戰(zhàn)略分析工具

1、.PAGE ：.；PAGE 28戰(zhàn)略分析工具【把搜集到的戰(zhàn)略分析工具或模型簡(jiǎn)單整理了一下，與大家共享。這些戰(zhàn)略分析工具或模型散見(jiàn)于各種戰(zhàn)略管理教科書(shū)，不包括各種戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)本人開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略分析工具和模型?！恳?、戰(zhàn)略框架業(yè)務(wù)概念戰(zhàn)略框架籠統(tǒng)地描畫(huà)了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色可以長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)明價(jià)值的關(guān)鍵緣由。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個(gè)三軸模型是：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)：指從廣泛的市場(chǎng)參與即眾多的產(chǎn)品種類，及能夠吸引的各類消費(fèi)者中選擇一些目的市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些能夠的選擇中，顧問(wèn)人員再選擇最適宜市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目的。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸

2、，并在上面定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客、產(chǎn)品、地理區(qū)域、渠道、垂直整合程度。如何競(jìng)爭(zhēng)：指列舉一切該產(chǎn)業(yè)通常的能夠競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的根本競(jìng)爭(zhēng)手段例如，采用新技術(shù)，或不同的根本手段以滿足顧客需求。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為消費(fèi)者提供“價(jià)值方案、防止在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代、建立與主要供貨商分銷商建立良好關(guān)系、有時(shí)建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)：指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)思索，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略框架需不斷改動(dòng)成新方式。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括何時(shí)進(jìn)入和推出、決議何時(shí)施行不會(huì)改動(dòng)或者會(huì)改動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)根底、決議能否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)根底上競(jìng)爭(zhēng)?？偟膩?lái)說(shuō)公司層戰(zhàn)略框架可以包括總戰(zhàn)略方式和公司業(yè)務(wù)組合

3、矩陣。一總戰(zhàn)略方式其中總戰(zhàn)略分為：1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生艱苦的變化，這種戰(zhàn)略包括繼續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和效力，維持市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持組織一向的投資報(bào)酬率記錄。斷定一個(gè)組織能否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。假設(shè)找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判別。2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高組織運(yùn)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量規(guī)范，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以經(jīng)過(guò)直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化運(yùn)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)

4、然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)減小運(yùn)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣\(yùn)營(yíng)的范圍。如今有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil Oil、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及結(jié)合碳化公司(Union Carbide)等。4、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)能夠?qū)嵭性鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)能夠?qū)嵭修D(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而

5、大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。二公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開(kāi)發(fā)的。詳細(xì)的BCG模型將在下面詳細(xì)引見(jiàn)。二、基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)1、定義基準(zhǔn)化分析法benchmarking就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最正確者進(jìn)展比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)本身的缺乏。benchmarking是將本企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各方面情況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)展對(duì)照分析的過(guò)程，是一種評(píng)價(jià)本身企業(yè)和研討其他組織的手段，是將外部企業(yè)的耐久業(yè)績(jī)作為本身企業(yè)的

6、內(nèi)部開(kāi)展目的并將外界的最正確做法移植到本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必需不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、效力、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)展評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和缺乏?？偟膩?lái)說(shuō)，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)一切能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過(guò)程，它更著重于流程的研討分析。菲利普，科特勒解釋說(shuō)：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和本錢績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋覓在公司執(zhí)行義務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。其實(shí)中國(guó)古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼

7、而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)?。其?shí)這是很簡(jiǎn)單的道理。Benchmarking法來(lái)源于Xerox公司，施樂(lè)曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤勞不懈地努力，在諸多方面模擬美國(guó)企業(yè)的管理、營(yíng)銷等操作方法。日本競(jìng)爭(zhēng)者介入瓜分市場(chǎng)，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂(lè)于1979年在美國(guó)率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并經(jīng)過(guò)“逆向工程，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推進(jìn)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Benchmarking法的主要作用是：1做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchma

8、rking，有助于確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。2經(jīng)過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最正確的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改良本企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目的。3作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)浸透。4經(jīng)過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的缺乏，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目的的設(shè)定結(jié)合在一同。5經(jīng)過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)展研討對(duì)比的三大基點(diǎn)。2、benchmarking的分類 一種分類方

9、法是根據(jù)所針對(duì)的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對(duì)照公司的戰(zhàn)略進(jìn)展比較，找出勝利戰(zhàn)略中的關(guān)鍵要素。 操作層的benchmarking主要集中在比較本錢和產(chǎn)品的差別性，重點(diǎn)是功能分析，普通與競(jìng)爭(zhēng)性本錢和競(jìng)爭(zhēng)性差別有關(guān)。管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，詳細(xì)指人力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等MIS。其特點(diǎn)是較難用定量目的來(lái)衡量。另一種分類方法是將benchmarking分為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的benc

10、hmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者普通僅限于消費(fèi)同類產(chǎn)品或提供同類效力的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和缺乏，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；根據(jù)其缺乏，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)。其益處是更能博采眾長(zhǎng)；另外，由于不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，交流信息的妨礙少。3、benchmarking的主要內(nèi)容 普通來(lái)說(shuō)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對(duì)一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研討開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸物流、銷售、營(yíng)銷、人力資源

11、機(jī)勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理規(guī)劃、組織。 4、benchmarking的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題下面是當(dāng)時(shí)XeroxBenchmarking的對(duì)象Company ProcessAmerican Express 應(yīng)收帳款流程AT&T 研討開(kāi)發(fā)流程Dow Chemical 供應(yīng)商認(rèn)證流程Florida Power & Light質(zhì)量方案Ford Motor，Cummins Engine 工廠布置Hewlett-Packard 研討開(kāi)發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean 物料管理；配送作業(yè)Marriott 顧客調(diào)查技術(shù)Proctor & Gamble 行銷Texas Instrument 戰(zhàn)略導(dǎo)入如何尋覓學(xué)習(xí)的對(duì)象

12、：各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫(kù)例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識(shí)庫(kù)報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)各企業(yè)運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)工程得主引見(jiàn)書(shū)刊要決議對(duì)什么進(jìn)展benchmarking，最好從思索使命和關(guān)鍵勝利要素開(kāi)場(chǎng)，戰(zhàn)略使命關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵勝利要素。運(yùn)用的工具可以有柏拉圖分析、魚(yú)刺圖、KPI。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題是：-什么是影響組織勝利與否的最關(guān)鍵要素例如，顧客稱心度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)-什么要素呵斥最大困擾例如，績(jī)效為達(dá)預(yù)期？ -提供應(yīng)顧客什么產(chǎn)品或效力？ -哪些要素決議顧客的稱心度？ -

13、曾經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問(wèn)題營(yíng)運(yùn)方面？ -組織的哪些部分感遭到競(jìng)爭(zhēng)壓力？ -組織里的主要本錢或本錢驅(qū)動(dòng)要素是什么？ -哪些功能所占的本錢百分比最高？ -哪些功能最有改善的空間？ -要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差別化，由哪些功能著手最正確或最具潛力5、benchmarking的主要步驟比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的位置和差距，但卻無(wú)法通知企業(yè)如何減少差距或超越對(duì)手。比較的過(guò)程才是最重要的，由于在過(guò)程中能學(xué)到HOW-TO當(dāng)時(shí)的Xeroxbenchmarking流程是：決議要benchmarking的對(duì)象確認(rèn)比較的組織決議資料連結(jié)的方法且連結(jié)之決議目前績(jī)效量度單位方案未來(lái)績(jī)效等級(jí)交流benchmarkin

14、g的調(diào)查結(jié)果，添加贊同感建立適用的目的開(kāi)展活動(dòng)方案執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控開(kāi)展重新調(diào)整benchmarking管理而普通的benchmarking流程那么包括：1、實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目的、搜集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目的、實(shí)施方案和跟蹤結(jié)果。 2、確定要進(jìn)展benchmarking的詳細(xì)工程； 3、選擇目的。確定了進(jìn)展benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇詳細(xì)的benchmarking對(duì)象。通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對(duì)象； 4、搜集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以是非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。分析數(shù)

15、據(jù)必需建立在充分了解本公司目前的情況以及被benchmarking的企業(yè)情況的根底之上，數(shù)據(jù)必需主要是針對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程和活動(dòng)，而不僅僅是針對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果； 5、確定行動(dòng)方案。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目的和應(yīng)采取的行動(dòng)措施，這些目的和措施必需交融到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方案中； 6、實(shí)施方案并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)缺乏，改良運(yùn)營(yíng)并到達(dá)最正確效果的一種有效手段，整個(gè)過(guò)程必需包括定期衡量評(píng)價(jià)到達(dá)目的的程度。假設(shè)沒(méi)有到達(dá)目的，就需修正行動(dòng)措施。最后要留意的是研討較大的流程需破費(fèi)比較多的資源，且分散留意力容易失去focus，研討較小的流程那么所能獲得的改善成果比較有限，兩者需求平衡

16、。下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：三、SWOT分析在如今的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是McKinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)strength、優(yōu)勢(shì)weakness、時(shí)機(jī)opportunity和要挾threats。因此，SWOT分析實(shí)踐上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)展綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)優(yōu)勢(shì)、面臨的時(shí)機(jī)和要挾的一種方法。Why SWOT？可以經(jīng)過(guò)分析協(xié)助 企業(yè)把資源和行動(dòng)focus在本人的強(qiáng)項(xiàng)和有最多時(shí)機(jī)的地方。1、模型含義引見(jiàn)優(yōu)優(yōu)勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)本身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而時(shí)機(jī)和要

17、挾分析將留意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的能夠影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把一切的內(nèi)部要素即優(yōu)優(yōu)勢(shì)集中在一同，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些要素進(jìn)展評(píng)價(jià)。1時(shí)機(jī)與要挾分析OT隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速開(kāi)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)一切企業(yè)都產(chǎn)生了深化的影響。正由于如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境開(kāi)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境要挾，另一類表示環(huán)境時(shí)機(jī)。環(huán)境要挾指的是環(huán)境中一種不利的開(kāi)展趨勢(shì)所構(gòu)成的挑戰(zhàn)，假設(shè)不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)位置遭到減弱。環(huán)境時(shí)機(jī)就是對(duì)公司

18、行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析PEST下面會(huì)有詳細(xì)引見(jiàn)，另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析五力分析模型下面會(huì)有詳細(xì)引見(jiàn)。2優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)分析SW識(shí)別環(huán)境中有吸引力的時(shí)機(jī)是一回事，擁有在時(shí)機(jī)中勝利所必需的競(jìng)爭(zhēng)才干是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查本人的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)，這可經(jīng)過(guò)“企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理檢核表的方式進(jìn)展。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織才干。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有才干向同一顧客群體提供產(chǎn)品和效力

19、時(shí)，假設(shè)其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就以為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的才干，這種才干有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目的贏利。但值得留意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全表達(dá)在較高的贏利率上，由于有時(shí)企業(yè)更希望添加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和籠統(tǒng)以及效力的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)踐上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)終究在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，由于只需這

20、樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)優(yōu)勢(shì)分析時(shí)必需從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品能否新穎，制造工藝能否復(fù)雜，銷售渠道能否暢通，以及價(jià)錢能否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。假設(shè)一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵勝利要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需求指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品能否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必需深化認(rèn)識(shí)本身的資源和才干，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。由于一個(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的留

21、意。普通地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)場(chǎng)逐漸做出反響;而后，假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的戰(zhàn)略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)遭到減弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的繼續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵要素：1建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? (2)可以獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反響需求多長(zhǎng)時(shí)間？假設(shè)企業(yè)分析清楚了這三個(gè)要素，就會(huì)明確本人在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的位置了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的一切優(yōu)勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研討，它終究是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)機(jī)中，還是去獲取和開(kāi)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的時(shí)機(jī)。有時(shí)，企業(yè)

22、開(kāi)展慢并非由于其各部門缺乏優(yōu)勢(shì)，而是由于它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師；而推銷人員那么瞧不起效力部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員。因此，評(píng)價(jià)內(nèi)部各部門的任務(wù)關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)任務(wù)是非常重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是獲得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司中心才干。每一公司必需管好某些根本程序，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原資料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的處理時(shí)間等等。每一程序都發(fā)明價(jià)值和需求內(nèi)部部門協(xié)同任務(wù)。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)中心才干，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)才干開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。2、SWOT

23、分析步驟1確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化波特五力或者PEST3根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵才干和關(guān)鍵限制4按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的一切優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原那么為根底：它們是與行業(yè)中潛在的時(shí)機(jī)有關(guān)，還是與潛在的要挾有關(guān)。用同樣的方法把一切的優(yōu)勢(shì)分成兩組，一組與時(shí)機(jī)有關(guān)，另一組與要挾有關(guān)。5將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛剛的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)按時(shí)機(jī)和要挾分別填入表格。6戰(zhàn)略分析舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。3、SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)能

24、夠比較關(guān)注本錢、質(zhì)量，如今的企業(yè)能夠更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎樣轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是開(kāi)展印表機(jī)又顯得比較有時(shí)機(jī)。結(jié)果有的朝印表機(jī)開(kāi)展，死得很慘；有的朝剃須刀消費(fèi)開(kāi)展很勝利。這就要看，他要的是以時(shí)機(jī)為主的生長(zhǎng)戰(zhàn)略，還是要以才干為主的生長(zhǎng)戰(zhàn)略。SWOT沒(méi)有思索到企業(yè)改動(dòng)現(xiàn)狀的自動(dòng)性，企業(yè)是可以經(jīng)過(guò)尋覓新的資源來(lái)發(fā)明企業(yè)所需求的優(yōu)勢(shì)，從而到達(dá)過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目的。四、波士頓BCG矩陣法1、模型引見(jiàn)制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(tuán)(Boston Consultin

25、g Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位SBUs標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)建者布魯斯以為“公司假設(shè)要獲得勝利，就必需擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不一樣的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。如此看來(lái)，BCG的本質(zhì)是為了經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。1問(wèn)題型業(yè)務(wù)Question Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品能夠利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小

26、。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為開(kāi)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必需建立工廠，添加設(shè)備和人員，以便跟上迅速開(kāi)展的市場(chǎng)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。“問(wèn)題非常貼切地描畫(huà)了公司對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，由于這時(shí)公司必需慎重回答“能否繼續(xù)投資，開(kāi)展該業(yè)務(wù)？這個(gè)問(wèn)題。只需那些符合企業(yè)開(kāi)展長(zhǎng)久目的、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、可以加強(qiáng)企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到一定的回答。得到一定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)適宜于采用我前面戰(zhàn)略框架提到的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)展SBUs的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來(lái)到達(dá)這一目的，由于要問(wèn)題型要開(kāi)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必需有較大的增長(zhǎng)。得到否認(rèn)回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)那么適宜采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問(wèn)題型業(yè)

27、務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的開(kāi)展。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來(lái)確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。經(jīng)過(guò)以下圖權(quán)衡選擇ROI相對(duì)高然后需求投入的資源占的寬度不太多的方案。2明星型業(yè)務(wù)stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配位置的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需求量。明星型業(yè)務(wù)是由問(wèn)題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資開(kāi)展起來(lái)的，可以視為高速生長(zhǎng)市場(chǎng)中的指點(diǎn)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現(xiàn)金流，由于市場(chǎng)還在高速生長(zhǎng)，企業(yè)必需繼續(xù)投

28、資，以堅(jiān)持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)假設(shè)沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也能夠會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必需具備識(shí)別行星和恒星的才干，將企業(yè)有限的資源投入在可以開(kāi)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要開(kāi)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適宜于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。3現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)Cash cows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的指點(diǎn)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)曾經(jīng)成熟，企業(yè)不用大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的指點(diǎn)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊沿利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因此給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

29、來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適宜采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是堅(jiān)持SBUs的市場(chǎng)份額。4瘦狗型業(yè)務(wù)Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需求投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改良其績(jī)效。普通情況下，這類業(yè)務(wù)經(jīng)常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的緣由更多的是由于感情上的要素，雖然不斷微利運(yùn)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適宜采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出賣或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。Why BCG Matrix

30、？BCG矩陣的精華在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算嚴(yán)密結(jié)合了起來(lái)，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量目的來(lái)分為四種類型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題。該矩陣協(xié)助 多種運(yùn)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于支配哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合到達(dá)最正確運(yùn)營(yíng)效果。2、模型的重要假設(shè)早在還沒(méi)有提出BCG之前的1966年，波士頓公司經(jīng)過(guò)實(shí)證研討獲得了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)閱歷曲線。閱歷曲線的根本結(jié)論是：“閱歷曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。“每當(dāng)積累的閱歷翻一番，增值本錢就會(huì)下降大約20%到30%。 “閱歷曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量方式。由于規(guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函

31、數(shù)，所以可以用規(guī)模來(lái)代表閱歷曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，表達(dá)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的閱歷曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有本錢優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)的獲利才干就越強(qiáng)。按照波士頓公司的閱歷，假設(shè)一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額是競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競(jìng)爭(zhēng)者20-30%的本錢優(yōu)勢(shì)。這就是BCG選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評(píng)價(jià)目的的緣由所在。BCG以為市場(chǎng)份額能導(dǎo)致利潤(rùn)，這其實(shí)就是“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。BCG不斷以為規(guī)模優(yōu)勢(shì)很重要，BCG本人的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，優(yōu)勢(shì)在于更高的價(jià)錢邊沿利潤(rùn)、在廣告和分銷上更低的單位支出。3、如

32、何用模型來(lái)分析1評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率這一目的來(lái)表示開(kāi)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。2評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)位置。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額這個(gè)目的來(lái)表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需求做市場(chǎng)調(diào)查才干得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。3闡明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。詳細(xì)方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫(huà)一個(gè)圓圈，圓圈的大小來(lái)表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷本人的業(yè)務(wù)組合能否安康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問(wèn)題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問(wèn)題業(yè)務(wù)，不能夠全部投資開(kāi)展，只能選

33、擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資開(kāi)展；只需一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，闡明財(cái)務(wù)情況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是繁重的負(fù)擔(dān)。4確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率的一個(gè)規(guī)范線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。比較科學(xué)的方法有兩種：A把該行業(yè)市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率作為界分點(diǎn)B把多種產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)需求闡明的是，高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少到達(dá)10%的年增長(zhǎng)率扣除通貨膨脹要素后。5確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額的一個(gè)規(guī)范線，從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。BCG的布魯斯以為，這個(gè)界分值該當(dāng)取為2，他以為“任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)平衡點(diǎn)。在這個(gè)平衡點(diǎn)上，無(wú)論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要添加或減

34、少市場(chǎng)份額，都顯得不真實(shí)踐，而且得不償失。這是一個(gè)經(jīng)過(guò)察看得出的閱歷性結(jié)論。在同年的另一篇文章中，布魯斯說(shuō)的更為明確：“明星的市場(chǎng)份額必需是僅次于它的競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍，否那么其外表業(yè)績(jī)只是一種假象。按照布魯斯的觀念，市場(chǎng)份額之比小于2，競(jìng)爭(zhēng)位置就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否那么位置難保。但在實(shí)踐的業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，市場(chǎng)領(lǐng)先者市場(chǎng)份額是跟隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的2倍的情況極為少見(jiàn)。所以和上面的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的規(guī)范線確定一樣，由于評(píng)分等級(jí)過(guò)于廣泛，能夠會(huì)呵斥兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定運(yùn)用何種戰(zhàn)略。所以在劃分規(guī)范線的時(shí)候要盡量占有更多資料，謹(jǐn)慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)踐情況

35、的不同進(jìn)展修正。而且不能僅僅留意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要留意隨著時(shí)間推移歷史的挪動(dòng)軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回想它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考規(guī)范線確實(shí)定。一種比較簡(jiǎn)單的方法是，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的指點(diǎn)者的市場(chǎng)份額； 需求闡明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場(chǎng)指點(diǎn)者時(shí)，這里的“最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。4、BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對(duì)BCG矩陣的局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展依托的是內(nèi)部融資，而沒(méi)有思索外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的思索之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同的。比如，假設(shè)金牛類

36、業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，假設(shè)放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)遭到影響。 其實(shí)還有很多文章對(duì)BCG矩陣做了很多的評(píng)價(jià)。我可以列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)來(lái)接手；BCG并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不注重綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)展SBU戰(zhàn)略事業(yè)部重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒(méi)通知廠商如何去找新的投資時(shí)機(jī) 為了抑制BCG矩陣的缺陷，科爾尼的王成教師在和兩文中提出了用客戶份額來(lái)取代市場(chǎng)份額，能有效地處理BCG矩陣方法中把一切業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)起來(lái)思索的問(wèn)題。例如運(yùn)營(yíng)酒店和公園，活期存款和定期

37、存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，只是假設(shè)不是經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計(jì)客戶數(shù)似乎普通的市場(chǎng)調(diào)查難以做到。最后，對(duì)于市場(chǎng)占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò)，規(guī)模不是構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件，差別化才是。BCG的背后假設(shè)是“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都預(yù)備采用或正在實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以思索采用BCG，但是假設(shè)企業(yè)預(yù)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模確實(shí)能降低一定的本錢，但那是在成熟的市場(chǎng)運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國(guó)物流和營(yíng)銷方式并不興隆成熟情況下， 往往做好物流和營(yíng)銷方式創(chuàng)新可以比消費(fèi)降

38、低更多的本錢。五、GE矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣1、模型引見(jiàn) 說(shuō)到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一同比較討論，由于GE矩陣可以說(shuō)是為了抑制BCG矩陣缺陷所開(kāi)發(fā)出來(lái)的。由于根本假設(shè)和很多局限性都和BCG一樣，最大的改善就在于用了更多的目的來(lái)衡量?jī)蓚€(gè)維度，所以在GE矩陣就沒(méi)有必要再討論根本假設(shè)和局限性了。針對(duì)前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問(wèn)題，美國(guó)通用電氣公司GE于70年代開(kāi)發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。置信很多人都聽(tīng)過(guò)GE多元化的故事了，假設(shè)非數(shù)一數(shù)二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)虛力之間的類似比較

39、，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)衡量實(shí)力，只是單一目的；而GE矩陣運(yùn)用數(shù)量更多的要素來(lái)衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)目的反響產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)目的反響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置，同時(shí)添加了中間等級(jí)。也由于GE矩陣運(yùn)用多個(gè)要素，可以經(jīng)過(guò)增減某些要素或改動(dòng)它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣順應(yīng)經(jīng)理的詳細(xì)意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。2、如何用模型來(lái)分析GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)展評(píng)價(jià)，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判別其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需求對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)虛力作廣義而靈敏的定義時(shí)，可以以GE矩陣為根底進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)本身

40、實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或事業(yè)單位，每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)目的。繪制GE矩陣，需求找出外部行業(yè)吸引力和內(nèi)部企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素，然后對(duì)各要素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部要素和市場(chǎng)吸引力外部要素的規(guī)范。當(dāng)然，在開(kāi)場(chǎng)搜集資料前仔細(xì)選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是非常重要的。1定義各要素。選擇要評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品實(shí)力和市場(chǎng)吸引力所需的重要要素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部要素和外部要素。下面列出的是經(jīng)常思索的一些要素能夠需求根據(jù)各公司情況作出一些增減。確定這些要素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能脫漏重要要素，也不能將微缺乏道的要素納人分

41、析中。2估測(cè)內(nèi)部要素和外部要素的影響。從外部要素開(kāi)場(chǎng)，縱覽這張表運(yùn)用同一組經(jīng)理，并根據(jù)每一要素的吸引力大小對(duì)其評(píng)分。假設(shè)一要素對(duì)一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響類似， 那么對(duì)其影響做總體評(píng)價(jià)，假設(shè)一要素對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)者有不同影響，可比較它對(duì)本人業(yè)務(wù)的影響和重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。在這里可以采取五級(jí)評(píng)分規(guī)范l=毫無(wú)吸引力，2=沒(méi)有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力。然后也運(yùn)用5級(jí)規(guī)范對(duì)內(nèi)部要素進(jìn)展類似的評(píng)定1=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象。詳細(xì)的方法是：-確定內(nèi)外部影響的要素，并確定其權(quán)重-根據(jù)

42、產(chǎn)業(yè)情況和企業(yè)情況定出產(chǎn)業(yè)吸引力要素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素的級(jí)數(shù)五級(jí)-最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)要素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線圖和表格兩種方式來(lái)表示。3對(duì)外部要素和內(nèi)部要素的重要性進(jìn)展估測(cè)，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡(jiǎn)易規(guī)范。這里有定性和定量?jī)煞N方法可以選擇。定性方法：審閱并討論內(nèi)外部要素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為根底，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)來(lái)評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。定量方法：將內(nèi)外部要素分列，分別對(duì)其進(jìn)展加權(quán)，使一切要素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分介于1和5之間，

43、l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)虛力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)虛力強(qiáng)。 。4將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)虛力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。兩坐標(biāo)軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對(duì)其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可做同樣分析。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來(lái)表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場(chǎng)份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。5對(duì)矩陣進(jìn)展詮釋。經(jīng)過(guò)對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章

44、歸結(jié)為簡(jiǎn)單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先開(kāi)展，中位謹(jǐn)慎開(kāi)展，低位撈它一把。假設(shè)用上圖進(jìn)展分析：綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與開(kāi)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇開(kāi)展戰(zhàn)略，維護(hù)規(guī)模，調(diào)整開(kāi)展方向 紅色區(qū)域：采取停頓、轉(zhuǎn)移、撤離戰(zhàn)略普通比較詳細(xì)的戰(zhàn)略圖如下：3、模型運(yùn)用舉例GE矩陣可以用于預(yù)測(cè)SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)虛力，只需在要素評(píng)價(jià)中思索的未來(lái)某個(gè)時(shí)間每一要素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測(cè)矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)展規(guī)劃分析，而且可以針對(duì)企業(yè)實(shí)踐和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的運(yùn)用價(jià)值。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析用途2

45、：關(guān)鍵要素優(yōu)化分析關(guān)鍵要素優(yōu)化分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。經(jīng)過(guò)將各要素根據(jù)兩維目的在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵要素的擁有程度。企業(yè)應(yīng)將其中心才干構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵勝利要素上，企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些要素中轉(zhuǎn)移出來(lái)，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝利意義艱苦的那些要素中去。六、戰(zhàn)略管理過(guò)程模型圖4-17展現(xiàn)了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)均得以完好地表達(dá)。值得留意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必需具備完善的溝通、反響機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目的準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制

46、定到實(shí)施的整體流程。從中可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略需求評(píng)價(jià)者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力，也只需從這三方角度出發(fā)而出臺(tái)的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過(guò)程中，才干保證將推行的阻力降到最低，方案的勝利幾率也就相對(duì)較高。圖4-22闡明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的根本思緒就是要構(gòu)成從實(shí)施到結(jié)果反響的循環(huán)七、生命周期法【遺憾：第七部分缺圖、第八、九、十部分無(wú)圖?！可芷诜ㄓ蓙喩貭栕稍児咎岢觯⒈粦?zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以兩個(gè)參數(shù)來(lái)確定公司中各個(gè)運(yùn)營(yíng)單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)位置如圖8-8所示。生命周期法以為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成以下四個(gè)階段：孕育階段、開(kāi)展階段、成熟階段和衰退階段。在劃分行業(yè)成熟

47、程度時(shí)，普通思索以下要素：增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品線范圍、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目、市場(chǎng)占有率分布情況、市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進(jìn)入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。根據(jù)這些特征可對(duì)所在行業(yè)的成熟度做出判別。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè)階段。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判別，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來(lái)。確定一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)位置需求一定的定性判別，這種判別普通基于這樣的多項(xiàng)目的：如產(chǎn)品線寬度、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率的變動(dòng)以及技術(shù)的改動(dòng)等。運(yùn)用生命周期法，一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)位置可劃分成：主導(dǎo)位置。強(qiáng)勁位置、有利位置、可維持位置和脆弱位置五種類型。每種位置的特點(diǎn)分述如下：1、主導(dǎo)位置：可以控制競(jìng)爭(zhēng)者

48、的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨(dú)立于競(jìng)爭(zhēng)者而做出。2、強(qiáng)勁位置：可以遵照本人的戰(zhàn)略和政策，而不會(huì)危及到長(zhǎng)期的位置。3、有利位置：能夠具有定的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；有可以堅(jiān)持其長(zhǎng)期位置的好時(shí)機(jī)。4、可維持位置：具有證明其運(yùn)營(yíng)可繼續(xù)存在的稱心的運(yùn)營(yíng)績(jī)效；通常以忍受來(lái)抵御最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；有可以維持其長(zhǎng)期位置的普通時(shí)機(jī)。5、脆弱位置：令人不稱心的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，但有改良的能夠；能夠具備較好位置的特點(diǎn)，但有主要的弱點(diǎn)；短期內(nèi)可以生存，但想要長(zhǎng)期生存下去那么必需改良其位置。以行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)位置為縱坐標(biāo)，這樣組成一個(gè)具有20單元的生命周期矩陣。按照咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即開(kāi)展類、選擇類、抽資轉(zhuǎn)向或

49、恢復(fù)類放棄類。八、產(chǎn)品市場(chǎng)演化矩陣法該方法由查爾斯提出，它在多方面與生命周期法類似。產(chǎn)品市場(chǎng)演化矩陣有15個(gè)區(qū)域。每一個(gè)單位按產(chǎn)品市場(chǎng)演化階段和競(jìng)爭(zhēng)位置確定出它在矩陣中的位置。圓圈大小代表行業(yè)的相對(duì)規(guī)模，圓圈中陰影部分表示運(yùn)營(yíng)單位在行業(yè)中的市場(chǎng)占有率。競(jìng)爭(zhēng)位置分為強(qiáng)、中、弱三等；產(chǎn)品市場(chǎng)的演化過(guò)程劃分為開(kāi)發(fā)階段、生長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟飽和階段和衰退階段。對(duì)每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位可采取的戰(zhàn)略方案。提出以下幾條有益的建議：1、運(yùn)營(yíng)單位A看來(lái)是一顆潛在的明星。它相對(duì)較高的市場(chǎng)占有率、處于產(chǎn)品市場(chǎng)演化的開(kāi)發(fā)階段、且潛在的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力等要素，使它成為公司大力投資的對(duì)象。2、運(yùn)營(yíng)單位B有點(diǎn)類似A，不過(guò)，對(duì)B的投資

50、取決于它的特殊性質(zhì)，即為什么它的市場(chǎng)占有率如此相對(duì)較低，而其競(jìng)爭(zhēng)位置卻較強(qiáng)。為使投資有益，必需制定一項(xiàng)戰(zhàn)略來(lái)抑制市場(chǎng)占有率較低的弱點(diǎn)。3、運(yùn)營(yíng)單位C屬于一個(gè)處于生長(zhǎng)階段但規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競(jìng)爭(zhēng)位置弱，且市場(chǎng)占有率低。必需制定戰(zhàn)略來(lái)彌補(bǔ)這兩個(gè)缺乏之處，以使未來(lái)的投資有益。這也能夠是放棄的適宜對(duì)象，以便將其資源用于運(yùn)營(yíng)單位A或B。4、運(yùn)營(yíng)單位D正處于擴(kuò)張階段，它的市場(chǎng)占有率較高，競(jìng)爭(zhēng)位置較強(qiáng)。對(duì)它的投資應(yīng)該用于維持其相對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)位置。從長(zhǎng)久角度看，D應(yīng)該成為一頭金牛。5、運(yùn)營(yíng)單位E和F都是公司的金牛，應(yīng)成為公司資金的主要來(lái)源。6、運(yùn)營(yíng)單位G猶如增長(zhǎng)率一市場(chǎng)占有率矩陣中的一條狗。假設(shè)能夠的話，它

51、在短期內(nèi)應(yīng)多回收資金，但長(zhǎng)久的戰(zhàn)略更能夠是放棄。不同的多業(yè)務(wù)的公司能夠有不同的運(yùn)營(yíng)組合，但大多數(shù)組合都是三種理想方式的變形體。這三種理想方式為：生長(zhǎng)型、盈利型、平衡型。每種組合都闡明一個(gè)公司在分配資源時(shí)能夠制定的不同目的和目的。但是，許多具有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司趨向于采取平衡組合方式。這種方式在提供資金的部門與需求資金的有限數(shù)量的明星和正在誕生的明星之間謀求平衡。同時(shí)，對(duì)衰退中的運(yùn)營(yíng)單位加以控制，保證公司對(duì)它們的投資最少，長(zhǎng)期戰(zhàn)略通常是放棄掉。九、PIMS分析PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的縮寫，其含義為市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響。PIMS研討最早于1

52、960年在美國(guó)通用電器公司內(nèi)部開(kāi)展，主要目的是找出市場(chǎng)占有率的高低對(duì)一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)究竟有何影響。以通用電器公司各個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的一些情況作為數(shù)據(jù)來(lái)源，經(jīng)過(guò)幾年的研討和驗(yàn)證，研討人員建立了一個(gè)回歸模型。該模型可以區(qū)分出與投資收益率親密相關(guān)的一些要素，而且這些要素可以較強(qiáng)地解釋投資收益率的變化。 到1972年，PIMS研討的參與者已不再局限于通用電器公司內(nèi)部的研討人員，而是包括哈佛商學(xué)院和市場(chǎng)科學(xué)研討所的學(xué)者們。在這個(gè)階段，該項(xiàng)研討所用的數(shù)據(jù)庫(kù)不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內(nèi)運(yùn)營(yíng)單位的信息資料。 1975年，由參與 PIMS研討的成員公司發(fā)起成立了一個(gè)非盈利性的研討機(jī)構(gòu)，名為“戰(zhàn)略

53、規(guī)劃研討所，由它來(lái)?yè)?dān)任管理PIMS工程并繼續(xù)進(jìn)展研討。迄今為止，已有200多個(gè)公司參與了PIMS工程，其中多數(shù)在幸福500家全球最大的企業(yè)中榜上有名。 后期PIMS研討的主要目的是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)法那么，即要尋覓出在什么樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，運(yùn)營(yíng)單位采取什么樣的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟(jì)效果。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，它要回答下面幾個(gè)問(wèn)題： 1、對(duì)于一個(gè)給定的運(yùn)營(yíng)單位，思索到它的特定市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)位置、技術(shù)、本錢構(gòu)造等要素，什么樣的利潤(rùn)程度算是正常的和可以接受的？ 2、哪些戰(zhàn)略要素可以解釋各運(yùn)營(yíng)單位之間運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的差別？ 3、在給定的運(yùn)營(yíng)單位中，一些戰(zhàn)略性變化如何影響投資收益率和現(xiàn)金流量？ 4、為了改良運(yùn)營(yíng)單位的績(jī)效，應(yīng)進(jìn)展怎樣的

54、戰(zhàn)略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？ 一、PIMS研討的數(shù)據(jù)庫(kù) PIMS工程的研討對(duì)象是各公司中的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)單位。因此，PIMS工程的數(shù)據(jù)庫(kù)是關(guān)于這些戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)單位情況的大匯總。目前，PIMS數(shù)據(jù)庫(kù)已采取了2000多個(gè)運(yùn)營(yíng)單位48年的信息資料。對(duì)每一運(yùn)營(yíng)單位所搜集的信息條目達(dá)100多項(xiàng)，它們可歸為以下幾大類： 1、運(yùn)營(yíng)單位環(huán)境的特性： 1長(zhǎng)期市場(chǎng)增長(zhǎng)率； 2短期市場(chǎng)增長(zhǎng)率； 3產(chǎn)品售價(jià)的通貨膨脹率； 4顧客的數(shù)量及規(guī)模； 5購(gòu)買頻率及數(shù)量。 2、運(yùn)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)位置： 1市場(chǎng)占有率； 2相對(duì)市場(chǎng)占有率； 3相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)質(zhì)量量； 4相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)錢； 5相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)提供應(yīng)職

55、工的報(bào)酬程度； 6相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷努力程度； 7市場(chǎng)細(xì)分的方式；8新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率。 3、消費(fèi)過(guò)程的構(gòu)造： 1投資強(qiáng)度； 2縱向一體化程度；3消費(fèi)才干利用程度； 4設(shè)備的消費(fèi)率；5勞動(dòng)消費(fèi)率；6庫(kù)存程度。 4、可支配的預(yù)算分配方式： 1研討與開(kāi)發(fā)費(fèi)用； 2廣告及促銷費(fèi)用；3銷售人員的開(kāi)支。 5、運(yùn)營(yíng)單位業(yè)績(jī)： 1投資收益率； 2現(xiàn)金流量。二PIMS研討的主要結(jié)論經(jīng)過(guò)多年的研討，PIMS工程已得出了九條關(guān)鍵的結(jié)論。但在這九條關(guān)鍵結(jié)論中，第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對(duì)利潤(rùn)率和凈先進(jìn)流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點(diǎn)引見(jiàn)第四條結(jié)論的內(nèi)容。PIMS研討人員運(yùn)用多變量回歸的方法對(duì) 2000多個(gè)運(yùn)營(yíng)

56、單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與運(yùn)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系。經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個(gè)戰(zhàn)略要素對(duì)投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運(yùn)用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80的程度上決議了一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的勝利或失敗。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：1、投資強(qiáng)度。投資強(qiáng)度以投資額對(duì)銷售額的比值來(lái)度量，或更準(zhǔn)確地說(shuō)，以投資額對(duì)附加價(jià)值的比率來(lái)表示?？偲饋?lái)說(shuō)，較高的投資強(qiáng)度會(huì)帶來(lái)較低的投資收益率ROI和現(xiàn)金流量。這樣，機(jī)械化、自動(dòng)化和庫(kù)存本錢強(qiáng)度較高的運(yùn)營(yíng)單位通常顯示出較低的投資收益率。然而，對(duì)于資本密集的運(yùn)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，可以經(jīng)過(guò)以下措施來(lái)減低投資強(qiáng)度對(duì)利潤(rùn)的影響：集中于特定的細(xì)分市場(chǎng)；擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度；提高設(shè)備消費(fèi)才

57、干的利用率；開(kāi)發(fā)在才干和用途上有靈敏性的設(shè)備；盡能夠租賃設(shè)備而不購(gòu)買。2、勞動(dòng)消費(fèi)率。它以每個(gè)職工平均所發(fā)明的附加價(jià)值來(lái)表示。勞動(dòng)消費(fèi)率對(duì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有正面的影響。勞動(dòng)消費(fèi)率高的運(yùn)營(yíng)單位較勞動(dòng)消費(fèi)率低的運(yùn)營(yíng)單位具有良好的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位置。相對(duì)市場(chǎng)占有率對(duì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有較大的正面影響，較高的市場(chǎng)占有率會(huì)帶來(lái)較高的收益。高市場(chǎng)占有率與低投資強(qiáng)度結(jié)合能產(chǎn)生較多的現(xiàn)金；反之，低市場(chǎng)占有率和高投資強(qiáng)度會(huì)帶來(lái)現(xiàn)金的枯竭。4、市場(chǎng)增長(zhǎng)率。普通說(shuō)來(lái)，較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率會(huì)帶來(lái)較多的利潤(rùn)總額，但對(duì)投資收益率沒(méi)有什么影響，而對(duì)現(xiàn)金流量有不利的影響。也就是說(shuō)，處于高市場(chǎng)增長(zhǎng)率行業(yè)的運(yùn)營(yíng)單位需求資金來(lái)維持或開(kāi)展其所處的

58、競(jìng)爭(zhēng)位置，因此需求耗費(fèi)資金，減少了現(xiàn)金回流。相對(duì)市場(chǎng)占有率高和市場(chǎng)增長(zhǎng)率低的運(yùn)營(yíng)單位金牛類產(chǎn)生最多的現(xiàn)金；而狗類和幼童類產(chǎn)生負(fù)的現(xiàn)金回流。5、產(chǎn)品或效力的質(zhì)量。產(chǎn)質(zhì)量量與運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)親密相關(guān)。出賣高質(zhì)量產(chǎn)品效力的單位較出賣低質(zhì)量產(chǎn)品效力的單位具有較好的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。并且還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)質(zhì)量量與市場(chǎng)占有率具有強(qiáng)正相關(guān)關(guān)系，二者起相互加強(qiáng)的作用。當(dāng)一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位具有較高的市場(chǎng)占有率并出賣較高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)也最好。6、革新或差別化。假設(shè)一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位曾經(jīng)具有了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位置，那么采取開(kāi)發(fā)出較多的新產(chǎn)品，添加研討與開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，以及加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷努力等措施會(huì)提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。反之，假設(shè)運(yùn)營(yíng)單位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位置較弱，那

59、么采用上面的措施會(huì)對(duì)利潤(rùn)有不利的影響。7、縱向一體化。普通來(lái)說(shuō)，對(duì)處于成熟期或穩(wěn)定市場(chǎng)中的運(yùn)營(yíng)單位，提高縱向一體化程度會(huì)帶來(lái)較好的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。而在迅速增長(zhǎng)或處于衰退期的市場(chǎng)。件下提高縱向一體化程度對(duì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有不利的影響。8、本錢要素。工資添加、原資料漲價(jià)等消費(fèi)本錢的上升對(duì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于運(yùn)營(yíng)單位如何在內(nèi)部吸收本錢上升部分或怎樣將添加的本錢轉(zhuǎn)嫁給客戶。9、現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向。改動(dòng)上述任一要素，都會(huì)以這一要素對(duì)業(yè)績(jī)影響因相反方向影響著運(yùn)營(yíng)單位的未來(lái)業(yè)績(jī)。譬如，較高的市場(chǎng)占有率會(huì)產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流量，但是，假設(shè)運(yùn)營(yíng)單位試圖提高市場(chǎng)占有率，這會(huì)耗費(fèi)現(xiàn)金。除此以外，PIMS研討

60、還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的特點(diǎn)與企業(yè)業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系，而起決議作用的是如上所述的運(yùn)營(yíng)單位的特點(diǎn)。無(wú)論是消費(fèi)鋼鐵產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)單位，還是科電產(chǎn)品或化工產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)單位，假設(shè)它們的特點(diǎn)根本類似，那么它們會(huì)有類似的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。十、湯姆森和斯特克蘭方法該方法建立于波士頓咨詢公司的增長(zhǎng)率一市場(chǎng)占有率矩陣方法根底之上，經(jīng)湯姆森AThornson和斯特克蘭A JStrickland二人加以完善之后而提出。它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)情況作為決議運(yùn)營(yíng)單位選擇戰(zhàn)略的兩個(gè)參數(shù)。市場(chǎng)增長(zhǎng)情況分為迅速和緩慢兩級(jí)；競(jìng)爭(zhēng)位置也分為強(qiáng)和弱兩級(jí)。市場(chǎng)增長(zhǎng)情況與競(jìng)爭(zhēng)位置的四種組合成四個(gè)象限，以及每種象限內(nèi)的戰(zhàn)略方案組合。戰(zhàn)略選擇按照最能夠的吸引力順序陳列，現(xiàn)