如何成為高效的績(jī)效管理者

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word第一(dy)講 人力資源的實(shí)際工作(gngzu)和應(yīng)有的定位一、人力資源在企業(yè)中的工作(gngzu)和定位一實(shí)際(shj)中，忙于救火的人力資源管理者1的來(lái)歷(lil)人力資源部原來(lái)叫人事部，倒過(guò)來(lái)念就成了“不是人，有時(shí)候更開(kāi)玩笑地說(shuō)，人事部“不干人事。最先把人事部改成人力資源部的是彼得德魯克，他在1954年寫的名為?管理的實(shí)踐?一書中，提出了兩個(gè)與人事部有關(guān)系的詞，一個(gè)詞是目標(biāo)管理，第二個(gè)詞就是。2的苦惱但是，不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個(gè)詞的縮寫消防栓英文。難怪人力資源部跟消防栓似的，

2、總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時(shí)，就沖向勞動(dòng)力市場(chǎng)去招聘；后來(lái)，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做鼓勵(lì)，管理問(wèn)題員工，然后再對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個(gè)字概括：“茫、盲、忙，也就是“茫然、“盲目、“忙碌，再忙一點(diǎn)就會(huì)變成“瞎忙。圖1-1 人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài)二理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個(gè)運(yùn)營(yíng)中的公司，也正如同一條長(zhǎng)著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否那么就是這個(gè)往那邊，那個(gè)往這邊

3、。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略之下行動(dòng)。但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來(lái)的特別優(yōu)秀的員工，本來(lái)有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)。對(duì)公司的開(kāi)展沒(méi)有相應(yīng)的奉獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個(gè)公司努力到達(dá)的狀況。圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)解放出來(lái)呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。1制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個(gè)“茫制定人力資源部戰(zhàn)略的目的是通過(guò)人來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目

4、標(biāo)，從而把“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來(lái)，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留這四個(gè)模塊，而且還包括選進(jìn)來(lái)以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過(guò)渡到右邊箭頭為止如圖1-2所示，這才真正算是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)體，只有到這時(shí)，才可以說(shuō)招進(jìn)來(lái)的人的“選育用留工作是到位的。2和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建(u jin)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個(gè)“盲各級(jí)( j)業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承當(dāng)(chngdng)企業(yè)(qy)人力資源管理的關(guān)鍵如圖1-3所示，所有箭頭都指向(zh xin)各級(jí)管理者。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能說(shuō)明人力資源部門找到了火源。中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟

5、知的做業(yè)績(jī)，搞研發(fā)，搞效勞等，還有現(xiàn)在所說(shuō)的做“人力資源管理。因?yàn)?，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。圖1-2 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用3做公司運(yùn)營(yíng)的參謀，去掉第三個(gè)“忙通過(guò)蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S圖，能更鮮明地說(shuō)明這一點(diǎn)。蓋洛普是美國(guó)的一個(gè)公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬(wàn)位進(jìn)來(lái)的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺(tái)接 的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果創(chuàng)造了“倒S路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4 蓋洛普公司的 “S路徑員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候，是候選人，經(jīng)過(guò)人事部對(duì)其進(jìn)行面試，測(cè)評(píng)之后，適才適崗地放在公司的各個(gè)部門里。這時(shí)，他

6、歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對(duì)客戶態(tài)度就會(huì)好，客戶就會(huì)忠誠(chéng)，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒(méi)什么事了，這就是企業(yè)那個(gè)火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會(huì)忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個(gè)模塊參加，提供咨詢和幫助，但都不是起直接作用。所以他是“外人，做“旁觀者?！芭杂^者清，可以看到公司存在的問(wèn)題，并能夠及時(shí)指出問(wèn)題，提出建議，然后再出來(lái)做看客，找問(wèn)題。三部門在企業(yè)(qy)中的定位1定位(dngwi)：業(yè)務(wù)部門的合作者人力資源部和

7、業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責(zé)。這里所強(qiáng)調(diào)的是一種(y zhn)團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，到達(dá)(dod)共贏?！景咐?n l)】這是一張三個(gè)小動(dòng)物開(kāi)冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開(kāi)冰箱要拿六聽(tīng)啤酒。它們?cè)趺春献鞑拍苣弥@啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來(lái)有一人多高，它不用那兩個(gè)動(dòng)物，自己站起來(lái)也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動(dòng)物們鍛煉的時(shí)機(jī)，一旦它老了，就沒(méi)有人幫它干了。同時(shí)，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩亍?/p>

8、企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個(gè)是定方向，一個(gè)是提供自己堅(jiān)實(shí)的臂膀，提供鼓勵(lì)。而不能自己替代員工和管理者，一人獨(dú)攬，否那么就會(huì)發(fā)生“向下錯(cuò)位，也就是很多的民營(yíng)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個(gè)骨頭架子。換句話說(shuō)，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為標(biāo)準(zhǔn)，流程表格手冊(cè)等，用來(lái)定位。最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走對(duì)，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，到達(dá)共贏?！咀詸z1-1】人力資源部的“工作分析是最不讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部

9、門覺(jué)得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？見(jiàn)參考答案1-12.問(wèn)題：受委屈的人力資源部老外們說(shuō)中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改良的地方，就是愛(ài)推手，愛(ài)打“太極拳，言外之意，是說(shuō)中國(guó)人比擬“擅長(zhǎng)推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時(shí)候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比方，指責(zé)人力資源部門沒(méi)招聘來(lái)適宜的員工，沒(méi)有培訓(xùn)好，薪酬不夠鼓勵(lì)，福利不好留不住人等等。【案例】去年年底績(jī)效考核的時(shí)候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個(gè)帖子說(shuō)：“救命，救命，我要自殺。原來(lái)，績(jī)效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)

10、績(jī)卻下降。這是誰(shuí)的責(zé)任？老總組織開(kāi)會(huì)，“一腳開(kāi)球，就把這個(gè)球踢到參會(huì)者各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個(gè)責(zé)任“球想方法推到外面。首先，老總說(shuō)業(yè)績(jī)下降銷售部肯定有責(zé)任。銷售部說(shuō)：出不來(lái)業(yè)績(jī)怪研發(fā)，沒(méi)研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財(cái)務(wù)部說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊，財(cái)務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個(gè)財(cái)務(wù)說(shuō)：不是我的錯(cuò)，控制費(fèi)用是財(cái)務(wù)的天職(tinzh)，我們?cè)诘谒募径劝l(fā)現(xiàn)采購(gòu)本錢(bn qin)急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門(bmn)的固定花費(fèi)都下調(diào)了10。這一個(gè)天職兩個(gè)字就把這球扔到采購(gòu)部了，采購(gòu)部說(shuō)：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山(kungshn)發(fā)生了大爆

11、炸，所以原料奇缺，物價(jià)上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購(gòu)置(guzh)原料的本錢就提高了。這樣就把球推出國(guó)去了。然而，老總對(duì)這個(gè)所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒(méi)說(shuō)話人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說(shuō)：我覺(jué)得是人事部的職責(zé)，績(jī)效考試到底考誰(shuí)？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說(shuō)人力資源部冤不冤。3.對(duì)策：分清責(zé)任，事先預(yù)防 預(yù)防性管理防止部門間互相推諉責(zé)任，需要進(jìn)行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經(jīng)理和人力資源部的職責(zé)，以防止內(nèi)耗【案例】某財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的公司曾做過(guò)的“經(jīng)理指南如圖1-5、1-6、1-7：職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析對(duì)

12、所討論的工作職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說(shuō)明人力資源方案了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和方案并在此根底上提出本部門的人力資源方案匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源方案制定企業(yè)的人力資源總體方案招聘與錄用明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策甄選招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開(kāi)發(fā)考核運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核面談開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具組織考核、匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄圖1-5 某公司經(jīng)理指南1職能部門經(jīng)理的工作人力

13、資源部門的工作培訓(xùn)與開(kāi)展根據(jù)公司及工作要求安排員工、對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)、建立高效的工作對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)開(kāi)展提出建議準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的開(kāi)展方案向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改良方案以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源薪酬管理向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的根底決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和效勞實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議開(kāi)發(fā)福利、

14、效勞工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商圖1-6 某公司經(jīng)理指南2職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作勞動(dòng)關(guān)系營(yíng)造相互尊重、相互信任的氣氛，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因 對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議 同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通員工保險(xiǎn)

15、與平安確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)平安等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持平安工作習(xí)慣 發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，制定平安操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等平安設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議 發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見(jiàn)并向“職業(yè)平安與健康管理組織提交必要的報(bào)表圖1-7 某公司經(jīng)理指南3 首問(wèn)負(fù)責(zé)人制以客戶(k h)效勞(xio lo)為例。任何部門接到客戶的詢問(wèn)(xnwn)、投訴 ，都不能說(shuō)“這事不歸我管，讓客戶(k h)找某某部，然后(rnhu)就放下 。當(dāng)接到 ，應(yīng)該說(shuō)“對(duì)，我就是這個(gè)客

16、戶的首問(wèn)負(fù)責(zé)人，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰(shuí)管，幫著客戶去找那個(gè)部門，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國(guó)的一位大學(xué)教授，他出版過(guò)好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的?員工的主心骨?。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個(gè)人、幾十個(gè)人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承當(dāng)四個(gè)角色。如果人少就一人承當(dāng)四個(gè)角色，如果人事部人多，大家分別承當(dāng)著四個(gè)各有輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的根底管理、員工的主心骨。其中第三、第四個(gè)角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專業(yè)根底管理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪

17、酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)方面，偏員工的。也是最難的一局部。圖1-8 的四個(gè)角色1戰(zhàn)略伙伴( ) 戰(zhàn)略伙伴是指： 首先，人力資源部為開(kāi)發(fā)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀，提供資訊效勞； 然后，由人力資源部和高層管理團(tuán)隊(duì)共同研究解決方案； 最后，把人力資源的各項(xiàng)實(shí)踐和戰(zhàn)略相連起來(lái)。【案例】諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題?，F(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)學(xué)通訊專業(yè)的學(xué)生，會(huì)相對(duì)減少，會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢(shì)。于是，她向公司高層打報(bào)告，建議公司，在還沒(méi)有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略開(kāi)展。具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時(shí)候去招聘，而是對(duì)大一的學(xué)生就開(kāi)始做工作，比方：辦講座介紹 的知

18、識(shí)等，使他們?cè)趧倓傔M(jìn)入校門就跟這個(gè)公司熟，經(jīng)過(guò)這幾年的感情培養(yǎng)，當(dāng)他們畢業(yè)找工作的時(shí)候，在實(shí)際薪酬福利差不太多的公司之間，他會(huì)選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付上大學(xué)的學(xué)費(fèi)，畢業(yè)以后，他們來(lái)公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來(lái)的大學(xué)同學(xué)推薦過(guò)來(lái)，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。2.變革的先鋒 ( )正如?誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?那本書啟示的一樣，變革無(wú)處不在。 人力資源部的角色首先是要觀察趨勢(shì)、推動(dòng)變革。比方，公司并購(gòu)、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革； 然后，在變革的根底上開(kāi)發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)； 最后，不斷地就新方向、公司的愿

19、景目標(biāo)和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個(gè)調(diào)適的過(guò)程。3.專業(yè)(zhuny)的根底(gnd)管理(gunl) ( )專業(yè)(zhuny)的根底(gnd)管理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國(guó)際上新流行的人力資源的電子化信息管理，又稱為信息管理。通過(guò)應(yīng)用軟件，在電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略配合。4.員工的主心骨 ( )員工的主心骨，也就是說(shuō)人力資源部負(fù)責(zé)傾聽(tīng)員工的心聲，呼聲，并且向上司反映。因此，人力資源部也有一個(gè)外號(hào)就是“精神垃圾桶。他們傾聽(tīng)員工呼聲，投訴，然后把這些“垃圾分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應(yīng)的措施。5.人力資

20、源角色的開(kāi)展趨勢(shì)人力資源角色開(kāi)展的趨勢(shì)就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴(kuò)大戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒和員工的主心骨這三個(gè)角色的功能。圖1-9 人力資源管理的四種角色變換第二講 四種角色的勝任素質(zhì)上一、勝任素質(zhì)模型一勝任素質(zhì)的提出麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個(gè)教授。在20世紀(jì)50年代，美國(guó)國(guó)務(wù)院讓他去哈佛選拔能當(dāng)美國(guó)外交官的學(xué)生，并說(shuō)，哈佛是美國(guó)頂尖的學(xué)院，那里一定有能當(dāng)外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當(dāng)外交官應(yīng)該情商特別高；智商只要中等偏上，比正常人聰明點(diǎn)就行了；但是逆商要求高，因?yàn)楦鞣N各樣的突發(fā)事件，隨時(shí)都有可能發(fā)生。能當(dāng)外交官的人選，三個(gè)商應(yīng)該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不適宜

21、。美國(guó)三四流的學(xué)校依然會(huì)出很棒的外交官人選，因?yàn)橹巧淌桥旁谧詈蟮?。于是他?973年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇文章說(shuō)：應(yīng)該測(cè)一個(gè)人的勝任素質(zhì)，而不是這個(gè)人的智力。這篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開(kāi)始。二勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個(gè)冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識(shí)技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。圖2-1 冰山(bngshn)素質(zhì)模型1.冰山(bngshn)上面冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識(shí)技能(jnng)，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)等，是能夠通過(guò)聽(tīng)課、自學(xué)等形式學(xué)到的。2.冰山(bngshn)下面冰山(bngshn)下面是一

22、些軟性的技能，它們是相對(duì)主觀的東西，具有個(gè)性化的特點(diǎn)。不是一朝一夕可以學(xué)會(huì)的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效。具體包括： 價(jià)值觀在冰山上面知識(shí)技能差不太多的時(shí)候，導(dǎo)致一個(gè)人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的公司績(jī)效。這就是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候只注重了人員的知識(shí)技能，卻無(wú)視了應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否和公司的價(jià)值觀相吻合。 自我定位和需求招聘進(jìn)來(lái)之后，還有個(gè)自我定位的問(wèn)題，即員工的需求是否給與鼓勵(lì)和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效大小

23、。生來(lái)就對(duì)人感興趣，對(duì)人特別敏感，對(duì)人的蛛絲馬跡都有反響，這樣的人才能搞人事。而不應(yīng)該是動(dòng)手弄工具，喜歡自己研究的人，比方機(jī)械師、數(shù)學(xué)家就不適合做人事。一個(gè)人的知識(shí)和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績(jī)效的可能性會(huì)越大。當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，就容易成功。圖2-2 素質(zhì)與成功的關(guān)系二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型一通才和專才所需的技能和素質(zhì)人力資源頭銜分類 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個(gè)領(lǐng)域懂得特別深，比方，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等。 專才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y(cè)評(píng)報(bào)告，做面試有效性分析的人員，比方，培

24、訓(xùn)專員、薪酬專員、考核專員，還有電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。通才和專才的特質(zhì)區(qū)別： 通才：對(duì)“人敏感； 專才：對(duì)“事敏感。因此(ync)對(duì)這兩種“才所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對(duì)于薪酬專員而言，還要對(duì)工具、表格有一定的敏感性?？傊?，不同職位人所要求具備的勝任素質(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種(y zhn)錯(cuò)誤。但是，每個(gè)人會(huì)經(jīng)歷一個(gè)(y )從專才轉(zhuǎn)到通才的過(guò)程。這時(shí)候就要注意，提拔一個(gè)人才不僅要衡量他有沒(méi)有相應(yīng)的素質(zhì)，還要考慮他的價(jià)值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個(gè)位置上。因?yàn)閺膶２呸D(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。二四種角色分別(fnbi)需要的技能和素質(zhì)做

25、人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個(gè)人親和力，也就是個(gè)人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓(xùn)來(lái)的。除了個(gè)人可信度，其他關(guān)鍵素質(zhì)還有：了解(lioji)公司業(yè)務(wù)，有12就行了，蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗即可；人力資源實(shí)務(wù)操作，占16。也就是說(shuō)，能外包就外包，占的時(shí)間也少；管理組織文化，占19，是相對(duì)重要的；管理變革的能力，占24，這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)。四種角色分別需要的什么技能和素質(zhì)呢？圖2-3 成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì)1.“戰(zhàn)略伙伴角色所需的技能和素質(zhì) 冰山之上知識(shí)技能方面應(yīng)該懂一些財(cái)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)，比方，除了公司的產(chǎn)品知識(shí)之外，行業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析也非常重要，在現(xiàn)實(shí)中卻往往缺失。因?yàn)椋a(chǎn)品知

26、識(shí)通過(guò)閱讀手冊(cè)就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖人，就要知道他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會(huì)的。 冰山之下軟性技巧方面要有特強(qiáng)的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力；跨部門的合作，不推諉責(zé)任，以及對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。員工是企業(yè)人才的根底，因此，戰(zhàn)略性的選材和長(zhǎng)期開(kāi)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)薪酬福利工程，以增強(qiáng)鼓勵(lì)員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識(shí)，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣

27、設(shè)計(jì)等。戰(zhàn)略伙伴關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度2把規(guī)劃、行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力3戰(zhàn)略性的選材意識(shí)4長(zhǎng)期開(kāi)展員工的能力5設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)薪酬福利工程，具有鼓勵(lì)員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力圖2-4 戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì)2.“變革先鋒角色所需的技能和素質(zhì) 冰山之上知識(shí)技能方面當(dāng)公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時(shí)，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評(píng)估的知識(shí)。這不是專才，而是通才需要具備的知識(shí)。此外，還要有設(shè)計(jì)變革管理的流程很多現(xiàn)成的表格可以通過(guò)網(wǎng)站下載，比方麥肯錫變革管理咨詢，安達(dá)信變革管理咨詢以及組織行為學(xué)的知識(shí)，并且還應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)。 冰山之下軟性技巧方面首先要有危機(jī)意識(shí)，這是采取變革的前提條

28、件，也就是具備逆商意識(shí)。其次，還要有對(duì)人的敏感度，因?yàn)橐坏┳兏锷婕安脝T，員工出現(xiàn)緊張、沖動(dòng)、焦慮等情況的時(shí)候，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時(shí)的心理。第四，要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力。變革先鋒關(guān)鍵勝任素質(zhì)1變革管理設(shè)計(jì)變革管理的流程、培訓(xùn)和工具2了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略3了解人的行為，思維方式和變革時(shí)的心理4團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力5溝通能力圖2-5 變革先鋒(xinfng)所需的素質(zhì)3.“專業(yè)(zhuny)根底(gnd)管理(gunl)角色(ju s)所需的技能和素質(zhì) 冰山之上知識(shí)技能方面做好專業(yè)根底管理的角色，要有人力資源專才的能力

29、，比方：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測(cè)評(píng)能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。 冰山之下軟性的技巧在做人力資源規(guī)劃時(shí)，要有一定的預(yù)見(jiàn)性；作招聘面試時(shí)，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力。專業(yè)的根底管理關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1人力規(guī)劃能力2工作分析能力3面試與測(cè)評(píng)能力4組織培訓(xùn)及授課能力5熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)6的電子化技術(shù)7公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等8績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理圖2-6 專業(yè)根底管理角色所需的素質(zhì)4.“員工的主心骨角色所需的技能和素質(zhì) 冰山之上知識(shí)技能方面要懂得福利設(shè)計(jì)的原理，員工主心骨更多牽扯到的是

30、員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個(gè)角色來(lái)承當(dāng)?shù)?，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。 冰山之下軟性技巧方面作員工的主心骨，需要理解公司文化和價(jià)值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時(shí)候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進(jìn)組織開(kāi)展所需要的各種鼓勵(lì)理論、組織開(kāi)展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等。 員工的主心骨關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1公司文化和價(jià)值觀的理解2溝通能力3福利設(shè)計(jì)和原理4矛盾管理，沖突管理5心理解壓6組織開(kāi)展包括鼓勵(lì)理論，組織開(kāi)展工具，教練技巧，咨詢技巧等圖2-7 員工的主心骨角色所需的素質(zhì)【自檢2-1】為什么說(shuō)勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談

31、一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)。見(jiàn)參考答案2-1第三(d sn)講 四種(s zhn)角色的勝任素質(zhì)下一、獲取(huq)四種角色所需能力的方法1.戰(zhàn)略伙伴角色能力(nngl)的獲取作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識(shí)，一方面可以(ky)通過(guò)自學(xué)獲得。比方，本公司產(chǎn)品知識(shí)，可以通過(guò)看產(chǎn)品手冊(cè)獲得；本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，可以通過(guò)上網(wǎng)查找。另外，還可以通過(guò)參加各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習(xí)，比方，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識(shí)。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時(shí)間。另一方面，有些知識(shí)需要增加專門的課程。比方如何做規(guī)劃

32、，如何進(jìn)行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測(cè)評(píng)，以及非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。戰(zhàn)略伙伴培訓(xùn)解決方案1本公司產(chǎn)品知識(shí)介紹可自學(xué)2本行業(yè)市場(chǎng)前景及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)4非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課程5如何做人力資源規(guī)劃6領(lǐng)導(dǎo)力課程7人才測(cè)評(píng)技巧圖3-1 戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得2.變革先鋒角色能力的獲取變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得。比方，變革管理課程，諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉均開(kāi)設(shè)。此外，還可以通過(guò)網(wǎng)上購(gòu)置相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力。除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)工程管理、組織行為

33、學(xué)、社會(huì)心理學(xué)等知識(shí)，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當(dāng)公司發(fā)生變革的時(shí)候，人力資源部的職責(zé)不僅是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時(shí)刻觀察場(chǎng)內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場(chǎng)內(nèi)的隊(duì)員們繼續(xù)打比賽。變革先鋒培訓(xùn)解決方案1變革管理課程2工程管理課程3組織行為學(xué)4社會(huì)心理學(xué)5教練技巧6圖3-2 變革先鋒角色能力的獲得3.專業(yè)根底管理角色能力的獲取專業(yè)根底管理者所需的精深的專業(yè)知識(shí)和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識(shí)和技能、職位分析知識(shí)和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等可以通過(guò)培訓(xùn)和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)、勞動(dòng)仲裁

34、的案例，可以通過(guò)自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供給商那里獲得。專業(yè)根底管理培訓(xùn)解決方案1人力規(guī)劃2職位分析3行為面試技巧及實(shí)施心理測(cè)評(píng)4培訓(xùn)師5當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)自學(xué)6的電子化技術(shù)7公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等自學(xué)8績(jī)效考核9圖3-3 專業(yè)(zhuny)根底(gnd)管理者角色(ju s)能力獲得4.員工主心骨角色(ju s)能力的獲取這個(gè)角色能力的獲取，需要對(duì)普通(ptng)心理學(xué)、組織行為學(xué)、鼓勵(lì)理論有較深的認(rèn)識(shí)和理解，此外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。員工的主心骨解決方案1溝通技巧培訓(xùn)2沖突管理及矛盾管理課程3普通心理學(xué)4輔導(dǎo)技巧5組織行為學(xué)6鼓勵(lì)理論圖3-

35、4 員工主心骨角色能力的獲得二、評(píng)估人力資源部門的業(yè)績(jī)有句名言說(shuō)：“可以衡量的，才是可以管理的。那么，人力資源部到底怎么才能被評(píng)估呢？一狹義的人力資源部評(píng)估因?yàn)槿肆Y源部不是利潤(rùn)中心，而是個(gè)本錢中心，所以傳統(tǒng)上，省錢對(duì)它是重要的要求之一。1.人力資源本錢定義本錢是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對(duì)象上所花費(fèi)的貨幣性支出或代價(jià)。對(duì)于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源本錢，即為了取得和開(kāi)發(fā)及使用人力資源而招致的付出。2.人力資源本錢控制人力資源本錢控制指的是對(duì)人力資源的取得本錢，開(kāi)發(fā)本錢，替代本錢，使用本錢和日常人事管理本錢的發(fā)生數(shù)額和效用進(jìn)行掌握、調(diào)節(jié)的過(guò)程。3.人力資源本錢范圍人力資

36、源本錢范圍包括開(kāi)發(fā)本錢、替代本錢、使用本錢、日常人事管理本錢。具體內(nèi)涵如下： 開(kāi)發(fā)本錢：崗前指導(dǎo)費(fèi)；在職培訓(xùn)費(fèi)；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)；出國(guó)考察費(fèi)；組織開(kāi)發(fā)費(fèi)等費(fèi)用。 替代本錢：內(nèi)部調(diào)動(dòng)；下崗遣散費(fèi)。 使用本錢：工資；獎(jiǎng)金；福利。 日常人事管理本錢：專職人員的薪水；日常辦公費(fèi)等。這五個(gè)方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對(duì)這些不同時(shí)期的本錢進(jìn)行比擬。二廣義的人事部評(píng)估1.硬性指標(biāo)評(píng)估方法硬性指標(biāo)包括本錢、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)，比方員工流動(dòng)率。具體方法有： 外部比擬這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研。典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人力資源部門人數(shù)占全體

37、員工的比例、人力資源職能的本錢、人力資源部門的年工作量、人力本錢指標(biāo)如工資本錢、員工流動(dòng)率、因病流失工作日等?！咀詸z3-1】作為培訓(xùn)專員可以搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的哪些資料。見(jiàn)參考答案3-1 內(nèi)部比擬大型企業(yè)(qy)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比方(b fng)，不同(b tn)的城市，要按照經(jīng)濟(jì)開(kāi)展(kizhn)狀況(zhungkung)，分成A、B、C、D不同的等級(jí)。如果以北京為百分之百的話，到別的消費(fèi)水平稍微低一點(diǎn)的城市，就要乘以80%，到偏遠(yuǎn)的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長(zhǎng)期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為根底。 業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)進(jìn)行年度

38、回憶，以確保的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，到達(dá)了預(yù)期目標(biāo)。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵(lì)個(gè)人的卓越表現(xiàn)，又能保證團(tuán)隊(duì)的充分合作？可以通過(guò)考評(píng)人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來(lái)確認(rèn)人力資源的哪個(gè)職能對(duì)公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績(jī)效和最大限度地降低了本錢。在每年年度結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，考察是否符合了企業(yè)的目標(biāo)。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的方案。2.程序分析法程序分析法是指對(duì)人力資源部門員工個(gè)體的工作活動(dòng)的有效性分析。具體包括以下三個(gè)方面： 對(duì)日常管理工作的程序分析人力資源部日常承當(dāng)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政管理等?？梢苑治鲞@些工作所占用的時(shí)間

39、分布情況以及費(fèi)用支出情況。比方，分析招聘流程：招一個(gè)人最長(zhǎng)天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個(gè)人要的天數(shù)，招一個(gè)經(jīng)理的平均費(fèi)用，招一個(gè)文秘的平均費(fèi)用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標(biāo)，也就是下一年要比今年這個(gè)招聘的程序縮短的天數(shù)。對(duì)日常管理工作進(jìn)行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承當(dāng)，為外包做準(zhǔn)備。 對(duì)外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些根本的操作職能外包給人力資源效勞供給商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和開(kāi)展職能已成為一種趨勢(shì)。這就需要在完成對(duì)人力資源部門工作程序和時(shí)間系統(tǒng)分析的根底上進(jìn)行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價(jià)值。3.內(nèi)部滿意度，定性評(píng)估方法對(duì)人

40、力資源部評(píng)估還可以通過(guò)對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來(lái)進(jìn)行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，效勞的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反響。可以在公司內(nèi)部對(duì)人力資源部門的效勞質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查。 調(diào)查時(shí)需注意的事項(xiàng) 不同部門之間的滿意度不同在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項(xiàng)為哪一項(xiàng)薪酬滿意度，而有兩個(gè)部門人力資源部和財(cái)務(wù)部總是對(duì)薪酬滿意度相對(duì)偏高。因?yàn)樨?cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)工資，每天與錢打交道，見(jiàn)怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計(jì)原理。所以，對(duì)于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。 工齡段不可無(wú)視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對(duì)處于蜜月期的新員工

41、滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說(shuō)明問(wèn)題。因此，在調(diào)查時(shí)，還要考慮到員工的年齡段。 對(duì)外部客戶進(jìn)行調(diào)查僅僅對(duì)內(nèi)部客戶進(jìn)行調(diào)查是不夠的，還要對(duì)外部客戶的滿意度作調(diào)查。因?yàn)槠毡榇嬖谝环N現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過(guò)程中打過(guò)交道，而又由于各種原因沒(méi)有錄取的客戶。 一頭一尾兩個(gè)基點(diǎn)一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實(shí)際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請(qǐng)偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分?jǐn)?shù)，以及公司三個(gè)最好

42、的方面和三個(gè)最需要改良的方面。然后對(duì)日后的改良方案，授權(quán)給員工集思廣益，并對(duì)好的解決方案給予重獎(jiǎng)，這就把滿意度調(diào)查做成了鼓勵(lì)。接著，人力資源部的職責(zé)是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改良方案落到實(shí)處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報(bào)改良狀況。這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一。 調(diào)查的內(nèi)容和作用員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機(jī)制、管理效力、公平機(jī)制、鼓勵(lì)和工作滿意度等。通過(guò)對(duì)專業(yè)的問(wèn)題設(shè)計(jì)和量化分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大局部領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來(lái)指導(dǎo)在組織規(guī)劃和開(kāi)展中對(duì)人力資源職能進(jìn)行準(zhǔn)確定位。 調(diào)查實(shí)施十部曲 得到(d do)管理層的支持

43、確定(qudng)方案(fng n)實(shí)施(shsh)時(shí)間等細(xì)節(jié)問(wèn)題 制定調(diào)查(dio ch)方案 與管理人員及員工溝通 搜集調(diào)查資料 或者第三方參謀分析并出報(bào)告 或者第三方參謀跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果 及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果 管理人員和員工共同制定行動(dòng)方案 與管理人員共同對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行跟蹤第四講 角色的操作實(shí)務(wù)之一：戰(zhàn)略伙伴人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績(jī)效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下列圖所示：圖4-1 做戰(zhàn)略伙伴的流程一、招聘戰(zhàn)略一三種招聘戰(zhàn)略1.吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人

44、才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。 這類常用的薪酬制度包括 利潤(rùn)分享方案 獎(jiǎng)勵(lì)政策 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 附加福利 管理人員的職責(zé)在于 嚴(yán)格控制員工數(shù)量； 多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工本錢； 吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。2.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)藏多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種戰(zhàn)略。3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略

45、是指員工有較大的決策參與時(shí)機(jī)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法等。如日本企業(yè)的小組。二正確的選擇(xunz)戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進(jìn)開(kāi)始，就要(ji yo)首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好根底(gnd)。因?yàn)?，招?zhopn)戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會(huì)步步是錯(cuò)?！咀詸z(z jin)4-1】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，答復(fù)下面的問(wèn)題：1.您公司最不成功的人才引進(jìn)是哪次？2.解決由此產(chǎn)生的問(wèn)題花了多長(zhǎng)時(shí)間？3.這個(gè)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致

46、的損失是多少？見(jiàn)參考答案4-1【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來(lái)的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因?yàn)?，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進(jìn)的人才一點(diǎn)點(diǎn)從基層培養(yǎng)起來(lái)，在北京這塊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了。1所以等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價(jià)錢稍微加高點(diǎn)，就能把對(duì)方員工挖過(guò)來(lái)，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進(jìn)本錢會(huì)加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會(huì)減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏

47、見(jiàn)沒(méi)有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來(lái)以后，再到別處的可能性就小。這就是同一個(gè)公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進(jìn)行人才儲(chǔ)藏，不求短期的回報(bào)。二、培訓(xùn)戰(zhàn)略阿施里德把培訓(xùn)定出三個(gè)階段，導(dǎo)致了這三個(gè)階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個(gè)階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個(gè)階段重視整個(gè)的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺(tái)。1.培訓(xùn)的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的離散階段時(shí)，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時(shí)間或浮華，公司在工作時(shí)間內(nèi)是不給員工時(shí)間去接受培訓(xùn)的，覺(jué)得培訓(xùn)

48、就是耽誤公司的工作。因此，這個(gè)階段培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因?yàn)楣镜拈_(kāi)展還處于初級(jí)階段，這時(shí)候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠(yuǎn)，應(yīng)采取純粹的根底培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識(shí)為主，指的是冰山上面的局部。2.培訓(xùn)的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時(shí)，培訓(xùn)開(kāi)始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評(píng)價(jià)體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時(shí)的培訓(xùn)既要強(qiáng)調(diào)根底知識(shí)，又要強(qiáng)調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注開(kāi)展問(wèn)題。這時(shí)培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報(bào)給培訓(xùn)部，同時(shí)進(jìn)行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使

49、得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展,對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了，他們要量身定做為員工設(shè)計(jì)課程。3.培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)開(kāi)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時(shí)，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)開(kāi)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完整連續(xù)的過(guò)程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各個(gè)領(lǐng)域。這時(shí)培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在公司組織整個(gè)身上，形成一個(gè)人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個(gè)人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動(dòng)方案，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，

50、公司更加重視評(píng)估培訓(xùn)與開(kāi)展活動(dòng)的效果。這時(shí)公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過(guò)程的一局部。【案例(n l)】惠普每6個(gè)月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束(jish)了，你有沒(méi)有想過(guò)未來(lái)6個(gè)月你想往哪方面(fngmin)開(kāi)展(kizhn)，想做什么(shn me)。第二句話就問(wèn)：“你想當(dāng)什么嗎？那個(gè)職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個(gè)職位的技能技巧，請(qǐng)向人事部垂詢。第三句最關(guān)鍵，說(shuō)：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會(huì)發(fā)生在你身上的。就是簡(jiǎn)單的幾句話，催促員工讓你定期地評(píng)估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過(guò)這種催促方式，養(yǎng)成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氣氛。三、績(jī)效管理

51、戰(zhàn)略圖4-2 績(jī)效管理中的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 做正確的事比正確的做事更重要遠(yuǎn)景加上時(shí)間期限的夢(mèng)，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是人力資源部定出來(lái)的，人力資源部的職責(zé)是提供咨詢，對(duì)管理層實(shí)施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識(shí)到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人的口吻說(shuō)話，也就是說(shuō)人事部一定要搜集各種過(guò)硬的數(shù)據(jù)，以事實(shí)說(shuō)話?！景咐恳粋€(gè)大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來(lái)的任何一個(gè)收銀員，都可以熟練地背出來(lái)：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國(guó)再開(kāi)100家店，銷售額到達(dá)100個(gè)億。這說(shuō)明這個(gè)公司上傳下達(dá)，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對(duì)了，業(yè)績(jī)也自然不會(huì)低。而另外

52、一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國(guó)、走向世界。盡管員工也能“倒背如流，但是這樣的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國(guó)開(kāi)到多少個(gè)分支機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)占有率占百分之幾。也就是說(shuō)不加時(shí)間期限、沒(méi)有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無(wú)用的。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略方案要有三年小方案，五年中方案，十年長(zhǎng)方案。公司或個(gè)人、家庭在制定出戰(zhàn)略方案之后，就要按平衡積分卡的四個(gè)方面考評(píng)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面制定出每天的行動(dòng)方案，使之與戰(zhàn)略相鏈接?？梢哉f(shuō)，平衡積分卡是保證績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施的惟一較為合理的考核方法。圖4-3 平衡(pnghng)計(jì)分卡四、薪酬和福利(fl)戰(zhàn)略圖4-4 薪酬與福利(fl)的構(gòu)成薪酬由經(jīng)濟(jì)性的投入轉(zhuǎn)到

53、非經(jīng)濟(jì)性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略(zhnl)的一種趨勢(shì)。當(dāng)想用薪酬鼓勵(lì)(gl)一個(gè)員工的時(shí)候，不光是用錢吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟(jì)型的因素來(lái)留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因?yàn)殄X的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠鼓勵(lì)人的。所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場(chǎng)中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬方面做得更好。五、企業(yè)文化企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。1.企業(yè)文化的作用珍珠雖然很漂亮，但如果沒(méi)有一根很樸實(shí)的線，那就無(wú)法成就一條美麗的項(xiàng)鏈。企業(yè)也是如此，每個(gè)人都是人才，都很有才智，可是如果沒(méi)有文化來(lái)鼓勵(lì)、約束和引導(dǎo)，那也只是一盤散沙，無(wú)法形成合

54、力。2.企業(yè)文化的組成局部企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)。如圖4-5。圖4-5 企業(yè)(qy)文化組成 企業(yè)(qy)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同(b tn)，而在市場(chǎng)上面臨不同的狀況。公司的營(yíng)運(yùn)環(huán)境決定一個(gè)成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會(huì)產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。 價(jià)值觀價(jià)值觀是指組織(zzh)的根本(gnbn)觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀很明確地對(duì)員工說(shuō)明“成功的定義：“如果你這么做，你也會(huì)成功。價(jià)值觀實(shí)際上是建立了組織內(nèi)部的成就標(biāo)準(zhǔn)?！景咐?諾基亞的市場(chǎng)占有率第

55、一，但是有一個(gè)不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價(jià)值觀有關(guān)：尊重個(gè)人、客戶至上，不斷進(jìn)步，有成就感。但是創(chuàng)新沒(méi)在核心價(jià)值觀里，也就是說(shuō)它更推崇的是尊重個(gè)人、客戶至上而不是創(chuàng)新。 金蝶軟件中國(guó)的價(jià)值觀是愛(ài)心、誠(chéng)信、創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導(dǎo)致這個(gè)公司出來(lái)的產(chǎn)品是很創(chuàng)新的一個(gè)產(chǎn)品。 李寧公司的價(jià)值觀里有一條是“激情，就是要崇尚體育運(yùn)動(dòng)。而且在李寧的公司，員工不稱之為員工而稱為隊(duì)員，中層經(jīng)理不稱之為經(jīng)理，而稱為領(lǐng)隊(duì)。這樣不僅它所招聘來(lái)的員工都特別熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)，而且它生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也是洋溢著激情。 英雄，也就是“英雄的標(biāo)準(zhǔn)英雄是企業(yè)價(jià)值觀的人格化，

56、是全體員工所公認(rèn)的最正確行為和組織力量的集中表達(dá)；他有著不可動(dòng)搖的個(gè)性和風(fēng)格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個(gè)遇到困難的人都想依靠的對(duì)象；他的行動(dòng)超乎尋常，但離凡人并不遙遠(yuǎn)，是可以模仿和學(xué)習(xí)的；他是通過(guò)在整個(gè)組織內(nèi)傳播責(zé)任感來(lái)鼓勵(lì)員工，其鼓舞作風(fēng)并不會(huì)因他的離去而消失。 典禮及儀式典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有方案的日常例行事務(wù)，在世俗中稱為儀式。它們告訴員工應(yīng)有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。 文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)是組織中根本的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事、小道消息、jimi、猜想等形式來(lái)傳播消息的非正式渠道。有效地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)組織，是辦事及了解實(shí)情的重要方法。第五講 角色的操作

57、實(shí)務(wù)之二：變革的先鋒上一、人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略(zhnl)模型麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而著名(zhmng)的咨詢公司。它在做戰(zhàn)略咨詢的時(shí)候有一個(gè)著名的7S模型(mxng)。在做戰(zhàn)略變革的咨詢時(shí)，麥肯錫最關(guān)注的就是這7個(gè)局部(jb)，其中(qzhng)包括： 一個(gè)目標(biāo)：超常目標(biāo)，指企業(yè)的愿景 三個(gè)硬件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績(jī)效、薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。 三個(gè)軟件：?jiǎn)T工員工技能管理風(fēng)格麥肯錫做咨詢時(shí)，它首先會(huì)通過(guò)現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比擬健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。這是他的咨詢模式。然后他會(huì)告訴你超常目標(biāo)應(yīng)該怎么定，以及戰(zhàn)略怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結(jié)構(gòu)是采用扁平結(jié)構(gòu)

58、，還是直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)。2.人力資源領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵：關(guān)注軟件人力資源在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的時(shí)候，與麥肯錫不同，應(yīng)該首先關(guān)注三個(gè)軟件局部，即從下面開(kāi)始變。麥肯錫咨詢過(guò)的一些公司，也有不少是失敗的。究其原因，就是因?yàn)殡m然他們給這些公司設(shè)計(jì)了很好的硬件，但是因?yàn)槿说脑颍尾涣诉@些硬件，最終走向失敗。其實(shí)變革是一個(gè)特別長(zhǎng)的過(guò)程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好了，可以很快地變化過(guò)來(lái)，但是，人是有半年潛伏期的，是細(xì)水長(zhǎng)流的，所以人力資源在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，首先應(yīng)從員工做起，使員工能夠適應(yīng)、支撐企業(yè)的變革。3.使員工支撐變革需做的四項(xiàng)重點(diǎn)工作 講明變革的原因動(dòng)機(jī)決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變

59、革的必要性和變革帶來(lái)的好處，才能夠積極主動(dòng)地投身于變革。因此，在變革的開(kāi)始要向員工講明變革原因，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性。 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的必要性，但是可能因?yàn)閼峙伦兏飼?huì)損害自身的利益,而反對(duì)變革，這些就需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。除了對(duì)員工進(jìn)行變革后所需技能進(jìn)行培訓(xùn)外，其中重要的一項(xiàng)為哪一項(xiàng)對(duì)員工變革逆境商的培訓(xùn)。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對(duì)待逆境。逆境商越高說(shuō)明對(duì)待逆境越樂(lè)觀?，F(xiàn)代社會(huì)，逆境商是在社會(huì)上占有競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)重要的因素，是一項(xiàng)重要的勝任能力。逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的?！景咐刻岣邌T工的逆境商，順利推進(jìn)變革美國(guó)一家公司，有一八0人左右。在“911事件之后，由

60、于業(yè)務(wù)萎縮，不得不裁員。在裁員的過(guò)程中，員工的逆境商上下，很突出地表現(xiàn)了出來(lái)。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反響特別強(qiáng)烈，哭哭啼啼的，給人一種他無(wú)法生存下去的感覺(jué)。另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個(gè)企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因?yàn)閼峙略俅问I(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國(guó)旅游，一兩個(gè)月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學(xué)習(xí)，利用這個(gè)時(shí)機(jī)去讀了。有個(gè)女員工甚至認(rèn)為這是一個(gè)生孩子的好時(shí)機(jī)，回家去生孩子了。在對(duì)這些員工進(jìn)行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人開(kāi)展得都比逆境商低的人開(kāi)展得好?？梢?jiàn)，員工逆境商的上下，與他適應(yīng)變革能力的強(qiáng)弱有很大的關(guān)系。因此，人力資源部應(yīng)該在培