XX木業(yè)管理咨詢的項目建議書課件

1、本建議書含有XX專有及保密信息，除供客戶用于評估本建議書的目的外，不可將本建議書或?qū)⒈窘ㄗh書的部分應(yīng)用于散發(fā)給或透露給任何非評估公司。除非得到XX的書面許可，禁止將本建議書或?qū)⒈窘ㄗh書的部分應(yīng)用于任何其它目的。 2006 XX. All rights reserved.XX木業(yè)集團有限公司人力資源咨詢項目建議書第1頁，共36頁。重 要 說 明該項目建議書基于我們對XX木業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理體系現(xiàn)狀的初步調(diào)研和企業(yè)提供相關(guān)資料的分析的基礎(chǔ)之上，提出的對XX木業(yè)企業(yè)問題的理解與項目的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想，是在對XX木業(yè)有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠不是我們的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合XX

2、木業(yè)企業(yè)實際的可操作的實施方案，需要：深入廣泛的內(nèi)部訪談；視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析；決策高層的充分溝通；基于事實的信息分析；過去經(jīng)驗的充分參照；管理工具的現(xiàn)實運用；切實可行的操作步驟；長期合作的貫徹實施；目前這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行項目工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正，并逐漸形成切實可行的適合XX木業(yè)企業(yè)的實施方案。第2頁，共36頁。目 錄項目背景對XX木業(yè)問題的理解項目解決問題的思路項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；項目成果與XX木業(yè)可預(yù)期收益；項目組織與分工時間計劃與費用預(yù)算項目成功的經(jīng)驗部分顧問簡介附件：XX管理咨詢公司簡介第3頁，共36頁。東莞XX木業(yè)有限公司成立于

3、2019年，為XX集團的全資子公司，占地面積15萬平方米，現(xiàn)有員工600余人，是專業(yè)化家具木皮貼面、拼花加工、裝飾板生產(chǎn)與銷售的綜合型企業(yè)。公司從德國、日本、臺灣等國家和地區(qū)引進了先進的生產(chǎn)設(shè)備及工藝技術(shù)；在全球各大林區(qū)建立了完善的采購網(wǎng)絡(luò)，與國際知名木業(yè)企業(yè)保持著良好的合作關(guān)系；在同行業(yè)中保持著領(lǐng)先的地位 。XX木業(yè)在發(fā)展過程中，通過不斷的積累與整合，目前在生產(chǎn)上形成了一定的規(guī)模，專業(yè)技術(shù)與運營模式成為公司的核心競爭力。公司的高層管理具備良好的企業(yè)家精神與意識，在做好經(jīng)營的同時，不斷完善內(nèi)部管理。為了公司進一步的發(fā)展，公司高層管理者意識到企業(yè)內(nèi)部管理不斷完善與創(chuàng)新的必要性和緊迫性，嘗試通過引

4、入外來專業(yè)咨詢顧問和高級職業(yè)經(jīng)理人帶動企業(yè)內(nèi)部管理的提升，由于未能形成一個有效人力管理體系，缺乏對核心人才的引入、生存、培養(yǎng)和激勵機制，企業(yè)核心人才匱乏、缺乏有效的執(zhí)行，從目前的運營來看，沒有取得預(yù)期效果。面臨目前狀況，XX木業(yè)決心借助專業(yè)咨詢機構(gòu)，系統(tǒng)地構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系，為此特聘請XX管理咨詢?yōu)閄X木業(yè)的發(fā)展出謀獻策，共同構(gòu)筑XX木業(yè)發(fā)展的管理基石。 一、項目背景第4頁，共36頁。二、問題分析根據(jù)與XX木業(yè)王總、馬副總、廖副總及人力資源經(jīng)理、銷售及行政基層員工的初步訪談、XX木業(yè)提供的內(nèi)部資料以及第三方企業(yè)管理診斷調(diào)研的相關(guān)資料文件，對于XX木業(yè)的理解與問題初步歸納為以下幾個方面：公

5、司發(fā)展階段的問題公司戰(zhàn)略的問題組織結(jié)構(gòu)的問題人力資源管理的問題第5頁，共36頁。二、對XX木業(yè)問題的理解2.1公司發(fā)展階段的問題：根據(jù)目前XX木業(yè)的發(fā)展來看，企業(yè)已經(jīng)度過生存與初創(chuàng)的階段，具備較強的抗風(fēng)險能力。目前正處于快速發(fā)展的階段，XX木業(yè)管理方面地改善將極大促進經(jīng)營的效率的提升，管理工作的重點在于逐步走向規(guī)范化與制度化，不應(yīng)滿目追求管理的變革與創(chuàng)新。成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由制度成長經(jīng)由戰(zhàn)略成長經(jīng)由創(chuàng)新控制性危機發(fā)展危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定XX木業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)生命周期第6頁，共36頁。2.2公司戰(zhàn)略的問題：公

6、司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍目標(biāo)明確，市場前景良好。核心競爭能力的構(gòu)筑重點對于生產(chǎn)設(shè)施、專業(yè)技術(shù)等硬件資源的投入，人力資源與信息化等軟性資源的投入不足，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的困難在于企業(yè)資源之間缺乏協(xié)同與支持，難以使企業(yè)資源的得到最大化的發(fā)揮。企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略XX木業(yè)未來的發(fā)展的遠景與目標(biāo)清晰（即成為具備國際競爭力的百年木業(yè)企業(yè)）為實現(xiàn)這一目標(biāo)，XX木業(yè)需要哪些核心技能？已經(jīng)具備哪些？如何保持和加強已有的核心技能？對于暫時不具備而又是發(fā)展所必需的核心技能如何獲?。繛檫_到具備這些核心技能，XX木業(yè)現(xiàn)有哪些核心資源？對暫時欠缺的核心資源，如何去獲取？在獲取核心資源，形成核心技能的過程中，如何有計劃，按步驟

7、地去實施？如何確保資源的一致與協(xié)調(diào)發(fā)展？對XX木業(yè)而言的關(guān)鍵要點：戰(zhàn)略性思考、人才資源的構(gòu)建以及資源的協(xié)同發(fā)展二、對XX木業(yè)問題的理解第7頁，共36頁。2.3組織結(jié)構(gòu)的問題：公司目前采取的職能型組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，按照目前的公司規(guī)模，基本適應(yīng)公司的發(fā)展與需求，市場部、人力資源部（涵蓋行政部）、辦公室等組織職能人為因素造成的組織職能模糊不明確，責(zé)任主體不明確，局部需要調(diào)整，明確職能定位，加強專業(yè)職能的構(gòu)建。當(dāng)前企業(yè)發(fā)展階段可以考慮適當(dāng)增加組織職能的細分。 企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略XX木業(yè)的營銷體系該如何建立？新的營銷模式的如何盡快形成?營銷人員的業(yè)務(wù)操作的規(guī)范？市場工作對銷售工作是否能夠

8、有效的支持？人力資源體系如何為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？薪酬體系是否合理？考評體系是否對員工有激勵作用？是否建立對核心員工的發(fā)展規(guī)劃來更好地留住和發(fā)展人才？企業(yè)內(nèi)部流程如何更直觀與簡化？如何利用信息化手段提高企業(yè)運營效率，企業(yè)ERP、ISO9000如何有效的運營？組織結(jié)構(gòu)該如何調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的需要？實現(xiàn)結(jié)構(gòu)與職責(zé)的同一，專業(yè)職能的體現(xiàn)。對XX木業(yè)而言的關(guān)鍵要點：營銷體系、人力資源、信息化等專業(yè)職能的組織構(gòu)建二、對XX木業(yè)問題的理解第8頁，共36頁。2.4人力資源的問題：公司高層對人力資源部的職能定位清晰，重視人力資源管理。然而實際企業(yè)人力資源部管理能力較弱，人力資源管理職能非常不健全。薪酬

9、管理的方法相對落后，績效管理缺乏系統(tǒng)性，員工對公司的薪酬制度滿意度較低。XX木業(yè)人力資源管理問題分析 目前人力資源部與行政部組織職能交叉和重疊，缺乏明確的責(zé)任主體，人員變動較大，沒有形成系統(tǒng)的職能模塊和操作流程，基本人事考勤系統(tǒng)和人事管理系統(tǒng)都尚未建立，目前處于人力資源管理工作的初級階段。崗位缺乏分類管理，單一的管理級別序列，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和員工個人職業(yè)的發(fā)展；崗位設(shè)置目標(biāo)與崗位職能之間不匹配，缺乏詳細可行的崗位工作分析，缺乏清晰的崗位職責(zé)、任職資格的 厘定，不利于人力資源招聘、 薪酬與績效管理工作的開展。薪酬的標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏依，靠經(jīng)驗判定，對崗位和員工缺乏有效的評估手段，造成內(nèi)部公平性差

10、。薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬調(diào)整無序，薪酬缺乏與績效之間聯(lián)系，薪酬呈剛性，缺乏激勵性。 除銷售部和生產(chǎn)車間的工人外 其他員工未納入績效管理的范疇，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實現(xiàn)，缺乏對員工行為的引導(dǎo)與激勵，使得薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職位晉升缺乏參照依據(jù)。目前基于人的評價存在較大的主觀性和隨意性。人力資源部職能崗位管理薪酬管理績效管理二、對XX木業(yè)問題的理解第9頁，共36頁。三、項目解決問題的思路3.1解決問題的總體思路：XX木業(yè)應(yīng)在充分明確公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的過程，分析資源優(yōu)勢與核心能力，找出企業(yè)關(guān)鍵成功要素，在引導(dǎo)上下認同公司戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措的基礎(chǔ)上，著眼于新的形勢與發(fā)展，改善目前的組織結(jié)構(gòu)、清晰

11、和明確各部門職能；科學(xué)地設(shè)立崗位，建立責(zé)權(quán)利清晰的崗位責(zé)任制；在崗位工作分析的基礎(chǔ)上科學(xué)地測定各崗位的相對價值，真正實現(xiàn)基于崗位價值的薪酬等級；建立起基于崗位職責(zé)與勝任能力的績效管理體系。最終，使薪酬與績效管理工作更具有激勵性、公平性、公正性，從而激發(fā)員工的工作熱情和潛能，形成人才引入和培養(yǎng)的機制與平臺。從系統(tǒng)的角度出發(fā)整合目前的人力資源各項制度和職能，建立起有效的人力資源管理體系。 此次咨詢服務(wù)按照目前的狀況，將緊密圍繞人力資源的3P系統(tǒng)（崗位、薪酬與績效）展開，過程中將對公司戰(zhàn)略、價值鏈、組織結(jié)構(gòu)與管理流程做分析與審定，提出改善意見與建議；重點細化人力資源3P系統(tǒng)的建立與方案實施，對于人力

12、資源的招聘與培訓(xùn)體系的建立在過程中將予以方法與思路的支持，將不作為解決問題的主體方案來看待。第10頁，共36頁。管理咨詢主線組織管理組織結(jié)構(gòu)與職能的梳理崗位設(shè)置的梳理薪酬激勵體系模塊崗位測評、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)，固定工資、績效工資、員工福利、績效管理系統(tǒng)模塊績效管理的體系設(shè)計，解決好績效與員工激勵之間的關(guān)系戰(zhàn)略分析招聘、培訓(xùn)系統(tǒng)模塊與企業(yè)規(guī)劃相匹配的招聘體系系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系價值分析、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措崗位管理體系崗位的職能序列劃分關(guān)鍵崗位的工作分析人力資源戰(zhàn)略三、項目解決問題的思路3.1解決問題的總體思路：第11頁，共36頁。三、項目解決問題的思路組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估能力需求績效考核業(yè)績表

13、現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點 培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)人員培訓(xùn)發(fā)展企業(yè)發(fā)展儲備人才KPI圖1、人力資源管理3P體系規(guī)劃戰(zhàn)略遠景3.2 人力資源管理3P體系規(guī)劃示意：第12頁，共36頁。如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：價值鏈 在目標(biāo)客戶行業(yè)領(lǐng)域增值服務(wù)過程中的價值、市場地位和承擔(dān)的角色。產(chǎn)品與服務(wù) 經(jīng)營的范圍、產(chǎn)品平臺與產(chǎn)品線、服務(wù)的內(nèi)容； 產(chǎn)品競爭的區(qū)域規(guī)劃和經(jīng)營方式。如何競爭：三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)核心增長業(yè)務(wù)未來增長的業(yè)務(wù)核心能力的建立戰(zhàn)略資源的構(gòu)筑 相關(guān)資源的協(xié)調(diào)在時間上如何把握：企業(yè)發(fā)展階段規(guī)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃核心能力培

14、養(yǎng)計劃5年企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃三、項目解決問題的思路3.2.1 公司戰(zhàn)略分析框架第13頁，共36頁。3.2.2 組織結(jié)構(gòu)的選擇與崗位設(shè)置三、項目解決問題的思路地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務(wù)區(qū)域 B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計算機研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運營第14頁，共36頁。3.2.3 崗位職級體系相關(guān)的概念職位系列：按照不同

15、的職位特性將職位進行分類而形成的結(jié)果職等：由于職位的責(zé)任與要求的差異而在職位系列內(nèi)產(chǎn)生的高低層次職級：將企業(yè)的崗位按照相對價值的評估，確立的相應(yīng)的等級，XX木業(yè)職位系列管理系列技術(shù)系列營銷系列高級職等中級職等初級職等職級1職級2職級3薪資水平高職能系列三、項目解決問題的思路生產(chǎn)系列第15頁，共36頁。三、項目解決問題的思路崗位在組織中的關(guān)系、崗位編碼；崗位設(shè)定的目的；崗位的主要職責(zé)以及完成職責(zé)所需開展的具體任務(wù)以及時間分配；崗位在公司內(nèi)外聯(lián)系的內(nèi)容與方式；崗位在公司內(nèi)部人事、財務(wù)、物資、信息等方面所擁有的權(quán)利；崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，崗位資格與技能要求是能完成該崗位

16、各項工作的最低要求和招聘的依據(jù)職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位崗位的工作環(huán)境與工作時間特征3.2.4 崗位工作分析的內(nèi)容第16頁，共36頁。3.2.5 崗位評估體系在崗位工作分析的基礎(chǔ)上，利用國際上通行的海氏測評法對標(biāo)桿崗位進行定量測評。知識專業(yè)技能管理技能人際技能解決問題的能力思維的環(huán)境思維的難度承擔(dān)的責(zé)任決策的自由度影響的性質(zhì)影響的范圍（投入）（過程）（結(jié)果）利用同一標(biāo)桿尺度，邏輯嚴密的海氏測評法對標(biāo)桿崗位進行測評，根據(jù)測評結(jié)果對崗位薪酬進行定級定檔，確保內(nèi)部的公平性。三、項目解決問題的思路第17頁，共36頁。薪點50060070012000第一步根據(jù)崗位測評結(jié)果確定崗位的

17、相對價值和薪酬等級的劃分,從而確定薪酬等級的中位值薪點數(shù)。第二步設(shè)定薪酬等級內(nèi)薪酬檔次的劃分(以7級劃分),對最小級差進行規(guī)并，形成整體的職級序列。第三步根據(jù)不同職位系列確定崗位的薪酬寬度,從而確定序列內(nèi)各薪酬等級的最高、最低薪點。職級13級14級15級16級17級18級19級20級21級22級月薪2300260029003200350040004500500055006200級差200300500700技術(shù)系列初級職等技術(shù)系列中級職等第四步根據(jù)薪酬總額與外部薪酬參考標(biāo)準(zhǔn)確定薪點標(biāo)準(zhǔn)和實際薪酬的計算,根據(jù)各職級的實際情況，對其薪酬跨度和標(biāo)準(zhǔn)進行修正。技術(shù)系列初級職等技術(shù)系列中級職等1,2001

18、,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875三、項目解決問題的思路3.2.6 薪酬等級與薪酬結(jié)構(gòu)方案第五步設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)，建立績效與薪酬之間的連接，形成薪酬管理制度。第18頁，共36頁?？冃Ч芾響?zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指引、BSC組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計工作說明書崗位KPI培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長管理過程目標(biāo)部門、員工成長激勵管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長管理獎懲、價值認同、表彰與標(biāo)桿榜樣發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求獎金發(fā)放與薪酬調(diào)整的來源依據(jù)晉升與繼任計劃淘汰與招聘3.2.7 績效管理體系的設(shè)計框架三、項目解決問題的思路第19頁，共36頁。員工管理者溝通反饋確認計劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管

19、理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工3.2.8 績效管理體系的價值三、項目解決問題的思路第20頁，共3

20、6頁。XX木業(yè)人力資源管理項目流程12階段一：項目啟動階段二：企業(yè)現(xiàn)狀分析階段三：方案設(shè)計（1/2）321XX木業(yè)項目啟動對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標(biāo)、工作內(nèi)容及實施步驟等；成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能；明確雙方在本項目中的角色和溝通方法等；召開動員會議，做總體思路宣導(dǎo)；管理現(xiàn)狀診斷明晰公司的價值鏈、核心業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施；深入理解企業(yè)業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化和管理特征；明確各層員工對企業(yè)問題的理解與認知；進一步修訂解決問題的思路；明晰公司在人力資源戰(zhàn)略定位；分析現(xiàn)行部門設(shè)置、職能及核心崗位的人員狀況；梳理組織架構(gòu)與職能；明確崗位設(shè)置與定崗定編；組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案四、項目

21、階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；4對崗位進行分類管理，梳理崗位職類、職等，并定崗定編；進行崗位工作分析，編制核心崗位職務(wù)說明書崗位管理體系第21頁，共36頁。XX木業(yè)人力資源管理項目流程12階段四：項目結(jié)案階段三：方案設(shè)計（2/2）765崗位測評審定測評崗位；編寫測評方案；測評方法的培訓(xùn)；組織測評方案的實施；測評結(jié)果的處理；測評結(jié)果報告薪酬方案設(shè)計以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設(shè)計結(jié)構(gòu)化的薪酬管理體系，包括薪酬結(jié)構(gòu)和比例設(shè)計，職種薪等區(qū)間，薪點表設(shè)計，薪酬制度設(shè)計等解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工激勵重點等問題績效方案設(shè)計四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；8組織進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI

22、）設(shè)計培訓(xùn)設(shè)計各層級及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，明確各自的管理要項設(shè)計績效管理與薪酬、招聘、培訓(xùn)等體系的對接方案制定績效管理制度和相關(guān)流程項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃清晰講解方案內(nèi)容和遞交項目資料；規(guī)劃后續(xù)實施輔導(dǎo)工作和實施條件準(zhǔn)備；XX咨詢協(xié)助XX木業(yè)展開相關(guān)招聘、培訓(xùn)工作第22頁，共36頁。步驟一：項目啟動XX咨詢項目小組與客戶就項目目標(biāo)、主要內(nèi)容、操作步驟達成共識，建立有效的項目管理模式內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法XX將與XX木業(yè)高管層協(xié)商： 項目整體的目標(biāo)、內(nèi)容、時間進度 達成目標(biāo)的形式、內(nèi)容和后勤 項目期望和成功因素等協(xié)助建立決策委員會和項目小組 決委會包括公司高層和專職代表， 決委會和項目

23、小組成員將參與整個項目的運作召開項目見面會，針對XX木業(yè)內(nèi)部做詳細項目內(nèi)容規(guī)劃說明；對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標(biāo)、工作內(nèi)容及實施步驟等成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能明確XX與XX木業(yè)雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法等項目啟動會議項目概念培訓(xùn)會議研討工作成果XX木業(yè)咨詢項目執(zhí)行計劃四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第23頁，共36頁。步驟二：管理現(xiàn)狀診斷通過系統(tǒng)、詳細的診斷，使XX對于XX木業(yè)的企業(yè)管理現(xiàn)狀有系統(tǒng)化、清晰的認識，為項目整體的方案設(shè)計打下良好的基礎(chǔ)內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法XX主張，企業(yè)問題的解決應(yīng)該從系統(tǒng)的角度，全面解決各類問題，因此前期需對企業(yè)展開系統(tǒng)的診斷與調(diào)

24、研；此次人力資源咨詢項目，從公司戰(zhàn)略、流程、組織、企業(yè)文化入手，對整個運營系統(tǒng)進行全面診斷，重點分析人力資源的績效考核和薪酬等問題明晰公司的價值鏈、核心業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施；深入理解企業(yè)業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化和管理特征；明確各層員工對企業(yè)問題的理解與認知；進一步修訂解決問題的思路；明晰公司在人力資源戰(zhàn)略定位；一對一深入訪談焦點討論會集體訪談流程分析會問卷調(diào)查文案分析標(biāo)桿研究工作成果XX木業(yè)管理體系調(diào)研與分析報告四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第24頁，共36頁。步驟三：組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案明確企業(yè)崗位職責(zé)，進行科學(xué)的規(guī)劃，建立崗位說明書，對企業(yè)運作的效率起到關(guān)鍵作用內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法組

25、織的管理是人力資源管理職能的核心之一，合理的組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置，是人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)與決委會和職能小組一起，以公司發(fā)展為指導(dǎo)，科學(xué)規(guī)劃部門職能職責(zé)，編制核心崗位的設(shè)置；梳理組織架構(gòu)與職能；明確崗位設(shè)置與定崗定編；專題研討會流程分析會一對一的重點訪談資料研究案例標(biāo)桿工作成果XX木業(yè)崗位組織與崗位設(shè)置優(yōu)化方案四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第25頁，共36頁。步驟四：崗位管理體系明確企業(yè)崗位職責(zé)，進行科學(xué)的規(guī)劃，建立崗位說明書，對企業(yè)運作的效率起到關(guān)鍵作用內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法崗位的管理是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理工作的起點；顧問就現(xiàn)有企業(yè)崗位的管理分類與核心崗位職責(zé)的具體描

26、述與決委會和項目小組一起，分析與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有崗位職責(zé)的劃分中存在的問題；通過培訓(xùn)、引導(dǎo)、樣本示范，最終由XX木業(yè)內(nèi)部完成所有的崗位工作說明書的編寫，由顧問進行審核與修訂；對崗位進行分類管理，梳理崗位職類、職等，并定崗定編進行崗位工作分析，編制核心崗位職務(wù)說明書；專題研討會流程分析會一對一的重點訪談資料研究案例標(biāo)桿工作成果XX木業(yè)核心崗位工作說明書四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第26頁，共36頁。步驟五：崗位測評明確企業(yè)崗位職責(zé)，進行科學(xué)的規(guī)劃，建立崗位說明書，對企業(yè)運作的效率起到關(guān)鍵作用內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法崗位測評是利用客觀的測評依據(jù)對企業(yè)崗位進行統(tǒng)一的測量與評價，以便制定出相對公平和反映公

27、司崗位價值的測評方案；顧問就測評方法與XX木業(yè)決委會和項目小組一起進行培訓(xùn)、模擬打分和測評實施；最終產(chǎn)生測評的報告；崗位測評方法的培訓(xùn)；崗位測評的實施；崗位測評數(shù)據(jù)表；專題研討會流程分析會一對一的重點訪談頭腦風(fēng)暴法；標(biāo)桿對比法；資料研究案例標(biāo)桿工作成果XX木業(yè)崗位測評報告四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第27頁，共36頁。步驟六：績效管理體系設(shè)計以發(fā)展為導(dǎo)向，設(shè)計科學(xué)、合理并且能夠不斷自我完善的績效管理系統(tǒng)內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法以公司發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計公司、部門和核心崗位的定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，選擇評估手段，并與決委會一起確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管理要項，作為對定

28、量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定性補充協(xié)助項目小組成員設(shè)計其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項設(shè)計績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、樹立正確的績效管理觀設(shè)計績效管理體系整體架構(gòu)組織決委會及項目小組進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計的培訓(xùn)設(shè)計公司各層級及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，明確各自的管理要項修訂現(xiàn)有銷售、生產(chǎn)考核方案；設(shè)計績效管理與薪酬、招聘、培訓(xùn)等體系的對接方案制定績效管理制度和相關(guān)流程專題研討會培訓(xùn)及深入輔導(dǎo)績效管理模式研討研究關(guān)鍵成功因素BSC平衡計分卡；研究關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)案例標(biāo)桿工作成果XX木業(yè)績效管理體系設(shè)計方案、XX木業(yè)KPI手冊四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第28頁，共36

29、頁。步驟七：薪酬激勵體系設(shè)計運用結(jié)構(gòu)化設(shè)計的方法，體現(xiàn)薪酬體系的結(jié)構(gòu)化、科學(xué)性、合理性內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法基于組織體系設(shè)計，以XX木業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及政策為指導(dǎo)，依據(jù)價值創(chuàng)造程度，設(shè)計公司的結(jié)構(gòu)化的薪酬激勵模型如有必要，XX與決委會共同設(shè)計核心骨干員工的長期激勵模式利用崗位測評結(jié)果，劃分薪酬等級與制定薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)；與績效管理相掛鉤，制定出能促進公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度 以公司人力資源政策、績效管理、崗位測評結(jié)果、外部薪酬參考等為輸入，系統(tǒng)設(shè)計結(jié)構(gòu)化的薪酬管理體系薪酬結(jié)構(gòu)和比例設(shè)計職種薪等區(qū)間薪點表設(shè)計薪酬制度設(shè)計等解決好長期、短期激勵模式

30、，不同類別員工的激勵重點等問題專題培訓(xùn)會專題研討和指導(dǎo)文案研究市場信息的獲取案例標(biāo)桿工作成果XX木業(yè)薪酬設(shè)計方案、 XX木業(yè)薪酬管理制度四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第29頁，共36頁。步驟八：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃做好項目相關(guān)內(nèi)容的知識管理，并且提出深化改革的建議內(nèi)容說明工作目標(biāo)工作方法在整個項目服務(wù)期截止前，XX將提交項目手冊，并與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的材料，研討如何將本次成果進行實施，并規(guī)劃實施前應(yīng)采取的準(zhǔn)備工作后續(xù)實施顧問指導(dǎo)將是設(shè)計方案轉(zhuǎn)確保XX木業(yè)內(nèi)部效果的重要保障完成資料交接，確保資料的準(zhǔn)確與統(tǒng)一；實施計劃與導(dǎo)入指引；后續(xù)顧問服務(wù)的工作計劃；會議研討項目結(jié)案典禮工

31、作成果項目相關(guān)文件匯總實施導(dǎo)入指引四、項目階段、內(nèi)容、方法與結(jié)果；第30頁，共36頁。五、項目成果與XX木業(yè)可預(yù)期收益項目成果報告XX木業(yè)企業(yè)管理系診斷報告（PPT版）XX木業(yè)組織架構(gòu)與崗位設(shè)置分析報告 （PPT版）XX木業(yè)關(guān)鍵職位說明書 （WORD版）XX木業(yè)崗位測評方案 （PPT版）XX木業(yè)崗位薪酬等級表 （PPT版）XX木業(yè)薪酬設(shè)計方案與薪酬管理制度 （WORD版）XX木業(yè)績效管理設(shè)計方案 （PPT版）XX木業(yè)KPI手冊 （WORD版）XX木業(yè)績效管理制度 （WORD版）XX木業(yè)薪酬與績效導(dǎo)入指引（WORD版）項目報告是雙方過程中知識的總結(jié)與提煉，項目成果報告是階段工作的體現(xiàn)，書面化有利

32、于知識的固化與傳播，但是報告不是咨詢服務(wù)的根本，過程中的溝通，對項目內(nèi)容真正的認知和理解，項目實施的效果才是我們共同追求的成果，因此項目不以項目報告的完結(jié)為最終評審的依據(jù)。第31頁，共36頁。五、項目成果與XX木業(yè)可預(yù)期收益優(yōu)化與調(diào)整目前的組織結(jié)構(gòu)與組織職能；規(guī)范崗位名稱、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；科學(xué)測定崗位的相對價值；建立量化的績效考核指標(biāo)，完善績效管理制度；在科學(xué)的崗位測評與明確績效考核的基礎(chǔ)上構(gòu)建新的薪酬分配制度；方案規(guī)劃、過程培訓(xùn)、實施輔導(dǎo)、糾偏，使方案能真正在XX木業(yè)落地并不斷優(yōu)化；協(xié)助進行方案在企業(yè)內(nèi)部的宣導(dǎo)和實施。通過過程中與公司高層管理者的不斷交流與溝通，厘清公司高管層的企業(yè)經(jīng)營管

33、理思路，并通過顧問的引導(dǎo)建立戰(zhàn)略管理思考問題的意識和現(xiàn)代企業(yè)人才管理與用人意識的改變；項目過程中，針對企業(yè)管理中營銷、生產(chǎn)、財務(wù)以及采購等業(yè)務(wù)管理中發(fā)現(xiàn)的問題給與建議與改善思路；通過建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效管理體系真正落地，營造公司追求績效的管理氛圍；帶出一支公司內(nèi)部顧問隊伍，掌握相關(guān)核心知識和技能，推動并不斷優(yōu)化新方案；通過過程中的培訓(xùn)提高公司管理層特別是高層的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)力，公司中層的管理技術(shù)，加強公司整體的執(zhí)行力；免費為提供高級人才推薦與人才專業(yè)能力判定。XX木業(yè)與XX精誠合作，推動本項目達到預(yù)期收益顯性成果隱性收益第32頁，共36頁。項目領(lǐng)導(dǎo)小組XX木業(yè)：高管XX：XXXX木業(yè)：協(xié)調(diào)人XX：黃文華項目經(jīng)理 蕭再