手把手教您薪酬設(shè)計(jì)-薪酬設(shè)計(jì)的核心步驟、崗位價(jià)值評(píng)估

1、手把手教您薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的核心步驟第三部分：薪酬設(shè)計(jì)的核心步驟不同所有制企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)改進(jìn)建議：1、對(duì)于核心人才采取市場(chǎng)化的薪酬手段；2、以能力、貢獻(xiàn)、崗位、市場(chǎng)付薪；3、將福利等隱性薪酬變?yōu)轱@性薪酬。一、國(guó)有企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)：1、整體薪酬水平偏低；2、薪酬的差距拉不開(kāi)；3、福利成為企業(yè)負(fù)擔(dān)。不同行業(yè)的薪酬管理的特點(diǎn)資金密集型企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)：1、薪酬成本在整個(gè)營(yíng)收中所占比重很?。?、薪酬管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理水平相比其他行業(yè)要高。勞動(dòng)密集型企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)：1、薪酬成本在整個(gè)營(yíng)收中所占比重很大；2、加班工資成為了企業(yè)的“痛點(diǎn)”；3、人口紅利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。知識(shí)密集型企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)：1

2、、研發(fā)人才是企業(yè)的核心技術(shù)人才，在薪酬方面的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；2、企業(yè)之間對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)，除了短期薪酬激勵(lì)外，長(zhǎng)期激勵(lì)也被很多企業(yè)采用。構(gòu)建3P+1M的現(xiàn)代薪酬支付理念3P+1M薪酬支付理念：以能力為主的付酬理念、和以績(jī)效為主的付酬理念，以市場(chǎng)為主的付酬理念。職位市場(chǎng)能力績(jī)效以職位價(jià)值為主的付酬理念主張支付薪酬依據(jù)職位價(jià)值大小而定薪酬，它的前提是每一個(gè)崗位都有明確的工作職責(zé)。這些工作職責(zé)決定了這個(gè)崗位在企業(yè)的價(jià)值。忽略了崗位上人的能力差異職級(jí)和薪級(jí)的可比性建立了內(nèi)部公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)崗位績(jī)效表現(xiàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得不到體現(xiàn)能體現(xiàn)職位的真正價(jià)值崗位的能力差異在薪酬體系中得不到體現(xiàn)以職位價(jià)值為主的付酬理念同一行

3、政級(jí)別，有可能價(jià)值不同崗位上的員工和對(duì)外的可比性不具備以能力為主的付薪理念優(yōu)點(diǎn)：1、能激發(fā)員不斷提升自身潛能；2、有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展；3、有利于適應(yīng)公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。當(dāng)今，員工的核心能力已成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)力，以能力付酬的理念實(shí)際上存在著一種假設(shè)：假設(shè)員工的能力決定了其創(chuàng)造價(jià)值，能力越強(qiáng)，其創(chuàng)造價(jià)值越高。缺點(diǎn)：1、對(duì)企業(yè)的管理水平提了更高要求；2、容易造成企業(yè)薪酬成本的增加；3、容易造成晉升的困難。以績(jī)效為主的付薪理念優(yōu)點(diǎn)：1、起到鼓勵(lì)優(yōu)秀、鞭撻落后的積極作用；2、使企業(yè)的薪酬成本最為節(jié)省。缺點(diǎn)：1、忽略了員工從事一份工作的基本生活保障；2、不是所有的崗位都能用績(jī)效來(lái)體現(xiàn)。以市

4、場(chǎng)為主的付薪理念優(yōu)點(diǎn)：1、薪酬的相關(guān)數(shù)據(jù)跟市場(chǎng)進(jìn)行了對(duì)比，便于企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬策略；2、便于招聘員工。缺點(diǎn)：1、不能脫離職位價(jià)值而單獨(dú)使用；2、沒(méi)考慮員工能力的個(gè)體差異性；3、沒(méi)考慮員工的績(jī)效差異性。薪酬設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備是薪酬管理變革的第一步，主要包括：薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備的七個(gè)工作如果薪酬設(shè)計(jì)人員有強(qiáng)烈的變革沖動(dòng)和意愿，并且發(fā)現(xiàn)只推進(jìn)薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，最好形成文字材料。示例：薪酬管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)1、管理變革首先需要公司的高層，特別是一把手的同意和倡導(dǎo)；2、管理變革每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都和中層干部的參與程度息息相關(guān)；（基本理論、方法、工具的使用與普及）；3、基層理解與配合是管

5、理變革成功實(shí)踐的保證。如何發(fā)起變革的建議XX公司薪酬管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)XX公司是中央國(guó)資委權(quán)屬的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)擁有三個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊（事業(yè)部）、數(shù)十家子公司，典型的三層集團(tuán)組織架構(gòu)。目前，集團(tuán)薪酬管理無(wú)法支持集團(tuán)戰(zhàn)略的高速發(fā)展，急需進(jìn)行薪酬、福利與核心人才中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。分批啟動(dòng)了涉及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、管控流程與組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控等變革。其中，薪酬管理體系設(shè)計(jì)是集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控的一個(gè)重要核心內(nèi)容，集團(tuán)高級(jí)管理層計(jì)劃邀請(qǐng)XX咨詢(xún)?yōu)槠湫匠曜兏锾峁┘夹g(shù)支持。下面展示的是XX咨詢(xún)針對(duì)公司薪酬變革而提報(bào)的薪酬管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)，這也成為集團(tuán)高級(jí)管理層向集

6、團(tuán)董事會(huì)提議薪酬變革計(jì)劃的重要依據(jù)性文件。示例薪酬體系設(shè)計(jì)常用的九個(gè)核心步驟第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；第七步：寬帶薪酬設(shè)計(jì)；第八步：薪酬測(cè)算實(shí)施；第九步：薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。第一步：崗位分析與崗位序列劃分；第二步：職位（崗位）價(jià)值評(píng)估第三步：薪酬市場(chǎng)調(diào)查；第四步：薪酬現(xiàn)狀分析第五步：薪酬策略、水平設(shè)計(jì)；一、進(jìn)行崗位分析和崗位序列劃分通過(guò)崗位分析，是為崗位價(jià)值評(píng)估做準(zhǔn)備的，它為崗位評(píng)價(jià)及其薪酬水平的制定提供了客觀的依據(jù)。其形成成果是崗位說(shuō)明書(shū)。崗位序列劃分主要是對(duì)崗位進(jìn)行類(lèi)別的劃分，不同的職位類(lèi)別在薪酬設(shè)計(jì)中的策略不同。輸出成果崗位序列劃分表首先，明確崗位序列劃分的原則接著，明確劃分序列的方式，是采

7、取寬序列的劃分方式，還是采取職位族的劃分方式。二、實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是通過(guò)工作的投入、工作過(guò)程的復(fù)雜程度、工作貢獻(xiàn)的大小等因素進(jìn)行因素比較法評(píng)估。選定因素比較法進(jìn)行評(píng)估；成立評(píng)估委員會(huì)，明確評(píng)估委員會(huì)的職責(zé)；熟悉要素及方法；進(jìn)行評(píng)估指導(dǎo)和培訓(xùn)；實(shí)施評(píng)估。輸出成果：崗位地圖三、薪酬調(diào)查收集和了解市場(chǎng)上的薪酬水平，便于分析公司的薪酬現(xiàn)狀。確定要調(diào)查的企業(yè)；確定要調(diào)查的崗位；進(jìn)行崗位匹配；選擇調(diào)查方式；調(diào)研數(shù)據(jù)的處理分析。輸出成果：市場(chǎng)薪酬報(bào)告五、薪酬策略與水平設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了其薪酬策略。不同的發(fā)展戰(zhàn)略決定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的不同。明確薪酬策略的影響因素；結(jié)

8、合實(shí)際確定薪酬策略：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型。對(duì)薪酬水平進(jìn)行擬合回歸，確保薪酬曲線(xiàn)是指數(shù)函數(shù)。輸出成果：薪酬策略選擇、各序列薪酬水平四、薪酬現(xiàn)狀分析主要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、組織效率、內(nèi)部公平性和外部公平性等方面進(jìn)行分析，為薪酬策略做準(zhǔn)備。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與組織的效率入手進(jìn)行薪酬現(xiàn)狀分析；從企業(yè)的內(nèi)部公平性入手進(jìn)行分析；從企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性入手進(jìn)行分析；從企業(yè)的內(nèi)外偏離度組合入手進(jìn)行分析。輸出成果：薪酬現(xiàn)狀分析報(bào)告六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要明確企業(yè)薪酬具體包括哪些項(xiàng)目：薪酬結(jié)構(gòu)的具體項(xiàng)目設(shè)計(jì)；明確薪酬的固浮比。輸出成果：薪酬項(xiàng)目表及薪酬固浮比。七、薪酬帶寬設(shè)計(jì)明確每個(gè)職級(jí)薪酬從最低到最高檔薪酬增幅大?。?/p>

9、薪酬帶寬的設(shè)計(jì)：明確薪酬帶寬影響因素，根據(jù)崗位層級(jí)、類(lèi)別的不同，設(shè)計(jì)相應(yīng)帶寬。套檔模型的設(shè)計(jì)：分序列進(jìn)行套檔模型的設(shè)計(jì)，針對(duì)不同序列崗位采取不同地因素和權(quán)重，確保各序列套檔模型都有獨(dú)特性。編制薪酬標(biāo)準(zhǔn)表輸出成果：薪酬帶寬及薪酬標(biāo)準(zhǔn)表。八、薪酬測(cè)算及實(shí)施薪酬個(gè)體測(cè)算的目的是比較員工薪酬設(shè)計(jì)前后的變化，以達(dá)到平穩(wěn)過(guò)渡的目的：整體測(cè)算：測(cè)算總體漲幅與預(yù)算之間差異；個(gè)體測(cè)算：測(cè)算員工前后的變化，重點(diǎn)關(guān)注紅點(diǎn)、綠點(diǎn)員工，進(jìn)行相應(yīng)處理；薪酬實(shí)施方案的選擇：有保守式、平穩(wěn)式、激進(jìn)式。輸出成果：薪酬測(cè)算表及薪酬實(shí)施方案表。九、薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化而變化：明確薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整必要性；進(jìn)行薪酬調(diào)整：如何

10、進(jìn)行普調(diào)？如何進(jìn)行個(gè)體調(diào)整？薪酬管理制度的編寫(xiě)。輸出成果：薪酬管理手冊(cè)。課堂反思對(duì)照您所在的企業(yè)，思考一下貴公司的薪酬是為什么付薪？職位、能力、績(jī)效？回顧一下薪酬設(shè)計(jì)的九個(gè)核心步驟，思考這九個(gè)核心步驟與我們第二課薪酬與戰(zhàn)略的匹配分析的關(guān)系是什么？第四部分：崗位價(jià)值評(píng)估一、崗位分析是人力資源管理的最基礎(chǔ)工作；是薪酬管理的基礎(chǔ)和前提；常用的崗位分析方法：觀察法、面談法、問(wèn)卷法、工作實(shí)踐分析法、關(guān)鍵事件分析法。明確崗位分析的程序在準(zhǔn)備階段，成立崗位分析小組，確定基準(zhǔn)的崗位；在設(shè)計(jì)階段，選擇信息來(lái)源；選擇崗位分析的人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)；在調(diào)查階段，編制調(diào)查問(wèn)卷和提綱，廣泛收集相關(guān)工作內(nèi)容、職

11、責(zé)、工作崗位、工作時(shí)間、怎樣操作、為什么要做？為誰(shuí)而服務(wù)等相關(guān)信息；在分析階段，審核已收集的各種信息，分析崗位的名稱(chēng)是否符合標(biāo)準(zhǔn)？分析工作任務(wù)、分析工作關(guān)系、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等工作規(guī)范信息；分析工作的物理環(huán)境、工作安全環(huán)境、工作的社會(huì)環(huán)境等信息；分析工作執(zhí)行人員的必備條件，如必備知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等；在運(yùn)用階段，促進(jìn)崗位分析結(jié)果的運(yùn)用；在反饋調(diào)整階段，進(jìn)行相應(yīng)修訂和調(diào)整。生產(chǎn)制造公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)資源獲取、政策享受公關(guān)及辦理、銷(xiāo)售支持負(fù)責(zé)與質(zhì)量安環(huán)體系管理負(fù)責(zé)人力資源相關(guān)工作負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)公司行政管理工作負(fù)責(zé)公司后勤管理工作配合審計(jì)與內(nèi)控工作負(fù)責(zé)公司黨群文化工作綜合部負(fù)責(zé)與總部生產(chǎn)運(yùn)

12、營(yíng)計(jì)劃對(duì)接排產(chǎn)管理及考核生產(chǎn)設(shè)備工具維護(hù)保養(yǎng)工作管理安全技術(shù)措施計(jì)劃和安全隱患整改，安全教育，6S培訓(xùn)管理，安全防護(hù)器材的管理組織支持工程及售后物資采購(gòu)，采購(gòu)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和匯報(bào)負(fù)責(zé)物資倉(cāng)儲(chǔ)管理、庫(kù)存管理、庫(kù)存報(bào)表編制等負(fù)責(zé)協(xié)助發(fā)運(yùn)（協(xié)助出廠裝車(chē)等）生產(chǎn)部負(fù)責(zé)與生產(chǎn)技術(shù)與工藝設(shè)計(jì)，編制生產(chǎn)技術(shù)操作規(guī)程負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)和工藝的執(zhí)行新產(chǎn)品的試用試裝運(yùn)行等工作生產(chǎn)質(zhì)量歸零管理進(jìn)料、成品和過(guò)程質(zhì)量控制計(jì)量器具采購(gòu)、檢測(cè)、監(jiān)督、登記和保管技術(shù)質(zhì)量部編訂各項(xiàng)稅收?qǐng)?bào)表、稅收申報(bào)及繳納負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)核算及成本控制負(fù)責(zé)資金出納工作財(cái)務(wù)部車(chē)間人員管理組織各工段生產(chǎn)作業(yè)，執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)設(shè)備工具日常維護(hù)保養(yǎng)工作生產(chǎn)車(chē)間根

13、據(jù)上圖的組織架構(gòu)，再分解出部門(mén)職能和崗位職能綜合部部長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理崗經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定與分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與調(diào)整經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)編制組織績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告編制下屬公司三會(huì)管理戰(zhàn)略管理崗信息收集與分析戰(zhàn)略研究整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制審核業(yè)務(wù)、職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略審計(jì)副部長(zhǎng)企業(yè)管理崗內(nèi)控管理體系建設(shè)與評(píng)價(jià)指導(dǎo)、評(píng)價(jià)下屬公司內(nèi)控體系建設(shè)管理創(chuàng)新管理提升三標(biāo)管理崗位設(shè)計(jì)的作用明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)/分析崗位評(píng)估人崗匹配戰(zhàn)略層面運(yùn)營(yíng)層面企業(yè)要做什么？要在什么時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)崗位序列人才測(cè)評(píng)總、分公司職責(zé)分工職責(zé)分工工作任務(wù)崗位層級(jí)能力管理組織架構(gòu)財(cái)務(wù)管控績(jī)效管理

14、匯報(bào)關(guān)系客戶(hù)響應(yīng)績(jī)效管理匯報(bào)關(guān)系任職資格績(jī)效考核能力素質(zhì)崗位價(jià)值薪酬福利崗位設(shè)計(jì)的主要原則崗位設(shè)置的主要原則專(zhuān)業(yè)化分工原則崗位按專(zhuān)業(yè)分工，有利于人員的專(zhuān)業(yè)發(fā)展崗位工作量飽滿(mǎn)且分布合理崗位工作量應(yīng)達(dá)到飽滿(mǎn)或基本飽滿(mǎn)，且盡量將工作均勻分布，減少工作波峰和波谷的發(fā)生內(nèi)控原則崗位設(shè)置與分工要考慮控制原則、必要的職責(zé)分離以及橫向與縱向相互監(jiān)督制安全管理的要求特殊崗位的工作強(qiáng)度必須符合國(guó)家要求崗位數(shù)量適度崗位設(shè)置以崗位數(shù)最少為原則，減少重復(fù)崗位的設(shè)置激勵(lì)原則擴(kuò)大崗位邊界、賦予崗位更多職能，使崗位單一工作變得豐富化，從而激勵(lì)在崗工作者崗位劃分依據(jù)合理崗位劃分依據(jù)合理、唯一，因事設(shè)崗，按照各部門(mén)職責(zé)范圍劃定崗

15、位崗位工作結(jié)構(gòu)合理崗位主要工作應(yīng)以部門(mén)主要職能、固定的流程展開(kāi)，減少臨時(shí)性、階段性和突發(fā)性的工作崗位目標(biāo)與部門(mén)職能一致崗位設(shè)置符合組織職能及流程目標(biāo)的要求，且職責(zé)明確清晰兼容原則相似的職責(zé)和崗位合并，追求團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)，提高效率，降低成本約關(guān)系崗位族群的劃分是在解讀公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，參照價(jià)值鏈的方法劃定管理決策財(cái)務(wù)管理人力資源行政管理IT管理某制造型企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)疽饽持圃煨推髽I(yè)崗位族群示意管理族群市場(chǎng)族群供應(yīng)鏈族群研發(fā)族群生產(chǎn)族群銷(xiāo)售族群售后族群財(cái)務(wù)族群HR族群行政族群IT族群供應(yīng)鏈生產(chǎn)市場(chǎng)研發(fā)銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)崗位序列劃分崗位序列劃分的原因1、便于分類(lèi)管理；2、優(yōu)化選人標(biāo)準(zhǔn)，便于人才能力素質(zhì)模型的

16、建立；3、建立有針對(duì)性的激勵(lì)；4、人員定向發(fā)展；5、區(qū)別性的薪酬設(shè)計(jì)，確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平性。1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：有利于建立“教練型領(lǐng)導(dǎo)+潛力型員工+充分的職業(yè)發(fā)展通道”的人才隊(duì)伍；2、職能集中原則：根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和承擔(dān)崗的職能不同，進(jìn)行序列劃分；位序3、價(jià)值導(dǎo)向原則：確保相同序列內(nèi)員工在職業(yè)列發(fā)展上具有共同的價(jià)值導(dǎo)向；劃分4、突出核心原則：通過(guò)序列劃分，確保公司核的心價(jià)值鏈上的職位在管理模式、職業(yè)發(fā)展、激勵(lì)原和薪酬政策上得到優(yōu)先關(guān)注；則5、前瞻性原則：為公司未來(lái)發(fā)展、人才引進(jìn)和管理升級(jí)預(yù)留充分的空間；6、適度性原則：在序列劃分的顆粒度上，既滿(mǎn)足分類(lèi)管理的需要，又避免劃分過(guò)細(xì)帶來(lái)的管

17、理成本上升。一級(jí)部門(mén)副職一級(jí)部門(mén)正職中級(jí)工專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列初級(jí)工經(jīng)理高級(jí)專(zhuān)員二級(jí)部門(mén)副職專(zhuān)員二級(jí)部門(mén)正職高級(jí)工工程師助理工程師技術(shù)員級(jí)工程高師高級(jí)經(jīng)理研究員級(jí)高級(jí)工程師營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理三級(jí)部門(mén)正職四級(jí)部門(mén)正職營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)代表大客戶(hù)總監(jiān)高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理技術(shù)族群管理族群技能族群研發(fā)技術(shù)序列營(yíng)銷(xiāo)序列管理序列技能序列技師高級(jí)技師某高科技制造業(yè)的崗位序列和職級(jí)通道崗位價(jià)值評(píng)估是從工作投入、過(guò)程和貢獻(xiàn)三個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)、公平、公正地評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)價(jià)值；對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，不但是進(jìn)入職級(jí)系統(tǒng)的依據(jù)，也是建立市場(chǎng)化的、與職位、貢獻(xiàn)、績(jī)效掛鉤的薪酬制度的基礎(chǔ)；是絕大多數(shù)分公司人力資源部門(mén)認(rèn)為最科學(xué)、公平、公正地界定公司員工職級(jí)水

18、平的依據(jù)。方法步驟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)崗位排序法根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)來(lái)由高到低進(jìn)行排列；操作簡(jiǎn)單，是對(duì)總體情況的比較過(guò)于主觀、不夠精確，缺少說(shuō)服力，得出的是職位高低順序，難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間的差距大小。崗位分類(lèi)法將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值能對(duì)崗位級(jí)別形成具體的定義不能完全量化崗位評(píng)估的結(jié)果，對(duì)于級(jí)別的定義也會(huì)比較主觀，適用于規(guī)模較小的企業(yè)，管理者對(duì)崗位非常熟悉的情況下。因素比較法將崗位內(nèi)容抽象成為多種因素：資歷、技能、體力、責(zé)任、復(fù)雜程度、工作覆蓋面影響度等因素。然后根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)。等級(jí)數(shù)值的總和就該崗位的崗位價(jià)值。

19、主觀性降低了、耗時(shí)較少、減少了工作量考評(píng)人員的判斷會(huì)影響評(píng)定的精確度；操作相對(duì)比較復(fù)雜，適用于中等規(guī)模以上的企業(yè)點(diǎn)數(shù)法（因素評(píng)分法）把將崗位內(nèi)容分解成為多種因素：資歷、技能、體力、責(zé)任、復(fù)雜程度、工作覆蓋面影響度等因素。按照各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計(jì)好的結(jié)構(gòu)化量表對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行打分評(píng)估最大的優(yōu)點(diǎn)是公平性和準(zhǔn)確性；實(shí)施過(guò)程復(fù)雜、周期長(zhǎng)、所耗用的時(shí)間、費(fèi)用非常大，適用于規(guī)模相對(duì)較大一些的企業(yè)。崗位價(jià)值評(píng)估常用的方法崗位價(jià)值評(píng)估的主要步驟準(zhǔn)備工作培訓(xùn)實(shí)施評(píng)估確定崗位清單梳理崗位說(shuō)明書(shū)確定評(píng)估小組成員，成立評(píng)估委員會(huì)評(píng)委會(huì)成員進(jìn)行集中培訓(xùn)，熟悉各評(píng)估因素的定義及等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)事先選定的崗位進(jìn)行試評(píng)估，幫助評(píng)委掌握具體操作方法，統(tǒng)一打分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)委會(huì)成員根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)和評(píng)分量表