戰(zhàn)略選擇與集團(tuán)管控

1、.：.；戰(zhàn)略選擇與集團(tuán)管控2006年6月19日 10:31來源： HYPERLINK ceo.hc360 t _blank 慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道 王穎 王穎：理實(shí)國際咨詢集團(tuán)中國區(qū)董事長 圍繞戰(zhàn)略選擇與集團(tuán)化管控跟大家做一個(gè)分享，剛剛馬會(huì)長結(jié)合很多大型集團(tuán)企業(yè)的管理，從實(shí)際到實(shí)際做了討論，孫健教授跟我們分享了中國企業(yè)的案例分享，一個(gè)是 HYPERLINK info.tele.hc360/zt/songxia/index.shtml t _blank 海爾組織構(gòu)造的變化和業(yè)務(wù)流程的再造。我今天主要談另外兩個(gè)點(diǎn)： 第一，戰(zhàn)略選擇跟集團(tuán)管控方式的匹配。 第二，談一下集權(quán)和分權(quán)的問題。詳細(xì)不同的管控方式

2、在集、分權(quán)的一些表達(dá)。正好跟孫教授講的組織、流程這一塊銜接起來。 以上這些都是集團(tuán)化管控非常重要的要點(diǎn)。 首先開展戰(zhàn)略需求管控架構(gòu)的有利支撐確保實(shí)施。這樣的邏輯關(guān)系是能讓人了解的，戰(zhàn)略處理企業(yè)的方向問題，其中尤其是我們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。公司級(jí)的戰(zhàn)略要處理組織存在的意義、長期的目的、目的愿景和我們的定位問題。戰(zhàn)略要處理市場(chǎng)、效力、競(jìng)爭(zhēng)力的問題。戰(zhàn)略要回答的是我們做什么，在哪兒做，怎樣做這樣的三角關(guān)系，我們的客戶和我們本身的關(guān)系。這樣的選擇又會(huì)帶來構(gòu)造上的需求，首先是管控架構(gòu)的需求，這里面包括正式的管控方式、組織構(gòu)造、匯報(bào)關(guān)系、責(zé)權(quán)劃分及其整合以后的利益機(jī)制。 剛剛討論海爾的案例大家也看出來，

3、背后都有一條主線利益關(guān)系，如何使它平衡，而且開展還不混亂，同時(shí)還要思索到企業(yè)的指點(diǎn)風(fēng)格和組織文化的影響。我想海爾是一個(gè)非常優(yōu)秀的管理實(shí)際，把文化中心單獨(dú)拿出來只花錢不賺錢，同樣雖然我們說海爾開展到今天離不了 HYPERLINK info.ceo.hc360/zt/ztqygl_zhangrm/index.shtml t _blank 張瑞敏的功績，當(dāng)然沒有張瑞敏也能夠會(huì)有海爾，但是能夠不是今天的海爾，所以指點(diǎn)風(fēng)格對(duì)于一個(gè)組織的管控方式的選擇也是非常重要的。 再一個(gè)組織文化，是相對(duì)開放的還是相對(duì)集權(quán)的，還是鼓勵(lì)創(chuàng)新的等等，不同的組織文化對(duì)管控方式影響也很大。因此基于這樣的根本關(guān)系，戰(zhàn)略的勝利一定

4、是有賴于這樣的重要關(guān)系支撐的，而管控表達(dá)這樣的重要要素，同時(shí)要思索到我們的管理風(fēng)格和文化的問題等等。 面對(duì)集團(tuán)化的管理大家都有很多困惑，通常大家會(huì)想企業(yè)要生長，要壯大，原來都是只需一個(gè)人，如今有兒子、孫子了，漸漸一個(gè)大家庭出現(xiàn)了，這個(gè)時(shí)候要思索我這個(gè)老人該管什么、兒子該管什么、孫子該管什么？總部管的太多還是太少，子公司是獨(dú)立法人這個(gè)權(quán)限我們?cè)鯓咏o，包括詳細(xì)的人、財(cái)、物等等，怎樣去控制權(quán)限或者放權(quán)？ 我們大家困惑的本質(zhì)就是集團(tuán)總部的功能是什么？如何界定集團(tuán)和子公司的管理邊境？如何充分發(fā)揚(yáng)下屬企業(yè)的積極性又不至于讓他出圈？中心的根本問題還是控制鼓勵(lì)問題。所以在這種情況下，我們把這些困惑提煉出來，中

5、心就是這樣的六個(gè)問題： 1、必需思索從戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)規(guī)劃來講，究竟是專業(yè)化的還是多元化的？業(yè)務(wù)的相關(guān)性究竟有多大？假設(shè)我們?nèi)歉?HYPERLINK homea.hc360/ t _blank 家電，這是一種管理方式，但面對(duì)有非常多的不相關(guān)業(yè)務(wù)，管理方式還有能夠不一樣。 2、組織究竟應(yīng)該是集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)、分權(quán)沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，適宜他的就是最好。 3、還要思索信息，企業(yè)導(dǎo)致控制的信息是由于信息嚴(yán)重的不對(duì)稱，信息都是相對(duì)的，但是嚴(yán)重不對(duì)稱就是控制問題。假設(shè)我們開車一踩油門，儀表盤都不對(duì)，他就不敢開了。但是集團(tuán)往往對(duì)子公司控制太多，所以要掌握一個(gè)度。 4、決策。哪些決策應(yīng)該是程序化的，哪些決策應(yīng)該

6、是相對(duì)靈敏的。哪些必需求走流程，哪些是絕對(duì)的。 5、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)是市場(chǎng)內(nèi)部化還是市場(chǎng)化的。比如我們的本錢費(fèi)用中心，或者我們的利潤中心很多都是內(nèi)部化的，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)是多個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，而且我們的業(yè)務(wù)有上下游的業(yè)務(wù)關(guān)系，這個(gè)企業(yè)一個(gè)公司的產(chǎn)品能夠是另一個(gè)公司的原資料，這個(gè)就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部的關(guān)系。對(duì)這兩個(gè)機(jī)構(gòu)利潤空間就不一樣了。所以這就是考核市場(chǎng)化。 我以為海爾重要的管理實(shí)際就是把市場(chǎng)化進(jìn)展究竟，也就是說直到進(jìn)展到橫向到一切的單位，縱向不斷到單個(gè)員工。本質(zhì)上把每一個(gè)員工都變成市場(chǎng)的主體。剛剛孫教授說了，這樣的事情非常之難，但是要不斷進(jìn)展下去。 6、機(jī)制。鼓勵(lì)與控制的把握。所以也發(fā)映了管理的關(guān)鍵，這些都是一對(duì)一

7、對(duì)的矛盾，關(guān)鍵是一個(gè)度，究竟把握到什么樣的度。 今天我們談的更多是框架下的東西，詳細(xì)到各個(gè)企業(yè)，實(shí)際當(dāng)中的度究竟應(yīng)該怎樣把握，這是管理的難點(diǎn)。剛剛馬教授講了三種，我看到有談四種、五種，這些都是學(xué)者、專家進(jìn)展研討、總結(jié)歸納的時(shí)候劃分的方法。實(shí)際中這三種也好、五種也好，根本都是混合的，沒有純粹的財(cái)務(wù)管理型。五種的方法是財(cái)務(wù)管理型、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營型、職能型。其實(shí)三種、五種最后的都是一樣的，只是細(xì)分不同而已。 同樣財(cái)務(wù)管理型大家都知道是以財(cái)務(wù)目的為主進(jìn)展管理和考核的，普通沒有業(yè)務(wù)管理，是非常輕便、非常分權(quán)的一種方式。最主要經(jīng)過產(chǎn)權(quán)的控制方式進(jìn)展有效的控制，這種像日本的三菱、三井都是這樣的

8、控制，甚至很多業(yè)務(wù)非常不相關(guān)。大家知道日本很多的企業(yè)上至導(dǎo)彈、下至方便面全都干，更重要的是產(chǎn)權(quán)的紐帶。 戰(zhàn)略管理型的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略是主要的要點(diǎn)，我要把下面的單位方向貫徹，底下重要的是執(zhí)行，但是詳細(xì)的業(yè)務(wù)我不太管。從資產(chǎn)管理到戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，往下游沉了一步，這種特點(diǎn)往往是業(yè)務(wù)相關(guān)多元化。很多大的產(chǎn)業(yè)里面就比較容易開展成相關(guān)多元化，像日本 HYPERLINK info.qipei.hc360/zt/toyota/index.shtml t _blank 豐田、 HYPERLINK info.tele.hc360/zt/haier/index.shtml t _blank 松下都是這樣的。 下面我們看一下

9、假設(shè)要思索集團(tuán)管控的問題首先必需面對(duì)這種不同的戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)構(gòu)造、戰(zhàn)略定位跟管理方式的匹配問題。從粗線條來看，通常業(yè)務(wù)方式非常單一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一的時(shí)候，能夠會(huì)選擇操作型的多少一點(diǎn)。這種時(shí)候非常有利于下面的整個(gè)公司的資源一致調(diào)配。假設(shè)業(yè)務(wù)既相關(guān)又多元，這種情況可以思索戰(zhàn)略方面的，假設(shè)業(yè)務(wù)非常不相關(guān)，通常會(huì)想著財(cái)務(wù)管理型。 從這個(gè)地方分析來看，決議這個(gè)模型的兩個(gè)最主要要素是，一個(gè)是總部和集團(tuán)公司整個(gè)的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，就是我們計(jì)劃干什么，這是戰(zhàn)略要回答的問題，我們的定位，我們要開展成什么樣的公司，業(yè)務(wù)構(gòu)造決議了他的管控方式。第二種是資源的協(xié)同性。 因此在三種不同的方式下，導(dǎo)致了集團(tuán)對(duì)下面的業(yè)務(wù)介入是非常不

10、一樣的，財(cái)務(wù)是介入比較小，比較少的。重點(diǎn)進(jìn)展財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和資金的分配，戰(zhàn)略管理多一些，只是把握戰(zhàn)略的方向。所以這種情況也有很多的例子，不同的決策方面我就不細(xì)解釋了。 因此大家馬上會(huì)想在不同的方式下，既然要去縱向、橫向去劃這個(gè)邊境，首先必需回答總部的功能通常有哪些？跟中央政府跟地方政府的道理是一樣的，這是體制上的問題，哪些事必需歸我管，哪些事我不用管需求他來管的?？偛康墓δ芡ǔＳ辛鶄€(gè)方面，不同的企業(yè)不同的方式在這六個(gè)方面表達(dá)是不一樣的。 1、戰(zhàn)略管理。這個(gè)問題是繞不開的，戰(zhàn)略管理總部要管到什么程度？ 2、資產(chǎn)管理與投資管理。這是與錢有關(guān)系的，針對(duì)資產(chǎn)這一部分。 3、業(yè)績。這里面涉及很多評(píng)價(jià)。說白了考

11、試權(quán)在他手里，我是在高考階段進(jìn)展管理，還是在每個(gè)學(xué)習(xí)階段都要管。 4、財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)的信息等等。 5、人力資源管理。我管到哪一層的干部，我是雖然任用和罷免，還是連其他的東西我都要管。 6、協(xié)調(diào)和共享效力。集團(tuán)企業(yè)一定要處理這個(gè)問題，一切的機(jī)構(gòu)都需求在這樣的集團(tuán)里面共享資源，否那么為什么要與集團(tuán)在一塊呢？是由于他要共享資源。 通常這六各方面在集團(tuán)總部里面是需求思索的。 下面我們看一下詳細(xì)的分權(quán)，從責(zé)權(quán)的角度講，比如說戰(zhàn)略的規(guī)劃權(quán)、投資的決策權(quán)、物資的采購權(quán)、費(fèi)用的預(yù)算權(quán)、制度的優(yōu)化權(quán)、品牌文化管理權(quán)等等。這是沿著企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，母子權(quán)責(zé)之間的關(guān)系大致有這樣一些類。下面我沿著這幾個(gè)框架給大家簡(jiǎn)要

12、分享一下。財(cái)務(wù)管理型，針對(duì)財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，投資報(bào)答的管理，對(duì)下屬公司的普通業(yè)務(wù)部進(jìn)展管理，屬于高度分權(quán)型的總部。這也是比較簡(jiǎn)約的，像財(cái)務(wù)管理部、人力資源部。這種情況下，總部起到投資決策、目的指點(diǎn)，包括必要的信息系統(tǒng)。這樣的一種方式下總部會(huì)高度關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和報(bào)答，但是不對(duì)子公司有業(yè)務(wù)規(guī)定，總體上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益會(huì)非常的關(guān)注，不干涉總公司物資采購，不參與預(yù)算與方案的制定。這些都是有能夠的，并不一定是絕對(duì)，這是實(shí)際的一種總結(jié)。經(jīng)過資本運(yùn)營手段來評(píng)價(jià)，總部進(jìn)展運(yùn)營，外派高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)的罷免也是從人事來控制的?？偛坑胸?cái)務(wù)的審計(jì)、檢查才干。涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)展 HYPERL

13、INK info.secu.hc360/list/ztzl_006.shtml t _blank 監(jiān)控，總部不對(duì)子公司的品牌和文化做要求。這是一個(gè)比較極端的，非常分權(quán)的財(cái)務(wù)管理方式。 他有很多優(yōu)點(diǎn)，這種情況普通產(chǎn)權(quán)比較明晰，子公司成為完全獨(dú)立的運(yùn)營主體。母公司投資機(jī)制也非常靈敏，我今天可以投這，明天可以投那個(gè)，他這個(gè)不好我可以賣掉進(jìn)展組合。子公司開展好，母公司可以增持，子公司開展不好，母公司可以將其賣掉。這種情況下，大家關(guān)懷不同的層面，矛盾也少了。但是有很多缺陷： 1、控制的間隔 很長，信息反響不通暢。 2、容易繁殖子公司的內(nèi)部人控制。他是股東，把股東涼起來了。 并不要求總部設(shè)立詳細(xì)的事務(wù)，有

14、些管理重點(diǎn)也會(huì)往下沉，對(duì)于總部企業(yè)戰(zhàn)略管理部門也會(huì)添加。我們看他的一個(gè)權(quán)限的表現(xiàn)，通常在戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)限是要在總部的，總部來擔(dān)任規(guī)劃整體的開展戰(zhàn)略，并進(jìn)展有效的分解。子公司擔(dān)任重要的執(zhí)行，或者子公司的一些業(yè)務(wù)單元也提出來，但是審批要在總部。投資決策通常講，投資決策權(quán)限普通會(huì)在總部，戰(zhàn)略方向都管住了，投資方向也一定會(huì)管。 物資采購?fù)ǔ?huì)在子公司下面有一定的采購權(quán)，除非有的業(yè)務(wù)公司提出戰(zhàn)略采購，這個(gè)是收到總部來更加有利于控制和降低本錢，這種情況也是有的。 還有業(yè)務(wù)的幾個(gè)不同的表達(dá)，方案、預(yù)算的一些權(quán)限也通常在下面的業(yè)務(wù)當(dāng)中會(huì)提出，但是總部要進(jìn)展審批。從這樣的權(quán)限來看總體是在人、財(cái)、物上進(jìn)一步往下沉。

15、人、才、物資源權(quán)會(huì)上收，人事權(quán)會(huì)對(duì)下面中心的經(jīng)理進(jìn)展任免并給予評(píng)價(jià)。另外財(cái)務(wù)的控制權(quán)，涉及到剩余折舊的問題，相對(duì)保守的財(cái)務(wù)政策。也就是說利潤的問題，商業(yè)折扣的問題，投資權(quán)限的問題，剩余利潤的分配問題，否那么管了戰(zhàn)略也沒有用。優(yōu)點(diǎn)就是有利于使決策分開，管住宏觀放開微觀，對(duì)下面的調(diào)度也是非常有利的。信息反響，由于反響不一定及時(shí)，往往影響戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略的制定往往會(huì)產(chǎn)生矛盾。里面有過這樣的調(diào)查，總部戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行能否可以非常有效的銜接起來，否那么好似是管住戰(zhàn)略了，但底下的執(zhí)行跟戰(zhàn)略還是不一樣的。 舉例戰(zhàn)略績效管理，包括業(yè)務(wù)管控的方式，通常操作的情況會(huì)到業(yè)務(wù)管理的層面，總部的業(yè)務(wù)管理控制和效力的功能會(huì)

16、比較強(qiáng)，總部在市場(chǎng)和業(yè)務(wù)方面跟下面都會(huì)有對(duì)口的銜接，下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)展考核，但是他的運(yùn)營活動(dòng)要接受總部的一致控制和規(guī)劃。也就是說這種情況我們通常叫模擬的利潤中心，我們來看他的權(quán)限是什么樣的？總部要制定總戰(zhàn)略，下面的子公司更多的是擔(dān)任實(shí)施。一切的投資決策一定是在總部，物資采購?fù)ǔＲ矔?huì)集中在總部，下面有很小的采購，但是必需是上面審批。方案預(yù)算的權(quán)限底下可以提，但是必需經(jīng)過上面的審批。合同管理上合同會(huì)在審批制度，包括我們的很多應(yīng)收帳款的管理，包括運(yùn)營分析這樣很多的情況總部都會(huì)及時(shí)的知道。 包括公司總額是由總部一致核定的，會(huì)對(duì)下屬的財(cái)務(wù)擔(dān)任人進(jìn)展認(rèn)定考核，對(duì)財(cái)務(wù)管理人的問題。同時(shí)有的公司考核

17、中心會(huì)移到子公司的人事部門。概括起來人事權(quán)進(jìn)一步集權(quán)，財(cái)務(wù)控制權(quán)也是這樣的，報(bào)表、包括會(huì)計(jì)的信息總部都是可以時(shí)時(shí)知道的，一致的品牌籠統(tǒng)，各個(gè)子公司的運(yùn)營管理制度可以制定，但是必需經(jīng)過總公司，越來越集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)顯而易見子公司遭到母公司的高度注重，有問題會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，但是問題在于底下的積極性下降，大家的自主權(quán)會(huì)少，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的效率會(huì)下跌。 大家看這三種方式的要點(diǎn)一邊是更加分權(quán)，一邊是更加集權(quán)。圍繞集權(quán)管控后面是孫教授談的這些，一個(gè)是管理方式的選擇，有了方式的選擇才有了集團(tuán)構(gòu)造的設(shè)計(jì)，詳細(xì)用母子公司制、矩陣式、網(wǎng)狀的，有很多種可以選擇；橫向銜接、縱向劃分；再一個(gè)是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，不同的權(quán)限劃分評(píng)價(jià)也不一樣。

18、包括對(duì)他的鼓勵(lì)制度。這些合起來就是我們說的四個(gè)方面。 下面我簡(jiǎn)要過一個(gè)案例來闡明一下，這個(gè)案例是實(shí)踐的公司，事情曾經(jīng)過去了，我們可以講一講。這是李寧公司，事情發(fā)生在2002年，公司目的提出來李寧將作為中國 HYPERLINK info.sport.hc360/zt/sjtyypnh/index.shtml t _blank 體育用品行業(yè)的指點(diǎn)者，并將作為國際體育用品的主流品牌。在2004年實(shí)現(xiàn)銷售20億人民幣利潤等等，這是當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)目的。在詳細(xì)的戰(zhàn)略上又有一些要點(diǎn)，比如說渠道網(wǎng)絡(luò)的執(zhí)行，經(jīng)銷商加強(qiáng)進(jìn)一步管理，產(chǎn)品的研發(fā)速度要快，設(shè)計(jì)任務(wù)要戰(zhàn)略性的外包，整個(gè)任務(wù)要結(jié)合奧運(yùn)會(huì)的品牌推行。在這種情況

19、下，中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)管控提出了新的要求，這里面必需一致渠道管理，必需建立專業(yè)的零售管理，對(duì)銷售必需有利的支持。銷售和市場(chǎng)的整合必需求高效，看產(chǎn)品價(jià)值鏈有效匹配管理。這是從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和管控要求所帶來的新的變化。 在這種情況下對(duì)整個(gè)方式進(jìn)展了演化，強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化的細(xì)分作為指點(diǎn)原那么，銷售按照地域來整合，銷售部門涉及產(chǎn)品支持和渠道支持功能。產(chǎn)品經(jīng)理跟渠道管理部門的設(shè)置，以加強(qiáng)對(duì)末端的支持。產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照價(jià)值鏈合理的拆遷。中期要建立完善的集團(tuán)管控體系和流程運(yùn)作，業(yè)務(wù)組織構(gòu)造轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品的組織方式，加強(qiáng)中心管理的力度，然后并建立大趨勢(shì)的管理。集團(tuán)的管控方式更多的承當(dāng)品牌的管理協(xié)調(diào)，大家都知道像耐克、

20、HYPERLINK info.shoes.hc360/zt/lining/index.shtml t _blank 阿迪達(dá)斯重要的管研發(fā)和品牌，消費(fèi)和設(shè)計(jì)都是外包的。李寧也是正在轉(zhuǎn)型，向品牌管理、品牌運(yùn)營上轉(zhuǎn)移。 另外一個(gè)案例就是一家 HYPERLINK it.hc360/ t _blank IT集團(tuán)公司，涉及到品牌代理的分銷業(yè)務(wù)、增值效力的一些業(yè)務(wù)。原來的問題沒有輸出客戶導(dǎo)向、資源不可以協(xié)同、內(nèi)部經(jīng)常打架。所以有必要經(jīng)過組織構(gòu)造的調(diào)整，將整個(gè)集成業(yè)務(wù)作為一個(gè)業(yè)務(wù)中心進(jìn)展整合，讓行業(yè)和才干進(jìn)展專業(yè)化的分工，對(duì)自在品牌和分銷業(yè)務(wù)進(jìn)展資源的共享。由于無非他賣的貨是本人的還是他人的，但是方式是一樣的

21、。同時(shí)對(duì)子公司加強(qiáng)監(jiān)管力度。在這種情況下，需求表達(dá)業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的指點(diǎn)，確定以市場(chǎng)為導(dǎo)向各客戶為中心的組織機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部人力的建立和資源共享，經(jīng)過調(diào)整轉(zhuǎn)化成相對(duì)矩陣式的方式，包括這樣的一些功能管理，要求非常專業(yè)化。 這么調(diào)整以后，左側(cè)就是功能設(shè)計(jì)，自我的支持才干很強(qiáng)，這一邊的三塊是按照客戶和市場(chǎng)進(jìn)展專業(yè)化的細(xì)分，這樣的調(diào)整以后，不僅看到的是內(nèi)部的構(gòu)造，同時(shí)內(nèi)部評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)機(jī)制也是不一樣的。只調(diào)那個(gè)，不調(diào)這個(gè)也是不行的。集團(tuán)化公司治理與組織創(chuàng)新2006年6月19日 10:31來源： HYPERLINK ceo.hc360 t _blank 慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道 主持人：王穎理實(shí)國際咨詢集團(tuán)中國區(qū)董事

22、長 圓桌對(duì)話如今開場(chǎng)，首先我簡(jiǎn)單引見一下今天的對(duì)話嘉賓，中國集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)執(zhí)行副會(huì)長馬玉良先生、原中國海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長、資深 HYPERLINK info.tele.hc360/zt/songxia/index.shtml t _blank 海爾問題專家孫健教授、中國一拖集團(tuán)總經(jīng)理趙剡水先生、中旺投資集團(tuán)副總裁任立先生，大家掌聲歡迎。下面我們主要圍繞集團(tuán)管控、公司治理這樣的話題請(qǐng)四位嘉賓各自談?wù)劚救说囊娊馀c觀念，與我們分享一下他們的實(shí)際閱歷。首先我們請(qǐng)中國一拖集團(tuán)的趙總發(fā)言。 趙剡水中國一拖集團(tuán)總經(jīng)理： 這幾年我們企業(yè)開展比較快，但是在這個(gè)開展過程中，不斷困擾我們的主要是企業(yè)的管控問題。我

23、們企業(yè)在2000年的時(shí)候做過一些思索、反思和嘗試，當(dāng)時(shí)我們的定位是分治，實(shí)踐上就是今天談的集權(quán)和分權(quán)的問題。作為一個(gè)企業(yè)，特別是一個(gè)企業(yè)消費(fèi)規(guī)模越來越大，產(chǎn)品越來越多元化，市場(chǎng)從國內(nèi)走向國外，比如如今我們的國外市場(chǎng)就已包括歐美、非洲、南美等，這種情況下，我們?cè)絹碓接X得到企業(yè)的管控方式的重要性。 我們從前年開場(chǎng)推進(jìn)事業(yè)部的方式，在這個(gè)過程中，我個(gè)人覺得到比較難的是我們提到的“管和控，哪些權(quán)應(yīng)該收到集團(tuán)公司，哪些權(quán)應(yīng)該下分，如何做好集權(quán)和分權(quán)。總體來講，我覺得作為集團(tuán)公司管控問題中的“分和集，最中心的是一個(gè)組織構(gòu)造的搭建，最關(guān)鍵的就是職能權(quán)限的界定。 主持人：王穎理實(shí)國際咨詢集團(tuán)中國區(qū)董事長謝謝趙

24、總的發(fā)言，中國一拖集團(tuán)從大型企業(yè)轉(zhuǎn)型以后，背后還有一條暗線就是關(guān)于改制的問題。改制問題直接影響到產(chǎn)權(quán)的關(guān)系和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，因此治理的方式又不一樣了。治理問題屬于集團(tuán)管控其中一部分的內(nèi)容，跟產(chǎn)權(quán)的關(guān)系比較大。 任立中旺投資集團(tuán)副總裁： 謝謝理實(shí)國際咨詢集團(tuán)提供一個(gè)這么好的時(shí)機(jī)，其實(shí)集團(tuán)化管控的話題很大，我本人有個(gè)領(lǐng)會(huì)， HYPERLINK ceo.hc360/ t _blank 企業(yè)管理無論是大的集團(tuán)公司或者中小企業(yè)，道理都是一樣的，都離不開三個(gè)要素：人、財(cái)、物。 剛剛趙總提到如何把職責(zé)權(quán)限合理界定開，我以為既要強(qiáng)調(diào)職責(zé)權(quán)限，更重要的是企業(yè)應(yīng)該采取一種什么樣的鼓勵(lì)政策。針對(duì)集團(tuán)的高層，特別是職業(yè)經(jīng)理

25、人， HYPERLINK info.ceo.hc360/zt/ztqygl_xinchou/index.shtml t _blank 薪酬鼓勵(lì)只是一方面，更重要是的大家對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同和企業(yè)背后的文化交融問題，這是比較重要的要素，否那么，再能干的經(jīng)理人或者空降兵到企業(yè)都難以發(fā)揚(yáng)出很大的作用。其次，當(dāng)一個(gè)集團(tuán)開展到一定程度的時(shí)候，如何更進(jìn)一步提高中心競(jìng)爭(zhēng)力或者尋覓新的經(jīng)濟(jì)利益增長點(diǎn)，這也是很重要的。最后我再談?wù)勂髽I(yè)的多元化開展，有人說目前我國的企業(yè)還不具備搞多元化的條件，如今大多數(shù)企業(yè)的多元化都是失敗的，當(dāng)然也有少數(shù)勝利的，我以為能不能走多元化開展是和人有關(guān)系的，人是最主要的要素，因此必需有個(gè)

26、很好的團(tuán)隊(duì)。 主持人：王穎理實(shí)國際咨詢集團(tuán)中國區(qū)董事長 任總這一番話，開辟了兩個(gè)重要的領(lǐng)域，我們今天討論很多管控的問題，更多的是在制度層面，剛剛?cè)慰偺貏e提到了文化問題，也就是說對(duì)于文化的融會(huì)，共同價(jià)值觀念、愿景、使命的管控，使大家從精神上、認(rèn)識(shí)形狀上得到歸順，這本身也是管控問題。這使我想起有一句話，即使在興隆的法制國家，法律可以處理的問題超不過20，其他80的問題是靠品德、倫理、文化來處理的。馬玉良中國集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)執(zhí)行副會(huì)長： 我簡(jiǎn)單談幾點(diǎn)我的觀念，第一，企業(yè)管理的目的究竟是什么？我想第一個(gè)目的就是保證產(chǎn)品的高質(zhì)量、提高企業(yè)的效益和處理管理上的問題；第二個(gè)目的是降低本錢，包括運(yùn)營本錢；最后一個(gè)目的也是最終的目的，就是如何使效益最大化，由于效益最大化才干促進(jìn)企業(yè)的開展。第二，為什么我們國家非常注艱苦企業(yè)的開展？是由于大企業(yè)在國家國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的戰(zhàn)略位置所決議的，好比有一個(gè)迅速開展的經(jīng)濟(jì)大廈，背后的支柱就是這些大企業(yè)、這些企業(yè)航母，而中國經(jīng)濟(jì)的開展離不開他們。 主持人：王穎理實(shí)國際咨詢集團(tuán)中國區(qū)董事長 謝謝馬會(huì)長，馬會(huì)長站在集團(tuán)公司整體開展的角度，將企業(yè)管理的目的和為什么要關(guān)注集團(tuán)公司開展的重要意義為我們做了論述。我想也是非常重要的，從國家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度講，需求有一批大企業(yè)參與國際舞臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，諸多中小企業(yè)的開展又為集團(tuán)公司的開展提供了更多創(chuàng)新的源泉與支持。 下面我