RFID設(shè)備項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1、泓域/RFID設(shè)備項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理RFID設(shè)備項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111701775 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111701775 h 3 HYPERLINK l _Toc111701776 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111701776 h 4 HYPERLINK l _Toc111701777 三、 RFID技術(shù)的應(yīng)用 PAGEREF _Toc111701777 h 6 HYPERLINK l _Toc111701778 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111701778 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc111701779 五、 實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111701779 h 7 HYPERLINK l _Toc111701780 六、 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc111701780 h 9 HYPERLINK l _Toc111701781 七、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc111701781 h 10 HYPERLINK l _Toc111701782 八、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc111701782 h 14 HYPERLINK l _Toc111701783 九、 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc

3、111701783 h 16 HYPERLINK l _Toc111701784 十、 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 PAGEREF _Toc111701784 h 20 HYPERLINK l _Toc111701785 十一、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc111701785 h 23 HYPERLINK l _Toc111701786 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc111701786 h 23 HYPERLINK l _Toc111701787 十二、 投資方案 PAGEREF _Toc111701787 h 25 HYPERLINK l _Toc111701788

4、建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111701788 h 27 HYPERLINK l _Toc111701789 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc111701789 h 28 HYPERLINK l _Toc111701790 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc111701790 h 29 HYPERLINK l _Toc111701791 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111701791 h 31 HYPERLINK l _Toc111701792 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111701792 h 32公司基本情況（一）公司簡

5、介公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（二）核心人員介紹1、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1

6、970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、莫xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、曾xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、段xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限

7、公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。5、薛xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析突出科技創(chuàng)新核心地位，引領(lǐng)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，推動(dòng)形成以創(chuàng)新為主要引領(lǐng)和支撐的經(jīng)濟(jì)體系。1、完善科技創(chuàng)新體系。圍繞優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，營造創(chuàng)新良好環(huán)境，深化科技體制改革。組建以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)施重大關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)，力爭在重點(diǎn)

8、領(lǐng)域取得突破。完善創(chuàng)新要素供給，建立從實(shí)驗(yàn)研究、中試到生產(chǎn)的全過程科技創(chuàng)新融資模式，促進(jìn)科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，改進(jìn)新技術(shù)、新商業(yè)模式準(zhǔn)入管理，提升知識、技術(shù)和管理的效益。2、建設(shè)科技創(chuàng)新平臺。著眼鞏固現(xiàn)有基礎(chǔ)、提升支撐能力，打造一批高端創(chuàng)新研發(fā)平臺。依托高校、科研院所和企業(yè)，積極參與國家大科學(xué)工程建設(shè)。構(gòu)建重大科技基礎(chǔ)設(shè)施和種質(zhì)、遺傳資源庫，推動(dòng)科研基礎(chǔ)設(shè)施和大型科研儀器向社會(huì)開放。爭取建設(shè)一批國家協(xié)同創(chuàng)新中心、國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，優(yōu)化工程實(shí)驗(yàn)室、企業(yè)技術(shù)中心等創(chuàng)新平臺布局，完善研究、開發(fā)、試驗(yàn)條件，鼓勵(lì)開展技術(shù)交流與合作。建立技術(shù)交易市場等創(chuàng)新服務(wù)平臺，推動(dòng)創(chuàng)新成果與企業(yè)有效

9、對接。注重引進(jìn)和聯(lián)合開發(fā)，推動(dòng)建設(shè)大學(xué)科技園和科技企業(yè)孵化器、孵化基地。積極利用域外創(chuàng)新資源，支持骨干企業(yè)在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。3、提升科技創(chuàng)新能力。進(jìn)一步落實(shí)高校和科研院所自主權(quán)，發(fā)揮創(chuàng)新基礎(chǔ)作用，強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新主體作用，帶動(dòng)區(qū)域創(chuàng)新能力提升。瞄準(zhǔn)有重大應(yīng)用前景領(lǐng)域，積極參與國際大科學(xué)計(jì)劃和國家重大科技項(xiàng)目，力爭在基礎(chǔ)研究環(huán)節(jié)取得重大進(jìn)展。聚焦國家戰(zhàn)略導(dǎo)向和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)加大研發(fā)投入，加強(qiáng)共性技術(shù)、核心技術(shù)攻關(guān)，力爭在新能源汽車、生物醫(yī)藥、生物制造、衛(wèi)星數(shù)據(jù)應(yīng)用、高端裝備制造、無人機(jī)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大技術(shù)突破。4、實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃。發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)，加快互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)

10、社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革。圍繞先進(jìn)制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、金融服務(wù)、信息惠民、高效物流、社會(huì)治理等領(lǐng)域，推進(jìn)實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”重大工程，加快發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療、健康、養(yǎng)老、教育、社會(huì)保障、能源、環(huán)保等新興服務(wù)，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、空間地理信息集成等新一代信息技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)組織模式和商業(yè)模式創(chuàng)新，促進(jìn)新業(yè)態(tài)、新經(jīng)濟(jì)高效有序發(fā)展。5、營造大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新局面。進(jìn)一步放開市場、規(guī)范市場、營造市場，打造支持民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良好營商環(huán)境，壯大一批主業(yè)突出、核心競爭力強(qiáng)的民營企業(yè)集團(tuán)和龍頭企業(yè)，努力降低中小微企業(yè)成本，推動(dòng)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展快發(fā)展。實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)

11、+”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，積極培育創(chuàng)客空間等新型孵化器，打造一批眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。推進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”三年行動(dòng)計(jì)劃，建立一批新興產(chǎn)業(yè)“雙創(chuàng)”示范基地。RFID技術(shù)的應(yīng)用RFID技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域眾多，目前在金融支付、物流、零售、制造業(yè)、醫(yī)療、身份識別、防偽、資產(chǎn)管理、交通、食品、動(dòng)物識別、圖書館、汽車、航空、軍事等行業(yè)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)不同程度的商業(yè)化使用。RFID在國內(nèi)最開始主要用于物流，資產(chǎn)管理和防盜防偽，之后應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大至安全、醫(yī)療、交通運(yùn)輸、食品安全等多個(gè)領(lǐng)域。隨著技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，RFID在這些領(lǐng)域的發(fā)展不斷加深。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院18年發(fā)布的中國RFID行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)

12、告的數(shù)據(jù)，金融支付在中國RFID領(lǐng)域占比最高，為18%。其次是零售和交通管理，分別為15%和13%。其次，軍事與安全占比11%，身份識別占比9%，物流倉儲占比8%，資產(chǎn)管理占比8%，防盜防偽和公共事業(yè)均占5%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)的分析活動(dòng)就是對被識別的風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)特征進(jìn)行評價(jià)：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后對項(xiàng)

13、目產(chǎn)生的影響。根據(jù)評價(jià)的手段和方法，風(fēng)險(xiǎn)分析有風(fēng)險(xiǎn)定性分析和風(fēng)險(xiǎn)定量分析兩個(gè)過程。其中，定量分析是在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的量化。而通常在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，運(yùn)用最普遍的還是定性分析，所以本文著重講解風(fēng)險(xiǎn)定性分析。所謂定性分析，就是對這兩個(gè)因素進(jìn)行定性的判別，這大都是一種主觀性的活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)概率是指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。風(fēng)險(xiǎn)概率一般可以分為極高、高、中等、低、極低五個(gè)等級。對風(fēng)險(xiǎn)概率通?？梢杂萌N方式進(jìn)行描述：百分比、自然語言、數(shù)字等級。百分比描述相對精確，如某風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率是30%或者80%；般來說，風(fēng)險(xiǎn)概率必須大于0，否則風(fēng)險(xiǎn)不可能發(fā)生，也同時(shí)必須小于100%，否則就是一個(gè)既定要發(fā)生的事實(shí)，不是風(fēng)險(xiǎn)

14、。自然語言則用簡潔平實(shí)的語言對風(fēng)險(xiǎn)概率進(jìn)行描述，如極不可能、不太可能、可能、非?？赡堋缀蹩隙ǖ?。數(shù)字等級則采用連續(xù)的整數(shù)對風(fēng)險(xiǎn)從極低到極高進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。如“1級”代表概率最低，“5級”代表概率最高，或者反之也可以，只要預(yù)先定義好即可。風(fēng)險(xiǎn)影響是指風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生后，對項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面后果或損失的估計(jì)，它反映的是一種嚴(yán)重程度。描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響可以采用類似于風(fēng)險(xiǎn)概率的描述方法，以數(shù)字等級排序（1到10）或者用自然語言排序（極低、低、中、高、極高）。一般通過一個(gè)“轉(zhuǎn)換表”，把風(fēng)險(xiǎn)的后果描述和風(fēng)險(xiǎn)影響數(shù)值排序進(jìn)行對應(yīng)關(guān)聯(lián)。表95所示的例子非常直觀地列出了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的損失及對應(yīng)的影響級別。除了財(cái)務(wù)上能

15、夠準(zhǔn)確度量的風(fēng)險(xiǎn)后果外，項(xiàng)目的其他一些因素也可以作為風(fēng)險(xiǎn)影響估計(jì)的參照，并且制定出相關(guān)的轉(zhuǎn)換表，這些因素可以是成本、人力資源、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等。我們通過評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的“發(fā)生概率”和“影響”，就可以確定我們需要關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)，是關(guān)注那些“發(fā)生概率高的”還是關(guān)注那些“影響程度大的”，這應(yīng)該綜合考慮。一般來說會(huì)定義：風(fēng)險(xiǎn)值=概率x影響。風(fēng)險(xiǎn)值是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序的主要依據(jù)，即風(fēng)險(xiǎn)值高的風(fēng)險(xiǎn)，被列為優(yōu)先考慮的風(fēng)險(xiǎn)，反之亦然。在經(jīng)過了充分的風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析以后，項(xiàng)目組可以獲取一個(gè)經(jīng)過排序的風(fēng)險(xiǎn)清單，稱為“風(fēng)險(xiǎn)排序表”。風(fēng)險(xiǎn)排序表通常包括風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先順序（以風(fēng)險(xiǎn)值從高到低排序）、風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)概率、風(fēng)險(xiǎn)影響和風(fēng)險(xiǎn)

16、值。風(fēng)險(xiǎn)排序表是一個(gè)需要?jiǎng)討B(tài)維護(hù)的表，即隨著項(xiàng)目進(jìn)展到不同的階段（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等），需要實(shí)時(shí)地根據(jù)最新情況進(jìn)行更新。規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的目的是定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理過程，確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)所用的方法和標(biāo)準(zhǔn)，為各項(xiàng)活動(dòng)分配相應(yīng)的資源，明確各項(xiàng)活動(dòng)的人員角色和責(zé)任。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。一般來說，它往往融合在項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃當(dāng)中。一個(gè)組織往往有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和方法，雖然項(xiàng)目內(nèi)容不同，但是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃卻可能相同或相近。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容包括兩大部分：一部分是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過程計(jì)劃，也就是約定項(xiàng)目如何實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)；另一部分則是針對具體的項(xiàng)

17、目風(fēng)險(xiǎn)所作的分析，應(yīng)對和監(jiān)控活動(dòng)的內(nèi)容。如果項(xiàng)目所處的環(huán)境變化很快，風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容也會(huì)需要經(jīng)常更新和變化，我們建議兩個(gè)部分采用各自獨(dú)立的文檔。第一部分是相對穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，第二部分是記錄和跟蹤項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，是經(jīng)常需要更新的文檔。有效的和成功的管理者管理者的活動(dòng)可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動(dòng)中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個(gè)結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初

18、判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項(xiàng)目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項(xiàng)目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個(gè)定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時(shí)總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個(gè)方面的活動(dòng)。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個(gè)令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實(shí)施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功

19、”還是“有效”的管理者都會(huì)關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實(shí)踐當(dāng)中，一個(gè)管理者所謂的對外溝通活動(dòng)內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個(gè)主要的目的：獲取任務(wù)或者項(xiàng)目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)。匯報(bào)任務(wù)或項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項(xiàng)任務(wù)或者項(xiàng)目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個(gè)項(xiàng)目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項(xiàng)活動(dòng)或者一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個(gè)必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的有效資源支持。從某種意義上來說

20、，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點(diǎn)和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項(xiàng)任務(wù)或一個(gè)項(xiàng)目最重要的是獲得成功，如果因?yàn)橹t讓資源而導(dǎo)致一項(xiàng)任務(wù)或者一個(gè)項(xiàng)目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會(huì)因而原諒他。與上級溝通的第二個(gè)主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目的目標(biāo)和真實(shí)意圖。難道一項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時(shí)候就表述清楚了嗎？這個(gè)表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實(shí)中卻是最棘手的，因?yàn)檫@涉及一個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項(xiàng)目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實(shí)施人員時(shí)，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項(xiàng)目的最

21、終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項(xiàng)目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個(gè)要點(diǎn)是主動(dòng)地對上級匯報(bào)任務(wù)狀態(tài)。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個(gè)“黑匣子”。作為一個(gè)下級，可能會(huì)覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時(shí)候，才需要上級管理者的參與”。但事實(shí)上，大多數(shù)管理者會(huì)認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會(huì)讓他們覺得不安，會(huì)擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時(shí)讓上級了解任務(wù)或者項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動(dòng)經(jīng)常被稱為“向上管理”

22、。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實(shí)際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時(shí)，如何抓住僅有的機(jī)會(huì)和老板做一次卓有成效的溝通。其實(shí)，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時(shí)，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會(huì)管理好自己的下屬，還要學(xué)會(huì)管理自己的上級。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主

23、要包括以下兩個(gè)方面：效果，有時(shí)也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價(jià)，也就是確定如何做。任何管理活動(dòng)的目標(biāo)都可以在這兩個(gè)正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個(gè)象限。很容易得出結(jié)論，四個(gè)象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個(gè)更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的代價(jià)。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實(shí)現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價(jià)值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實(shí)中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時(shí)甚至很

24、難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個(gè)“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機(jī)構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機(jī)構(gòu)、大型公司。它們都有一個(gè)特點(diǎn)，就是組織規(guī)模龐大，機(jī)構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯(cuò)，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個(gè)普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯(cuò)誤。這又是為什么呢？一個(gè)可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實(shí)際工作中，一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價(jià)值相關(guān)，

25、如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會(huì)偏離真正的目標(biāo)價(jià)值。說到這個(gè)問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個(gè)塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時(shí)，我們更多的是表揚(yáng)“搭得快”的小孩子，因?yàn)榇蠹业摹按鸢浮倍家粯?，是事先約定好了的；采用第二種方式時(shí)，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接

26、受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實(shí)際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項(xiàng)目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項(xiàng)目對人力資源的分配和使用?？傮w來說，項(xiàng)目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會(huì)

27、產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個(gè)企業(yè)中有財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個(gè)員工都有一個(gè)明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會(huì)計(jì)等。職能型組織也有項(xiàng)目，但各部門對項(xiàng)目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個(gè)純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)階段會(huì)被稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會(huì)被逐級匯報(bào)到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后

28、通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項(xiàng)相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個(gè)極端是項(xiàng)目型組織。在一個(gè)項(xiàng)目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項(xiàng)目而成立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會(huì)配備項(xiàng)目工作需要運(yùn)用到的大部分資源，而項(xiàng)目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項(xiàng)目型組織的一個(gè)最主要的缺陷是人力資源直

29、接隸屬于某一項(xiàng)目，而不能在他們空閑的時(shí)候服務(wù)于其他項(xiàng)目，這樣可能會(huì)導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項(xiàng)目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項(xiàng)目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項(xiàng)目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織具備較多的項(xiàng)目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，也有專職的項(xiàng)目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，比如，一個(gè)基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項(xiàng)目工作組去完成一個(gè)重要的項(xiàng)目，這個(gè)工作組

30、具有項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目組的許多特征：有獨(dú)立于職能部門的專職項(xiàng)目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報(bào)告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會(huì)在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因?yàn)樗坪跫嬗辛隧?xiàng)目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實(shí)踐當(dāng)中，其實(shí)矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個(gè)主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個(gè)人都是雙線匯報(bào)。一個(gè)不成熟的組織系統(tǒng)會(huì)較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的結(jié)果有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在一個(gè)不成熟的組織中實(shí)施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個(gè)成員都會(huì)受到來自兩個(gè)“老板”的管理壓力。因?yàn)?/p>

31、在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實(shí)上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價(jià)體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個(gè)員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項(xiàng)目活動(dòng)越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項(xiàng)目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會(huì)采納弱矩陣形式。而這個(gè)時(shí)候，處于“項(xiàng)目管理者”地位的項(xiàng)目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會(huì)處于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)

32、任重大，但卻有心無力。這個(gè)時(shí)候，處于弱矩陣形態(tài)的項(xiàng)目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項(xiàng)目經(jīng)理”，而更接近于“項(xiàng)目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的主要職責(zé)是：獲得項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)的真實(shí)信息。及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時(shí)提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的作用如同一個(gè)信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項(xiàng)目信息。項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期一個(gè)項(xiàng)目要完成一個(gè)復(fù)雜的目標(biāo)，涉及的活動(dòng)很多，經(jīng)歷的時(shí)間可能很長。為了便于管理，人們經(jīng)常把項(xiàng)目活動(dòng)按照某種目的分為若干個(gè)階段來實(shí)施。對每一個(gè)劃分的階段，都有目的

33、明確的階段目標(biāo)，也規(guī)定了實(shí)現(xiàn)該階段目標(biāo)的一系列工作任務(wù)。這樣做有利于管理者及時(shí)掌握和了解項(xiàng)目的實(shí)施過程，便于對項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)踐中，項(xiàng)目的階段劃分和具體的應(yīng)用領(lǐng)域相關(guān)。每一領(lǐng)域的項(xiàng)目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動(dòng)來進(jìn)行劃分。如果不考慮特定領(lǐng)域，而單純從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，一般可以把項(xiàng)目劃分成四個(gè)階段：啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動(dòng)目的來劃分。從項(xiàng)目管理的角度來說，項(xiàng)目的四個(gè)階段和五個(gè)過程組的名字很相像。這很好理解，因?yàn)轫?xiàng)目階段就是按照某一時(shí)期主要活動(dòng)的作用來劃分的。項(xiàng)目里面有管理活動(dòng)，包括啟動(dòng)、計(jì)劃

34、、實(shí)施、控制和收尾，也有工程活動(dòng)。在啟動(dòng)、計(jì)劃和收尾三個(gè)階段，對應(yīng)的主要活動(dòng)分別是啟動(dòng)過程組、計(jì)劃過程組和收尾過程組里面的過程活動(dòng)。在實(shí)施階段，項(xiàng)目管理主要包括實(shí)施和控制活動(dòng)，同時(shí)工程活動(dòng)的實(shí)施也主要在此階段。一個(gè)項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段劃分被稱為該項(xiàng)目的生命周期。對于每一個(gè)成熟的領(lǐng)域，其典型項(xiàng)目都有相對標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目生命周期定義，但是其階段命名可能會(huì)以主要的工程活動(dòng)命名。一個(gè)項(xiàng)目生命周期模型，把項(xiàng)目分割成若干個(gè)階段，而每一個(gè)階段都有特定的工作目標(biāo)，這些工作目標(biāo)是反映在該階段任務(wù)所產(chǎn)生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產(chǎn)出物或者可交付物，例如計(jì)劃階段的工作結(jié)果就是一份詳盡的

35、項(xiàng)目計(jì)劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動(dòng)，也就是說，我們需要明確知道工作結(jié)果是否達(dá)到了要求。一個(gè)項(xiàng)目的生命周期由若干個(gè)階段組成，每個(gè)階段的結(jié)束通常是以對關(guān)鍵的工作成果完成和項(xiàng)目實(shí)施情況的評審為標(biāo)志。這樣做有兩個(gè)目的：檢查該階段所完成的工作活動(dòng)和工作結(jié)果是否符合要求。如果不符合，就及時(shí)采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價(jià)糾正錯(cuò)誤。根據(jù)檢查結(jié)果來決定項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個(gè)階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經(jīng)常用Gate進(jìn)行標(biāo)注，其目的就是設(shè)定一個(gè)門檻，以便確認(rèn)本階段任務(wù)是否合格地完成。項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開始和結(jié)束。一個(gè)組織應(yīng)該對自己

36、典型的項(xiàng)目特征進(jìn)行歸納，以明確本組織的項(xiàng)目生命周期。這一活動(dòng)如果沒有做到位，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目混亂。例如，當(dāng)一個(gè)組織看到了一個(gè)潛在的市場機(jī)會(huì)，它通常會(huì)要求做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目。對項(xiàng)目生命周期的明確設(shè)定會(huì)直接影響到這個(gè)活動(dòng)本身的有效性。因?yàn)槟惚仨氄f明這次可行性研究活動(dòng)是否應(yīng)該作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，還是作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。大多數(shù)項(xiàng)目的生命周期具有以下共同的特點(diǎn)：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會(huì)越來越多，當(dāng)項(xiàng)目要結(jié)束的時(shí)候又會(huì)急劇地減少。一個(gè)項(xiàng)目是經(jīng)歷了一定的階段才完成的。生命周期在項(xiàng)目開始時(shí)，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項(xiàng)目逐步地向

37、前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個(gè)容易混淆的概念是產(chǎn)品的生命周期。雖然很多項(xiàng)目的最終交付物是一個(gè)產(chǎn)品，但兩者的概念是不同的。產(chǎn)品的生命周期是指一個(gè)產(chǎn)品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標(biāo)和覆蓋范圍也是不同的。項(xiàng)目的生命周期是由項(xiàng)目的主要活動(dòng)階段來構(gòu)成的。例如，大多數(shù)項(xiàng)目都是由概念、計(jì)劃、實(shí)施和收尾四個(gè)主要階段組成的。產(chǎn)品的生命周期則和具體的產(chǎn)品工程相關(guān)。兩者之間存在一定的關(guān)系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：第一種是指那些最終目標(biāo)就是構(gòu)造一個(gè)產(chǎn)品的項(xiàng)目，而且該產(chǎn)品并沒有后續(xù)的進(jìn)一步發(fā)展。這個(gè)時(shí)候，該項(xiàng)目的生命周期往往由完成一個(gè)產(chǎn)品的工程活動(dòng)階段來劃分，項(xiàng)目生命周期往往和

38、產(chǎn)品生命周期等同。例如，一個(gè)軟件產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)常分為需求、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、測試和維護(hù)幾個(gè)階段。第二種則是指利用項(xiàng)目來推進(jìn)一個(gè)產(chǎn)品線的演化和發(fā)展。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品的生命周期則會(huì)延續(xù)一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間，每一個(gè)項(xiàng)目都可能推進(jìn)產(chǎn)品的一次升級，項(xiàng)目的生命周期由完成產(chǎn)品的一次升級過程的工程活動(dòng)所組成。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)

39、3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施本期項(xiàng)目計(jì)劃在獲得土地使用權(quán)后動(dòng)工建設(shè)。為了確保項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃順利進(jìn)行，同時(shí)為了節(jié)約項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間，根據(jù)該項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營特點(diǎn)，項(xiàng)目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：1、項(xiàng)目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計(jì)、采購和設(shè)備安裝的時(shí)間，在工作上交叉進(jìn)行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個(gè)項(xiàng)目分期、分段建設(shè)，進(jìn)行項(xiàng)目分解、工期目標(biāo)分解，按項(xiàng)目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開實(shí)施。3、

40、在技術(shù)交流談判同時(shí)，提前進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。對于制造周期長的設(shè)備，提前設(shè)計(jì)，提前定貨。融資計(jì)劃應(yīng)比資金投入計(jì)劃超前，時(shí)間及資金數(shù)量需有余地。4、項(xiàng)目建設(shè)單位組建一個(gè)投資控制小組，負(fù)責(zé)各期投資目標(biāo)管理跟蹤，各階段實(shí)際投資與計(jì)劃對比，進(jìn)行投資計(jì)劃調(diào)整，分析原因采取措施，確保該項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)如期完成。投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法與參數(shù)（第三版）2、投資項(xiàng)目可行性研究指南3、建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計(jì)概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)

41、理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項(xiàng)目費(fèi)用與效益范圍界定本期項(xiàng)目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項(xiàng)目運(yùn)營期所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；項(xiàng)目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項(xiàng)收益，并嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)評價(jià)過程中費(fèi)用與效益計(jì)算范圍相一致性的原則。本期項(xiàng)目建設(shè)投資7666.59萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個(gè)部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計(jì)6715.46萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項(xiàng)目建筑工程費(fèi)為3952.98萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報(bào)價(jià)和類似工程設(shè)備

42、價(jià)格，同時(shí)參照機(jī)電產(chǎn)品報(bào)價(jià)手冊和建設(shè)項(xiàng)目概算編制辦法及各項(xiàng)概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)為2599.86萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項(xiàng)目安裝工程費(fèi)為162.62萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項(xiàng)目工程建設(shè)其他費(fèi)用為751.34萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)為199.79萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項(xiàng)目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計(jì)1工程費(fèi)用3952.982599.86162.626715.461.1建筑工程費(fèi)3952.983952.981.2設(shè)備購置費(fèi)2599.862599.861.3安裝工程費(fèi)162.62162.622其他費(fèi)用751.

43、34751.342.1土地出讓金368.57368.573預(yù)備費(fèi)199.79199.793.1基本預(yù)備費(fèi)130.93130.933.2漲價(jià)預(yù)備費(fèi)68.8668.864投資合計(jì)7666.59（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項(xiàng)目建設(shè)期為24個(gè)月，其中申請銀行貸款3353.55萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息164.32萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項(xiàng)目合計(jì)第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息164.3241.08123.241.1.1期初借款余額1676.7751.1.2當(dāng)期借款3353.551676.781676.781.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息164.3241.08123.241.1.4期末借款余額1676.7753353.551.2其他融資費(fèi)用1.3小計(jì)164.3241.08123.242債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計(jì)利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費(fèi)用2.3小計(jì)3合計(jì)164.3241.08123.24（七）流動(dòng)資金流動(dòng)資金是指項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費(fèi)用等