料買齊了，就開場規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地域有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值

7、規(guī)范是多年平均下來的一個較準確閱歷值。 經(jīng)過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型西單、王府井等、區(qū)級商 業(yè)型、定點目的消費型、還有社區(qū)型、社、商務兩用型、旅游型等等。 2選擇商圈 即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目的是哪些。在商圈選擇的規(guī)范上，一方面要考 慮餐館本身的市場定位，另一方面要思索商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人能夠從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。 而肯德基與麥當勞市場定位類似

8、，顧客群根本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 未來這里有能夠成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有協(xié)助 ，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要破費好幾 百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原那么，保證開一家勝利一家。 聚客點的測算與選擇 1要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。 例如，北京西單是很成熟的商圈，但不能夠西單任何位置都是聚客點，一定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原那

9、么是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 過去古語說“一步差三市。開店地址差一步就有能夠差三成的買賣。這跟人流動線人 流活動的線路有關，能夠有人走到這，該拐彎，那么這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要思索進去。 人流動線是怎樣樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去丈量，有一套完好的數(shù)據(jù)之后才干據(jù)此確定地址。 比如，在店門前人流量的測定，是在方案開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算

10、。能否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超越一定規(guī)范，普通就是隔離帶，顧客就不能夠再過來消費，就不算 對面的人流量。 肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入公用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超越多少，超越多少這家店就不能開。 2選址時一定要思索人流的主要動線會不會被競爭對手截住。 由于人們?nèi)缃駥ζ放频闹覍嵍冗€沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好似還沒有這 種情況。只需他在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進他這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。 但人流是有一個主要動線的，假設競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有

11、 影響。假設是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，假設往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，由于主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。 3聚客點選擇影響商圈選擇 聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。由于一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就能夠先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。 為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了宏大的努力。以北京肯德基公司

12、而言，其開發(fā) 部人員年年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客，建議肯德基在他所在地方設 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，能否適宜開店。在北京，肯德基 曾經(jīng)根據(jù)本人的調(diào)查劃分出的商圈，勝利開出了56家餐廳。 遠景目的 增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個勝利的企業(yè)都要有遠景目的，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出奉獻，不能確定戰(zhàn)略目的的公司都會很快地被淘汰。 作為一個特許運營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良 好開展遠景而加盟的。遠景目的確實立，有賴于對公司外

13、部環(huán)境的審視，公司使命確實認以 及為完成公司使命所需的才干平臺的預期。 九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員論述肯德基的遠景 目的：把中國肯德基KFC品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的開展過程中與各級管理人員一同不斷宣傳和論述這個目的?？?德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目的。這就使肯德基的一切員工有了一個公司 開展的共同藍圖，一種共同的遠景。一切的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。 肯德基有實力做這樣的遠景目的。 1雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理 閱歷，有足夠實

14、力全面開發(fā)中國市場，達成遠景目的。 2肯德基的遠景目的是可行的。 這是建立在對中國的社會及其構造、市場、客戶的嚴密分析根底上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因此中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決議肯德基的市場開展?jié)摿俊；趯χ袊?jīng)濟的前景和開展勢頭的樂觀 估算，肯德基預測它在中國會有一個寬廣的開展空間。 另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許運營餐飲業(yè) 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許運營餐飲業(yè)巨頭，只需抓住時機努力開展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 3肯德基的遠景目的是與其特許運營的特點相吻合的。 作

15、為特許運營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度躲避風險。由于餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)建了良好的企業(yè)籠統(tǒng)，便能使一切的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌遭到影響。所以其抗風險的才干是很脆弱的。 肯德基是要在中國不斷開辟新市場的，但既然是特許運營，就必需盡量躲避風險，保證 品牌不因擴張而貶值，一直是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需求穩(wěn)健運營。兩者的結 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目的里了。 肯德基經(jīng)過十余年的開展，已成為中國最大、開展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的 AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費者廣

16、泛熟知和喜 愛，被公以為“顧客最?；蓊櫟拿?，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基可以說是 在市場占有率和佳譽度上雙豐收，這與其遠景目的制定上的正確可行是息息相關的。 到如今，中國餐飲業(yè)已有很大開展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍 欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目的照舊適 用，指點肯德基邁向新的征程。 在中國肯德基的一切員工眼里，開展到如今的400多家店，只是預期的遠景目的的一部 分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生 機勃勃，前程無量。 假設回想一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目

17、的，不能不說是 極具遠見的。既定的遠景目的，會直接影響企業(yè)業(yè)務規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠景目的也預示著其“外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的勢在必行，否那么將無法滿足肯德基 在中國快速生長中人力資源短缺和原資料來源問題。 市場營銷 規(guī)范化效力 肯德基全球推行的“ CHAMPS冠軍方案是肯德基獲得勝利業(yè)績的主要精華之一。其內(nèi)容為： CCleanliness堅持美觀整潔的餐廳； HHospitality提供真誠友善的接待； AAccuracy確保準確無誤的供應 MMaintenance維持優(yōu)良的設備； PProduct Quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品； SSpeed 留意快速迅捷的效力。

18、“冠軍方案有非常詳盡可操作性極強的細節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴厲地執(zhí)行一致規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯 德基數(shù)十年在快速餐飲效力運營上的閱歷結晶。 市場定位 肯德基以家庭成員為主要目的消費者。推行的重點是較容易接受外來文化、新穎事物的 青少年，一切食品、效力和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是由于青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 破費大量的精神，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶賀生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培育小孩子從小

19、吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的效力。兒童長大 了，肯德基能夠會變成他生活中的一部分。 肯德基不斷想要營造的是一種全家一同用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的愉快記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再廉價都沒有用的。效力再好，裝修再美麗，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優(yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家，“烹雞美味 盡在肯德基，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞閱歷烹制而出的炸 雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等

20、，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多 汁以其獨特鮮香口味廣為顧客贊許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家 這一賣點。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄然突破其在全球市場一致的“牛肉漢堡 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞和“雞腿漢堡，更可以看出這一點。 肯德基并不滿足于目前的勝利，而是不斷以宏大的人力和財力去尋覓適宜中國人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)整效力，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。 所謂“眾口難調(diào)，好吃不好吃，每個人都有本人的價值觀。怎樣樣證明

21、？回頭率。好吃 能夠就是假設100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以以為在定位上曾經(jīng)被接受了。 如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯配以肯德基的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享遭到了更完好，更符合飲食習慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特征的湯類食品，是肯德基經(jīng)過調(diào) 查研討，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。 重度消費者與輕度消費者 肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個 星期來一次的

22、，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經(jīng)過調(diào)查， 肯德基的重度消費者幾乎占了3040，對于他們來說，肯德基曾經(jīng)和他的環(huán)境、習慣產(chǎn) 生聯(lián)絡了，逐漸成了他生活的一部分。 對重度消費者，肯德基的營銷戰(zhàn)略是要保有他們的忠實度，不要讓他們絕望。這些重度 消費者對肯德基很了解，由于他們經(jīng)常光臨。甚至肯德基的效力員跟他們都是好朋友。對他 們獨一且簡單的方法，就是不要讓他們絕望質(zhì)量、效力態(tài)度。 對于輕度消費者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個要素是便利性。 這只需經(jīng)過不斷地開店來實現(xiàn)了。 促銷 促銷是企業(yè)促進銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的。肯德基不斷地 會

23、有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升買賣次數(shù)，重點拓展某方 面市場等。 促銷由總部的全年方案一致安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店 都照著做，時間上能夠有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精 靈兒童餐，另一段時間促銷辣雞翅。 促銷活動管理是一項縝密細致的任務。由上海總部一致安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)那么非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈 箱上，哪張海報應該吊頂?shù)龋系禄鞣值暾罩鼍涂梢粤?。電視廣告等也一致安排好，在 相應時間就在這個市場播出。 效力 面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者

24、利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程 中，價錢戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這 時，他的效力跟得上嗎？他的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是開展中出現(xiàn)的瓶頸。 顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制造規(guī)范，由于人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果他供不上，他還要不要回應？他不做，他人做，生意他 拿走，他沒有顧客。這就像他可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中， 他要什么？他要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。 出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原那么導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去損傷到顧客的權益。遇到瓶頸，肯

25、德基當然要去改動，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一同去做對的事情。 品牌的建立是需求時間的，品牌的維護是需求投入宏大的努力和面臨種種難關的。與一切其他企業(yè)一樣，肯德基當然希望有利潤，但更注重投入。不斷地探求需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年能夠就什么都沒有了。 肯德基KFC在中國 “世界著名烹雞“專家運營案例下 特許運營 肯德基以“特許運營作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超越二十年?？系禄?993年就在西安開場了加盟業(yè)務，目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國內(nèi)地開設的三百多家分店全部都是直營店，沒有一家是特許店。

26、 特許人所應具備條件 肯德基希望加盟商應該是真正的食品效力業(yè)運營者，要求有從業(yè)背景，以“實際為管理方向，能很快掌握該行業(yè)的根本知識，并證明具有在一定區(qū)域內(nèi)擴展開展的潛力。該加盟商也必需是一名業(yè)主，擔任所需股份或資金中相當大的一部分。 這也是一項長期的業(yè)務同伴關系。正由于如此，肯德基只需在對加盟商的組織機構、金融情況和工程方案完全稱心的情況下，才會開場所作。 特許加盟方式 肯德基目前在中國開展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中并已贏利的連鎖店。 轉讓曾經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不用由零開場，可以較快地融入肯德基的運作系統(tǒng)，進而極大地保證加盟者勝利的時機。對

27、肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便利的做法。 思索到大型城市開展特許運營挑戰(zhàn)性大，目前肯德基只在中國內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬小于四十萬，且年人均消費大于人民幣六千元的地域尋求加盟運營的懇求人。當然，不是一切這些地域的餐廳都適宜加盟運營。然而，假設能夠，肯德基可以優(yōu)先接受加盟商對地點的建議。 特許費 新的加盟商將會被授權運營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費將在八百萬人民幣以上不包括不動產(chǎn)的購買。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、贏利情況而定的。從各個角度來看，都是經(jīng)過謹慎評價，符合各方利益的。 在一個加盟

28、運營期開場時須支付三萬五千美金的加盟運營初始費。繼續(xù)運營的費用包括，占總銷售額6的加盟運營權運用費和占5的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現(xiàn)行的根底上制定的，在加盟運營合同簽署之后十年內(nèi)堅持不變。 加盟商可以自行安排融資。據(jù)調(diào)查顯示，勝利的入選者需求在該工程中投入大部分的股份金額70。 合同契約 加盟運營協(xié)議的初次期限至少為十年。未來的加盟商必需自愿地從事肯德基加盟運營十年以上。 培訓 勝利的候選人將被要求參與一個內(nèi)容廣泛的二十周的培訓工程，包括以下內(nèi)容：、。在培訓過程中，未來的加盟運營商將承當本人的費用。有餐廳和行業(yè)運營閱歷的加盟運營商可以懇求免去某些培訓。 可以看出，在特許運營的嚴厲規(guī)定背

29、后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系?？系禄膭倮Q于各加盟商的勝利。特許運營授權人必需給予受許人以足夠的支持，只需當每個受許人贏利了，整個特許運營系統(tǒng)才干變得更加強大。 2000年11月13日，由中國連鎖運營協(xié)會近日公布的五家“2000年度中國優(yōu)秀特許品牌中，隸屬于中國百勝餐飲集團的肯德基作為獨一一個外資國際品牌被特別引薦入選。 供應商管理 從創(chuàng)建之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100全都國內(nèi)，十年來共耗費了60821噸雞肉?？系禄娘w速開展同時也帶動了各類相關原料供應行業(yè)的起步與開展。目前，大約85的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應商提供。本著

30、利益一致、共同提高的原那么，肯德基從對供應商教授全新的運營管理理念到先進技術引進，從自動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系親密的戰(zhàn)略協(xié)作同伴。 肯德基供應商現(xiàn)狀 分布在全國27個城市和地域的25家雞類供應商如今根本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年協(xié)作歷史的山東諸城市對外貿(mào)易集團公司，是全國最大的縣級外貿(mào)集團公司，該公司與當?shù)?0的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)絡。遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)的規(guī)?；\營為當?shù)?0的農(nóng)戶處理了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80和60。 促使國外供應商本地化 肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業(yè)是商業(yè)協(xié)作

31、同伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因此在投資、處理就業(yè)、技術轉移等方面進一步促使了中國經(jīng)濟的開展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同開展的關系，肯德基不斷積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當?shù)亟◤S，比如，美國藍威公司Lambweston在中國的農(nóng)業(yè)消費上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在1998年年底在中國的南方地域開發(fā)一個專業(yè)的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依托進口的產(chǎn)品到達了本地化。目前，大約85的食品、包裝原料都由中國國內(nèi)的供應商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快到達100的產(chǎn)品原料都中國國內(nèi)。 對供應

32、商進展評價的星級系統(tǒng)STAR SYSTEM 肯德基的供應商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)STAR SYSTEM評價過的廠家，能輕而易舉地經(jīng)過國家ISO9002質(zhì)量認證。星級系統(tǒng)是一項專門針對供應商管理的全球評價體系，從1996年開場對中國的供應商全面實施。這項評價系統(tǒng)可以科學嚴厲，客觀公正地從五個方面協(xié)助 供應商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實施以來被全國供應商以為是受害匪淺。 星級系統(tǒng)進展評價的五個方面是： 質(zhì)量：評價供應商提供平安、穩(wěn)定、高質(zhì)量產(chǎn)品的才干； 技術：評價供應商在技術改良和研討才干方面的程度； 財務：評價供應商財務情況和支持才干； 可靠性：評價供應商的誠信度及供應可靠性； 溝通：評

33、價供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和才干； 五個方面涉及到的評價內(nèi)容都非常細節(jié)化，而且可操作性非常強：例如，裝有金屬探測器的供應商，能否每小時都檢查一次機器能否在正常運作，并有現(xiàn)場的記錄闡明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小能否符合肯德基要求的規(guī)范；供應商能否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進展交流。每三個月到半年的定期評價和貫穿全年的隨機評價，由公司的技術部和采購部以總分100分進展評定，年底的綜合評分將決議供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。 對于供應商來說，肯德基這樣嚴厲的評價系統(tǒng)并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產(chǎn)質(zhì)量量進展嚴厲的管理。從最初對供應商的挑選開場，到一步步的技術支

34、持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基可以一直為中國寬廣消費者提供平安衛(wèi)生美味的快餐食品。 對供應商的培訓與支持 肯德基公司的技術部和采購部以星級系統(tǒng)STAR SYSTEM 完成每年對供應商的各項評價的同時，也針對供應商們各自的弱點和缺乏進展相應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際規(guī)范質(zhì)量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要擔任技術轉移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中 “公母分飼技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部那么經(jīng)常訪問供應商，積極舉行交流會，安排一些閱歷缺乏的小型企業(yè)參與有閱歷的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的開展。 在得益于肯德基長期的支持而開展

35、起來的供應商中，最明顯的是福建的光澤雞業(yè)。1993年光澤與肯德基協(xié)作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已開展成為全國私營企業(yè)中的前五百強之一，1997年的年產(chǎn)值到達了12億元人民幣，并成為了當?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就到達了約750噸。該企業(yè)的開展為當?shù)氐慕?jīng)濟帶來了一系列的影響，從處理就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，一些相關行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的開展機遇。 企業(yè)文化 假設說各種規(guī)章制度、效力守那么等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)那么，企業(yè)文化那么是作為一種“無形規(guī)那么存在于

36、員工的認識中。 企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因，它經(jīng)過儀式和鼓勵手段等方式，提供了企業(yè)的中心價值觀，通知員工在企業(yè)里什么目的是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，可以引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資，往往可以減少巨額的人力資源管理費用。 作為特許運營企業(yè)肯德基來說，其高規(guī)范的效力質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有效力認識導向的強有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。 “餐廳經(jīng)理第一 “餐廳經(jīng)理第一，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，這表達了公司注重消費率的提

37、高，一切圍繞第一線餐廳而效力的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位全國各地的餐廳經(jīng)理睬因他們出色的成果被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向獲得優(yōu)良業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌“金龍獎，極富中國特征和鼓勵性。 對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地域的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，遭到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞、“宏大的奶酪以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒，

38、以表揚這些員工出色的表現(xiàn)并作為留念。 “群策群力，共赴杰出 在中國百勝餐飲集團下屬的一切企業(yè)里，不僅企業(yè)要生長，個人也要生長，連協(xié)作廠商，協(xié)作合資同伴都能有生長。即“群策群力，共赴杰出。 對肯德基員工來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的生長時機也就應運而生。百勝集團置信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的開展規(guī)劃是至關重要的。既要滿足年輕人需求創(chuàng)新與拓展的志愿，同時又要滿足企業(yè)長久開展過程中對人員貯藏的需求。 在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。假設他在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：他怎樣這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳生長起來。從管

39、理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)開展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀爬的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的生長機遇，并且從本身開展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、協(xié)作合資同伴在肯德基的遠景目的的引導下，經(jīng)過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個嚴密的團隊，能到達整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內(nèi)各管理部門與協(xié)作同伴、供應商之間就相互協(xié)作和未來開展方向的討論，交流閱歷，使彼此加強了溝通，增進了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求杰出的自信心。 留意細節(jié) “請陳說找零的全套操作過程！ “請問上校雞塊是用哪種

40、雞肉制成的？ 如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。 這是某屆百勝餐飲集團的中國區(qū)年會上正在熱烈進展著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽。包括臺灣和香港地域在內(nèi)，中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經(jīng)理分成假設干代表隊，一一捉對打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰最后角逐出本年度“冠軍。 效力行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、效力態(tài)度、餐廳氣氛餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節(jié)的總和。“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽表達了肯德基對完美的效力質(zhì)量的注重和追求。 員工培訓 現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根究竟表現(xiàn)為人才的競爭，這曾經(jīng)成為企業(yè)界不爭的現(xiàn)實。 對于餐飲效力業(yè)來說，員工培訓有利于提高員工文化、技術素質(zhì)、連鎖店的效力質(zhì)量，以及為公

41、司的運營目的搭建才干平臺?？系禄鶠榱嗽谥袊梢钥焖匍_展，達成遠景目的，在人力資源方面執(zhí)行外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略，把員工培訓作為本人一項重要的中心競爭力來培育，不斷投入資金人力進展多方面各層次的培訓。這也表達了公司“雙贏思想的企業(yè)文化，不僅企業(yè)要生長，個人也要生長?？系禄衙课粏T工實現(xiàn)本身人生價值的過程，與公司的遠景目的結合在一同，凝聚為企業(yè)開展源源不絕的強大動力。從餐廳效力員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員公司都按照其任務的性質(zhì)要求安排嚴厲的培訓方案。 教育開展系統(tǒng) 中國百勝在中國特別建有適用于當?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地。自1996年專為餐廳管理人員設立的教育開展中心成立以來，每年為全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心里備有先進的視聽設備，一流的培訓教材。各種培訓課程包括質(zhì)量