企業(yè)流程優(yōu)化

1、企業(yè)流程優(yōu)化同濟(jì)大學(xué)MBA 2010蘇州2班運(yùn)營管理小組作業(yè)姓名任務(wù)分配徐樂群第一塊流程優(yōu)化龐飛介紹、總結(jié)、匯總修改趙一怡第二塊流程優(yōu)化金永斌第三塊流程優(yōu)化范津PPT制作目的 該次小組作業(yè)選擇以公司內(nèi)部流程優(yōu)化為討論課題。我們以園區(qū)某家世界500強(qiáng)企業(yè)作為對象，對其內(nèi)部幾塊現(xiàn)有流程進(jìn)行剖析，從中發(fā)現(xiàn)不足之處，并通過每位組員的共同努力，提出解決方案，力求達(dá)到流程優(yōu)化的目標(biāo)。 背景簡介 公司成立于2008年，是一家美資骨科醫(yī)療器械制造有限公司，通過數(shù)控機(jī)床精密加工生產(chǎn)骨科醫(yī)療產(chǎn)品，并銷往美國、德國、法國、以及愛爾蘭。將近三年的時(shí)間，公司的訂單量、產(chǎn)品種類、人才數(shù)量均極速攀升，但與此形成對比的，公司

2、內(nèi)部某些流程上的變化仍顯緩慢，而其中的一些弊端也開始顯現(xiàn)。 現(xiàn)以該公司內(nèi)部三大塊流程為例，對其逐一進(jìn)行剖析，并集合每位組員的智慧，提出優(yōu)化解決方案，使該公司的內(nèi)部流程可以與時(shí)俱進(jìn)，迎合飛速發(fā)展的公司需要。 背景簡介流程一生產(chǎn)管理流程二采購管理流程三變更控制流程一 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理是該公司最大也是最核心的流程，是公司最直接產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，其當(dāng)前的流程參考一下流程圖：流程一 生產(chǎn)管理 該流程的弊端在于：生產(chǎn)記錄均為手工填寫，在記錄大量數(shù)據(jù)的時(shí)候，員工難免會(huì)犯一些填寫錯(cuò)誤的問題。這樣就需要重新檢驗(yàn)相關(guān)尺寸，耗費(fèi)了大量不必要的時(shí)間。并且隨著訂單的增多，生產(chǎn)歷史記錄的存放也開始成為問題，追溯歷史的難度

3、更是加大，需要耗費(fèi)大量時(shí)間去文件庫里翻閱查詢。以100件產(chǎn)品作為一個(gè)工單為例： 員工1上機(jī)生產(chǎn)100件產(chǎn)品時(shí)間為5min/件100件=8小時(shí)； 員工2檢驗(yàn)并記錄100件產(chǎn)品時(shí)間為9min/件100件=15小時(shí)（由于員工1與2同時(shí)進(jìn)行，故時(shí)間取較大的值）； 員工3核對生產(chǎn)記錄時(shí)間為30分鐘； 質(zhì)檢員抽檢并記錄產(chǎn)品時(shí)間為10min/件15件=2小時(shí)30分鐘； 文件審核員最終核查生產(chǎn)文件記錄時(shí)間為40分鐘（若核查發(fā)現(xiàn)某尺寸記錄錯(cuò)誤，須花費(fèi)重新檢驗(yàn)時(shí)間為1min/件100件=1小時(shí)30分鐘）； 所以該工單共需生產(chǎn)時(shí)間為18小時(shí)40分鐘（若有重新檢驗(yàn)則需20小時(shí)10分鐘）。流程一 生產(chǎn)管理 為了減少甚至

4、避免花在文件記錄上的時(shí)間，生產(chǎn)部決定啟用ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)管理模塊，員工將產(chǎn)品記錄從手工書寫在紙張上轉(zhuǎn)換成輸入系統(tǒng)中，該系統(tǒng)可以自動(dòng)識(shí)別員工輸入的記錄是否有效。在該系統(tǒng)上線后，我們將看到如下新的流程圖：流程一 生產(chǎn)管理同樣以100件產(chǎn)品作為一個(gè)工單為例，我們可以看到如下改變： 員工1上機(jī)生產(chǎn)100件產(chǎn)品時(shí)間不變?yōu)?小時(shí)； 員工2檢驗(yàn)并記錄100件產(chǎn)品時(shí)間不變?yōu)?5小時(shí)（由于員工1與2同時(shí)進(jìn)行，故時(shí)間取較大的值）； 由于系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別確認(rèn)記錄的正確性，故員工3被取消； 質(zhì)檢員抽檢并記錄產(chǎn)品時(shí)間不變?yōu)?小時(shí)30分鐘（簡單確認(rèn)文件完整性時(shí)間約5分鐘可忽略）； 由于系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別確認(rèn)記錄的正確性，故文件審核

5、員被取消； 所以該工單共需生產(chǎn)時(shí)間為17小時(shí)30分鐘。流程一 生產(chǎn)管理 小結(jié)對比可見新系統(tǒng)上線后的如下優(yōu)勢：同一工單生產(chǎn)時(shí)間最大可節(jié)省越3小時(shí)；產(chǎn)線人員可節(jié)省2名；計(jì)劃員省去打印發(fā)放工單的時(shí)間約1小時(shí)；產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)無紙化作業(yè)。流程二 采購管理目前該公司的產(chǎn)品原材料，生產(chǎn)用的耗材，例如刀具、包裝紙箱等均由采購負(fù)責(zé)。其流程圖如下所示：流程二 采購管理根據(jù)以上的流程，對于原材料的采購是這樣的：由采購直接負(fù)責(zé)，通常是定期（比如每月初）進(jìn)行定量采購，但是，對于原材料的使用和數(shù)量的控制，尤其是何時(shí)會(huì)出現(xiàn)短缺，采購并不對此負(fù)責(zé)，而是由產(chǎn)線來管控。如果產(chǎn)生原材料庫存不足，而下一批原材料并未入庫，則產(chǎn)線會(huì)通知采購及

6、時(shí)補(bǔ)貨，采購再根據(jù)缺貨信息和供應(yīng)商協(xié)調(diào)供貨問題。這樣操作存在以下弊端當(dāng)產(chǎn)線有可能出現(xiàn)原料或者耗材短缺時(shí)，采購部不能預(yù)估并進(jìn)行提前采購。2.由于產(chǎn)線只負(fù)責(zé)使用材料，而對于采購不負(fù)責(zé)，極易導(dǎo)致產(chǎn)線領(lǐng)料過多以及由此引起的浪費(fèi)。3.一旦出現(xiàn)原材料沒有到位的情況，可能造成產(chǎn)品在產(chǎn)線積壓，生產(chǎn)停滯，延后了交貨期限。4.采購部與生產(chǎn)線經(jīng)常為原材料的短缺而互相追究責(zé)任。流程二 采購管理為了改變這樣的局面，采購部決心改革，經(jīng)過和產(chǎn)線的協(xié)調(diào)，總結(jié)和調(diào)整新的操作流程：采購部負(fù)責(zé)原材料的采購，并且負(fù)責(zé)管理庫存。2.產(chǎn)線對于原材料的領(lǐng)用必須由倉庫管理人員及時(shí)登記和匯總給采購 3.采購方式由定期定量采購變?yōu)楦鶕?jù)庫存狀況適

7、當(dāng)調(diào)整。流程二 采購管理新流程相應(yīng)改變?nèi)缦拢河捎趥}管人員和采購人員同屬物料部門，因此相互之間溝通庫存狀況要比采購和產(chǎn)線更加順暢。對于原材料的庫存情況，采購根據(jù)供應(yīng)商交貨的周期和產(chǎn)線最高生產(chǎn)量設(shè)置安全庫存，庫存降低到安全庫存以下時(shí)開始采購補(bǔ)貨，這樣保證了產(chǎn)線的生產(chǎn)不會(huì)因?yàn)樵牧隙倘倍?。流程?采購管理舉例說明：紙板箱A(以下簡稱A)是產(chǎn)線上的一個(gè)通用包裝材料，幾乎所有的產(chǎn)成品都要先裝在A中再進(jìn)行入庫包裝，以下闡述一下對于A的庫存和采購新的操作方法?；拘畔ⅲ篈供應(yīng)商交貨周期：接單后5日內(nèi)到貨每個(gè)A可裝成品：15個(gè)生產(chǎn)線最大成品生產(chǎn)量：4,000個(gè)/周生產(chǎn)線最小成品生產(chǎn)量：3,000個(gè)/周生產(chǎn)

8、線平均生產(chǎn)量：3,500個(gè)/周流程二 采購管理根據(jù)以上數(shù)據(jù)，對于A的庫存管理計(jì)劃如下：制定A購貨周期：1周（此周期稍微長于供應(yīng)商實(shí)際交貨日期，用于防止可能產(chǎn)生的因素影響供應(yīng)商交貨或者工廠收貨）制定A每周最大需求量：270個(gè)（計(jì)劃3%左右的耗損）制定A每周最小需求量：210個(gè)（計(jì)劃3%左右的耗損）制定A安全庫存：200個(gè)（基本上是每周最小生產(chǎn)量）制定A采購周期：每月25日進(jìn)行采購，次月1日入庫制定A采購數(shù)量：安全庫存建立起來后，每月訂單數(shù)量是每月平均生產(chǎn)量，即3,500*4/15*1.03=960個(gè)(按照一個(gè)月4周計(jì)算)。月初時(shí)的庫存總數(shù)量可達(dá)到960+200=1,160個(gè)，可供包裝17,400

9、個(gè)成品。在發(fā)生以下情況時(shí)及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃：尚未到25日，但是安全庫存數(shù)量低于200，采購需及時(shí)下單補(bǔ)貨。即960+補(bǔ)足安全庫存的數(shù)量。已經(jīng)到25日，除了安全庫存之外尚有庫存，采購需扣除庫存數(shù)量后下訂單。即960-高于安全庫存外的數(shù)量。流程二 采購管理小結(jié)經(jīng)過這樣的設(shè)置，采購除了需要關(guān)注一下A的庫存狀況外，每月的工作量并沒有增加，對于A的采購基本上還是每月集中一次下單。并且，產(chǎn)線因?yàn)槿鄙侔b材料而需要暫停生產(chǎn)的情況會(huì)大大減少。物料和生產(chǎn)部門之間對于原材料的責(zé)任劃分將更加明確,這對于更好的管理原材料庫存，保證產(chǎn)線生產(chǎn)的進(jìn)行是有幫助的。流程三 變更控制公司內(nèi)部會(huì)經(jīng)常涉及產(chǎn)品變更、文件變更、流程變更等

10、一系列變更控制，作為醫(yī)療企業(yè)，對于變更控制的要求極為嚴(yán)密，目前流程是：該流程的弊端在于：由于嚴(yán)格的變更控制程序，一個(gè)變更從發(fā)起到結(jié)束，平均需要三天時(shí)間。而當(dāng)有一個(gè)臨時(shí)變更需求時(shí)，員工不得不從進(jìn)行臨時(shí)變更，到取消臨時(shí)變更，每次都走繁瑣的評(píng)估及簽核過程，影響了工作的效率，使得生產(chǎn)時(shí)不時(shí)會(huì)處在在等待變更完成的狀態(tài)，從而拖慢了生產(chǎn)進(jìn)度。流程三 變更控制現(xiàn)為了解決這個(gè)問題，給臨時(shí)變更一個(gè)合理、簡捷的處理流程，我們起草一份臨時(shí)變更控制程序文件。文件的大體內(nèi)容是：當(dāng)決定發(fā)起臨時(shí)變更時(shí)，相關(guān)人員需對變更的起始日及截止日所發(fā)生的各種變化全部進(jìn)行評(píng)估，在完成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的前提下，臨時(shí)變更可一次性由各領(lǐng)導(dǎo)簽核。當(dāng)?shù)浇刂谷諘r(shí)，臨時(shí)變更自動(dòng)取消，無需額外評(píng)估、簽核流程。見新流程：流程三 變更控制 小結(jié)看似簡單的優(yōu)化，卻可以省去三天左右的變更發(fā)起、簽核、審批時(shí)間，工作效率大為提升，員工進(jìn)行優(yōu)化改善的積極性也大為提高。總結(jié) 通過對以上三大流程的優(yōu)化方案，我們可以發(fā)現(xiàn)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，內(nèi)部工作流程不應(yīng)該繼續(xù)停留在小規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，流程優(yōu)化、