淺析的績效合伙制

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word北大縱橫(znghng)的“績效合伙制摘要(zhiyo)：北大縱橫公司是一家管理(gunl)咨詢公司，經(jīng)過10多年(du nin)的開展(kizhn)，已經(jīng)是中國最富盛名的管理咨詢公司之一。本文從北大縱橫管理咨詢公司的背景入手，分析了其獨特的合伙人制度，描述了公司以合伙人為核心的組織架構(gòu)以及合伙人的選拔標準，最后介紹了實施“績效合伙制的成效。北大縱橫在開展過程中里程碑式的創(chuàng)新成果和關(guān)鍵性的開展策略，不僅為我國后發(fā)管理咨詢業(yè)的開展提供了一些有價值的參考和啟迪，而且也為我國其他類型生產(chǎn)性效勞業(yè)的開

2、展提供了借鑒。關(guān)鍵詞：北大縱橫；管理咨詢；績效合伙制0 引言2022年10月的一天，北大縱橫的創(chuàng)始人王璞坐在寬大的辦公桌前，看著剛剛捧獲的“優(yōu)秀中小企業(yè)效勞機構(gòu)獎杯，王璞感慨萬千。公司成立十余年來，從創(chuàng)業(yè)初期的幾個人開展壯大到幾百人的核心團隊，王璞嘗遍了其中的酸甜苦辣。雖然企業(yè)已經(jīng)日漸成熟，但是王璞心里明白：“逆水行舟不進那么退，不能沉溺于這種短暫成功的喜悅當(dāng)中，這只是公司到達 “二十年成就世界一流組織目標的必經(jīng)之路。那么公司接下來要如何開展呢？王璞又陷入了深深的思索中1 公司簡介北大縱橫管理咨詢(zxn)公司成立于1996年，是國內(nèi)第一家按照?公司法?注冊(zhc)成立的管理咨詢公司，也是由

3、北京大學(xué)控股、北大光華(gunghu)管理學(xué)院興辦的按現(xiàn)代企業(yè)制度標準(biozhn)化運作的專業(yè)管理咨詢公司。北大縱橫目前(mqin)已經(jīng)開展成為年營業(yè)額近億元、擁有國內(nèi)外名校 、國內(nèi)外大型企業(yè)中高層管理人員在內(nèi)的兩百多名正式參謀、九十多位工程經(jīng)理的大型咨詢企業(yè)。北大縱橫管理咨詢公司品牌也已經(jīng)成為中國咨詢行業(yè)的最知名品牌。 公司先后為國內(nèi)千余家企業(yè)提供一流管理咨詢效勞，其中約三分之一為國內(nèi)500強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗，并系統(tǒng)建成連鎖經(jīng)營、消費品及零售行業(yè)、金融、石油化工、醫(yī)藥、電子、煤炭、冶金、房地產(chǎn)、通信、電力等一百多個行業(yè)和國內(nèi)五百企業(yè)研究數(shù)據(jù)庫。自1996年成立以來，公

4、司開展之勢迅猛，現(xiàn)北大縱橫不僅擁有管理咨詢公司、縱橫財務(wù)參謀公司深圳、縱橫投資參謀公司新加坡，還成功的運營著著名的北大商學(xué)網(wǎng)和北大財富網(wǎng)?，F(xiàn)在的北大縱橫擁有一支近千人的咨詢團隊，有來自著名高校和科研機構(gòu)的工商管理等專業(yè)的碩士博士和資深學(xué)者，也有在企業(yè)管理第一線頗有成績的高層管理人員。能夠同時為百家客戶提供管理咨詢效勞，幾乎每天啟動一個工程。目前擁有8個行業(yè)咨詢中心和7個職能咨詢中心。占公司總?cè)藬?shù)的70%，是中國 數(shù)量最多的管理咨詢公司。2 行業(yè)背景在歐美，咨詢早已經(jīng)成為一個覆蓋全球價值好幾百億元的重要產(chǎn)業(yè)，每一個成功企業(yè)的背后都有一批頂尖的管理咨詢公司的籌劃與支持，如通用、微軟、佳能等等。而管

5、理咨詢業(yè)真正進入中國，是在19世紀90年代中期，國外管理咨詢公司大批進入中國，如麥肯錫、安達信、羅蘭貝格、波士頓、蓋洛普、普華永道等。從此中國管理咨詢業(yè)開始進入到專業(yè)化開展階段。到90年代末，一些國內(nèi)管理咨詢公司嶄露頭角，出現(xiàn)了派力營銷、理實佳訊、漢普管理、中企工易等一批管理咨詢企業(yè)，北大縱橫也就在那時開辟了屬于自己的一片天地。隨著管理咨詢業(yè)在我國的開展，目前國內(nèi)存在的主要管理咨詢公司大體分為三個層次： 第一梯隊：以麥肯錫為領(lǐng)頭和典型代表的國際跨國公司(ku u n s)，以其豐富的經(jīng)驗和優(yōu)秀的人才等占領(lǐng)了市場的主體。像麥肯錫、安達信、羅蘭貝格等國際咨詢公司，占了市場分額的50%以上(yshn

6、g)。 第二(d r)梯隊：國內(nèi)有5年以上(yshng)從業(yè)歷史的比擬(bn)成形穩(wěn)定的咨詢公司，構(gòu)成了目前中國咨詢公司的主力。在第二梯隊的公司中，也正在進行分化，有些公司由于戰(zhàn)略明確而開展迅速，有些公司那么由于各種原因而進入緩慢開展期。這局部公司的市場份額大約占到全部市場的20%。第三梯隊：國內(nèi)眾多新興的成立不到3年的公司，數(shù)量眾多，細分相對明確，這些公司可以分為；專門從事風(fēng)險投資相關(guān)咨詢的咨詢公司；專門從事計算機相關(guān)技術(shù)的咨詢公司；專門從事人力資源的公司；專門從事營銷籌劃的公司；專門從事培訓(xùn)的公司，約占市場份額的30%。 在這種情況下，對于處在第二梯隊主力位置的北大縱橫來講，跳出第二梯隊，

7、最終華美蛻變進入第一梯隊是其一直努力向往的目標。3 北大縱橫的“績效合伙制3.1 北大縱橫“績效合伙制的動因與起源1994年，王璞成為了北京大學(xué)首屆工商管理碩士，2年后，28歲的王璞懷著滿腔熱情，帶著一股初生牛犢不怕虎的勁頭，在強手如林的咨詢業(yè)創(chuàng)立了國內(nèi)首家按照公司法注冊成立的股份制管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司。由王璞帶著的7人創(chuàng)業(yè)公司躊躇滿志，心里打算著有北大的專家資源做后盾，客戶自然會接踵而來。但事實證明，愿望終歸是愿望，殘酷的市場競爭給了他們當(dāng)頭一棒。公司成立后的一年時間，北大縱橫僅僅換來了三個業(yè)務(wù)和不過幾十萬的收入。面對國內(nèi)咨詢市場中國際巨頭根深蒂固的局面，王璞的創(chuàng)業(yè)團隊不再如當(dāng)初

8、那樣堅假設(shè)磐石，一起奮斗過的兄弟們有人動搖了，退縮了，他們不相信這個創(chuàng)業(yè)團隊能夠發(fā)揮他們自身的價值，為他們帶來利益，更不相信這個咨詢界的國產(chǎn)嬰兒能夠比肩那些已經(jīng)規(guī)模龐大的國際巨擘，創(chuàng)業(yè)團隊相繼離去,原本7人的創(chuàng)業(yè)團隊只剩下王璞等3人。但是王璞并沒有放棄，無論多艱難，他都堅持著北大縱橫的開展。2001年12月11日中國參加，在國際企業(yè)劇烈競爭壓力下，成千上萬的大小企業(yè)需要專業(yè)的管理咨詢參謀為他們出謀劃策，而很多國際咨詢企業(yè)的“水土不服那么無疑給了北大縱橫以更多的時機。之后的一年是北大縱橫收獲的一年，工程上都是新人，公司一天天壯大，到2002年底已經(jīng)有了七十多名員工，相比同行業(yè)，已頗具規(guī)模。但是，

9、好景不長“王總，業(yè)務(wù)部的張經(jīng)理今天早上遞交了辭呈，秘書處了解到他已經(jīng)跳槽到了另外(ln wi)一家外資的咨詢公司。秘書(msh)小王的 讓王璞心頭一緊，這半年來已經(jīng)有三個經(jīng)理辭職了，兩個跳槽到了待遇更高的外資企業(yè)，另外一個竟然(jngrn)自立門戶，跟昔日培養(yǎng)自己的公司搶市場。人才的流失率過高的處境讓王璞很是頭疼，無論北大縱橫給這些精英級人物多高的薪水，也絕對高不過他們自己做工程(gngchng)得到的報酬，而且在心理上也是截然不同的感受(gnshu)。如何留住咨詢骨干、穩(wěn)住核心是一個迫在眉睫的問題。這個問題不解決，公司就談不上長期穩(wěn)定的開展。王璞暗下決心：北大縱橫必須變革，必須要建立一個標準

10、的能鼓勵員工開展的公司制度?！八街梢怨ビ?，面對困境，王璞馬上想到了去學(xué)習(xí)國際著名咨詢公司的制度。幾個月來，通過網(wǎng)絡(luò)和實地考察，王璞漸漸的總結(jié)出了一套適合北大縱橫的制度，于是他臨時召開了一次公司的董事會。會上，王璞首先發(fā)言，他指出：“以麥肯錫為首的成功的管理咨詢公司大多采用了合伙人制度。合伙人制度能切實的解決人才流失問題，其優(yōu)點是顯而易見的：一方面采取合伙人制度的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是屬于一個集體，每個合伙人都是公司的主人，都要承當(dāng)公司經(jīng)營本錢和風(fēng)險，而旗下員工通過自身的努力也都能逐漸成長為合伙人，這就能激發(fā)大家的責(zé)任心和工作熱情。另一方面，在合伙人制度的模式下，真正為企業(yè)開展做決策的不再僅僅是我

11、王璞一個人，而是多人組成的合伙人大會。這種平等的，民主的決策制度是使企業(yè)良性開展的極好方式。 經(jīng)過熱烈討論，大家紛紛對王璞表示贊同。會后，王璞在綜合了眾多建議，在參考了麥肯錫“合伙人制度的根底上，決定也建立具有北大縱橫特色的“合伙人制度。3.2 北大縱橫“績效合伙制的誕生一般來講，合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承當(dāng)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由局部合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙企業(yè)法視合伙人擁有合伙企業(yè)的財產(chǎn)。目前，

12、我國實行合伙人制度的企業(yè)根本是三類，會計事務(wù)所、律師事務(wù)所和咨詢公司，而“合伙人制度的具體內(nèi)涵也各不相同。北大縱橫照搬了麥肯錫的“合伙人制度，試運行一段時間之后，新的問題又產(chǎn)生了“我也是股東，我這樣做也是為了公司的開展，張副總?cè)酉乱痪湓捤らT而去，留下王璞一個人在辦公室里楞了好久，新的制度實行了，為什么股東間反倒產(chǎn)生了矛盾？他不得不得重新審視這個制度：難道北大縱橫也遭遇了“一年合伙，二年紅火，三年散伙的問題？所謂 “打江山難，守江山更難，這些在過去和自己患難與共的兄弟們在公司開展良好的態(tài)勢下反而出現(xiàn)了矛盾，王璞本人跟董事們的爭論似乎從這一年來從未停止過。通過不斷的反思，王璞看到了這種單純“合伙人

13、制度的局限性。不是有錢之后人品發(fā)生了退化，而是利益分配格局跟不上了形勢。待公司開展到一定規(guī)模之后，更多的矛盾將來自參與經(jīng)營的股東級人物之間。矛盾產(chǎn)生的根源其實就在于依據(jù)當(dāng)年境況劃分的股份比例在經(jīng)過一段時間的開展之后，與合作各方實際在公司中責(zé)權(quán)利的作用格局不相匹配了。在公司的開展中，每個股東對公司所能夠起到的作用和其個人的實力增長是有很大關(guān)系的，如果大家都能夠同步前行，那還有繼續(xù)合作的可能，當(dāng)其中的某個人走得太快、或某個人落得太遠時，差距會產(chǎn)生矛盾。為了解決這個(zh ge)問題，王璞提了一項開創(chuàng)性的建議(jiny)：力勸所有持股股東全體同意放棄股權(quán)分紅。在股東沒有分紅的情況下，新入伙的合伙人就

14、不會關(guān)注股份(gfn)的分配和購置(guzh)以及(yj)轉(zhuǎn)讓，而將關(guān)注焦點放在如何給公司帶來價值這個問題上，用業(yè)績和奉獻來獲得回報。王璞的這個建議切實考慮了大家的利益，很快得到了大家的一致贊同。這樣的機制決定了北大縱橫并不是按資分配，而是按勞取酬。合伙人并不因擁有股份而獲得回報，而是按對公司創(chuàng)造的價值進行分配。這套利益分配模式使合伙人享有股權(quán)和最終決策權(quán)，此外，每個合伙人享有自己業(yè)務(wù)的剩余價值100的分享權(quán)。公司最大股份擁有者也不過20%，共有包括合伙人與普通員工在內(nèi)的10%20%的骨干擁有公司股份，分別為1%20%不等，而每個合伙人都會按照其工作成果來提成。作為首席合伙人的王璞也是如此。這

15、種機制，從法律上保證了員工在企業(yè)管理中的制約機制，保證企業(yè)的開展方向和分配制度等根本制度上的參與權(quán)，使北大縱橫的組織能夠長期穩(wěn)定地按大多數(shù)人的意愿開展下去。在這種分配方式下，公司就不需要滿足副總、部門經(jīng)理的個人收入要求，客戶支付就少，這樣就大大降低了客戶的采購本錢。這樣的運作模式，既可以保證北大縱橫得以作為股份制咨詢公司存在下去，又能充分發(fā)揮合伙人的積極性。2003年，北大縱橫的“績效合伙制正式誕生。3.3 北大縱橫“績效合伙制的實施在賦予(fy)了“合伙人制度新的內(nèi)涵之后，北大縱橫開始著手實施(shsh)獨具特色的“績效合伙制。其中最關(guān)鍵的舉措即確立以合伙人為核心的公司的組織架構(gòu)以及合伙人的

16、選拔(xunb)方式。1建立(jinl)以合伙人為中心的組織架構(gòu)王璞所設(shè)計的公司組織(zzh)架構(gòu)北大縱橫組織架構(gòu)圖如圖表1所示與常規(guī)企業(yè)又有所不同，有創(chuàng)新與開展。常規(guī)企業(yè)的決策是由相應(yīng)的職能管理部門來做，由行政管理部門人員提案，由高管人員決策。而知識型企業(yè)，由于業(yè)務(wù)和管理事務(wù)的復(fù)雜性，要求一方面知識型員工參與其中，另一方面要求決策的過程更多地了解和征求廣泛信息、意見，考慮到這些問題，王璞宣布辭去自己原本的總裁職務(wù)，并取消這一崗位，原總裁職權(quán)由管理委員會承當(dāng)。管理委員會又主要包括五個具體的委員會，這五大委員會分別是：工程管理委員會、技術(shù)管理委員會、日常管理委員會、薪酬管理委員會以及預(yù)算審計委員

17、會。管理委員會成員全部由合伙人內(nèi)部選舉產(chǎn)生，根據(jù)不同合伙人的特點和推舉情況產(chǎn)生人選，每個委員會主任一名，委員兩名，負責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的決策和大小事務(wù)處理。委員會接到提案后，由主任牽頭，委員參加討論，在規(guī)定的時間內(nèi)形成一致意見后進行決策，并通過正式渠道反應(yīng)給當(dāng)事人。每個月的事項處理結(jié)果都會以書面形式反應(yīng)給所有合伙人。對于北大縱橫這樣的管理咨詢公司來講，采取委員會管理模式，比層級的管理模式更為有效。在這樣的模式下，公司的制度、文化能夠得到更廣泛的宣傳和更有力的推行，公司的員工工作積極性更高，歸屬感顯著增強。圖表 圖表 * 1 北大縱橫的組織架構(gòu)2確定合伙人的選拔(xunb)方式對于(duy)合伙人的選拔

18、問題，王璞決定北大縱橫(znghng)所有高管全部(qunb)采用全員投票直選方式產(chǎn)生。所以北大縱橫的合伙人大都是從員工隊伍中選拔而來的，選拔標準主要(zhyo)取決于主持和參與的工程數(shù)量、工程運作質(zhì)量、工程難度大小、客戶滿意度、工程團隊成員的認同度等，由全體參謀、全體合伙人和管理合伙人三輪打分和投票最終確定。通過建立報名、推舉和投票等一系列合伙人選拔機制，使參謀能夠從最根底的崗位不斷獲得提升的時機成為合伙人。從另一方面來講，為了培養(yǎng)公司未來優(yōu)秀的合伙人，為了給客戶提供更專業(yè)的效勞，王璞同時又非常注重人才的開掘和培養(yǎng)。隨著管理咨詢的市場需求越來越大，北大縱橫不斷引進高水平人才。這一舉措不但滿足

19、了企業(yè)開展的要求，也為員工搭建了創(chuàng)業(yè)與開展的平臺。而通過二者的有機結(jié)合，使北大縱橫“績效合伙制的建設(shè)實現(xiàn)了對人才的尊重，充分實現(xiàn)了對人才的鼓勵，北大縱橫管理咨詢隊伍團隊的競爭力不斷增強。3.4 北大縱橫“績效合伙制的成效對于管理咨詢行業(yè)來說，人才的流失率是很高的，往往一年流失率接近100%也并不稀奇，但是北大縱橫在“績效合伙制的保障下，員工年流失率不到10%，處于同行業(yè)中領(lǐng)先位置。北大縱橫從當(dāng)初的幾人、幾十人開展到現(xiàn)在的近千人，已成為中國外鄉(xiāng)規(guī)模最大的管理咨詢公司。公司合伙人從幾人增長到近百人，其中絕大多數(shù)是內(nèi)部培養(yǎng)起來的；公司參謀隊伍中擁有工程經(jīng)理上百人，根本上都是從內(nèi)部培養(yǎng)起來的，目前做過

20、十幾個工程的工程經(jīng)理在北大縱橫比比皆是。在這套制度的保障下，北大縱橫全體員工(yungng)的工作積極性被充分調(diào)動起來，公司的管理咨詢效勞(xio lo)水平(shupng)得到了很大提升，獲得了社會各界廣泛的肯定和支持，公司逐漸開展(kizhn)起來(q li)。在公司開展步入正軌之時，王璞卻戒驕戒躁，依然冷靜分析，同時也為公司樹立了更長遠的開展目標：成為世界一流的管理咨詢公司。他深知假設(shè)想與國際管理咨詢巨頭抗衡，必須打響自己公司的品牌知名度。于是，王璞將提高咨詢技能、創(chuàng)新咨詢方法擺在了企業(yè)開展的首要位置。公司在王璞的帶著下腳踏實地，于2004年7月率先通過了2000-9001國際質(zhì)量管理體系認證。與此同時，公司不斷加強與社會各界的聯(lián)系與合作，更為積極地參與社會相關(guān)活動，先后參與創(chuàng)立了中國市場信息調(diào)查業(yè)協(xié)會、中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會等社會團體，將自