創(chuàng)新激勵(lì)模式 構(gòu)筑“循環(huán)CTUC”量化薪酬體系3-4副本

1、1.1成果背景 隨著移動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，客戶規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，熱線人員規(guī)模越來越大，原來固有的薪酬管理辦法已難以滿足新的需求，一定程度上影響了相關(guān)指標(biāo)的提升。第一章 成果背景現(xiàn)狀如何？現(xiàn)狀二營銷是呼叫中心的重要職能之一，客服中心未實(shí)現(xiàn)營銷量化考核，利潤中心未得到真正體現(xiàn)。 2013年以前，客服中心營銷類話務(wù)量僅占接聽話務(wù)量的5%，對公司營銷的貢獻(xiàn)較低，員工營銷積極性不高，利潤中心的價(jià)值沒有得到體現(xiàn)。 現(xiàn)狀一客服中心量化薪酬初步實(shí)現(xiàn)，但實(shí)施范圍窄，精細(xì)化較差，亟待改進(jìn)。 呼入話務(wù)員已初步實(shí)現(xiàn)量化薪酬，但仍需優(yōu)化。與生產(chǎn)息息相關(guān)的支撐人員崗位，未執(zhí)行量化薪酬。2.1成果內(nèi)容 呼叫中心特色量化薪酬體系

2、(CTUC)第二章 詳細(xì)內(nèi)容創(chuàng)造效益（Create benefit）整體參與（The overall participation）對用戶友好（User friendly）特色文化（Characteristic culture）1 創(chuàng)造效益(C)3 對客戶友好(U)4 特色文化(C)2 整體組織的參與(T)四個(gè)部分，四部相扣，缺一不可，有效促進(jìn)了客戶中心業(yè)務(wù)的增長，提升了生產(chǎn)效率。2.2呼叫中心特色量化薪酬體系（1） “循環(huán)C”，深耕中心戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建自上而下的體系，實(shí)現(xiàn)“績效層層分解”。接通率、客戶滿意率、一次解決率接通率、客戶滿意率、一次解決率、投訴一次解決率、營銷量個(gè)人接聽量、客戶滿意率、

3、一次解決率、服務(wù)質(zhì)量（監(jiān)聽、工單）中心級(jí)目標(biāo)項(xiàng)目室目標(biāo)個(gè)人責(zé)任目標(biāo)第二章 詳細(xì)內(nèi)容CTUC2.3第二章 詳細(xì)內(nèi)容呼叫中心特色量化薪酬體系（2） “循環(huán)T”，實(shí)施全員營銷量化，達(dá)到創(chuàng)造效益的目的，實(shí)現(xiàn)“中心價(jià)值提升”。CTUC1）參考“霍桑實(shí)驗(yàn)”做法，為量化薪酬提供數(shù)據(jù)。2）實(shí)施量化薪酬，全員營銷取得明顯效果。 2.4第二章 詳細(xì)內(nèi)容（3）“循環(huán)U”，以組織目標(biāo)為紐帶，激發(fā)各崗位員工激情，實(shí)現(xiàn)“提升客戶滿意”。 采編員、質(zhì)檢管理員、投訴管理員等后臺(tái)支撐人員原有績效考核辦法問題多多。與中心KPI指標(biāo)無關(guān)與核心工作無關(guān)定性指標(biāo)過多辦法一：將各崗位績效考核辦法中個(gè)人KPI指標(biāo)與中心整體PKI進(jìn)行掛鉤，

4、并占整個(gè)績效考核分的80%以上。 崗位課題前占比課題后占比投訴處理員3個(gè)（工單量、派單正確率、派單質(zhì)量）50%5個(gè)（派單正確率、派單質(zhì)量、客戶滿意率、投訴一次解決率、回訪滿意率）83%疑難專席2個(gè)（接聽量、服務(wù)質(zhì)量）40%5個(gè)（接聽量、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、回訪滿意率）100%投訴管理員2個(gè)（責(zé)任組工作量、服務(wù)質(zhì)量）34%6個(gè)（工作量、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、回訪滿意率、投訴一次解決率；派單正確率）86%值班督導(dǎo)2個(gè)（責(zé)任組接聽量、服務(wù)質(zhì)量）28%6個(gè)（工作量、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、流失率、小時(shí)接聽量）86%團(tuán)隊(duì)督導(dǎo)3個(gè)（小時(shí)接聽量、平均鎖閉、事后整理）40%

5、5個(gè)（接通率、出勤率、客戶滿意率、一次解決率、小時(shí)接聽量）90%質(zhì)檢員2個(gè)（回訪率、糾錯(cuò)率）40%4個(gè)（回訪率、糾錯(cuò)率、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意率、一次解決率、）80%采編00%1個(gè)資料庫（資料庫優(yōu)化、每份新資料上傳須客服代表評分80%培訓(xùn)00%培訓(xùn)課題來自一線，培訓(xùn)效果由一線客服代表評分80%呼叫中心特色量化薪酬體系CTUC2.5第二章 詳細(xì)內(nèi)容辦法二：減少各崗位績效考核辦法主觀打分項(xiàng)，用系統(tǒng)數(shù)據(jù)說話，績效數(shù)據(jù)更客觀公正。一線客服代表85%的績效評估數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動(dòng)生成15%由質(zhì)檢人員隨機(jī)抽取錄音給予評分專家團(tuán)隊(duì)評分呼叫中心特色量化薪酬體系CTUC（3）“循環(huán)U”，以組織目標(biāo)為紐帶，激發(fā)各崗位員工激

6、情，實(shí)現(xiàn)“提升客戶滿意”。2.6第二章 詳細(xì)內(nèi)容（4）“循環(huán)C”，讓特色文化變動(dòng)力，合理配置更促進(jìn)提效，實(shí)現(xiàn)“提高凝聚力”。文化宣貫呼叫中心特色量化薪酬體系CTUC 全員量化薪酬管理體系意在啟動(dòng)客服中心內(nèi)部的物資發(fā)動(dòng)機(jī)， 客服中心的“共好”文化建設(shè)意在啟動(dòng)客服中心的精神發(fā)動(dòng)機(jī)。高效工作3.1第三章 成果創(chuàng)新點(diǎn)創(chuàng)新點(diǎn) 在量化薪酬績效設(shè)計(jì)中，中心創(chuàng)新地打造一整套結(jié)構(gòu)化、可循環(huán)的薪酬管理體系。體系包括創(chuàng)造價(jià)值、整體組織的參與、對客戶友好、極高的激勵(lì)效果四個(gè)方面，從目標(biāo)層層分解、崗位互動(dòng)溝通、文化促進(jìn)等各方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保執(zhí)行層面的完整性、一致性。1、創(chuàng)新性地將基礎(chǔ)薪酬管理工作打造為一整套結(jié)構(gòu)化、可循

7、環(huán)的薪酬管理體系?！把h(huán)C”，深耕中心戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建自上而下的體系，實(shí)現(xiàn)“績效層層分解”?！把h(huán)T”，實(shí)施全員營銷量化，達(dá)到創(chuàng)造效益的目的，實(shí)現(xiàn)“中心價(jià)值提升”。“循環(huán)U”，以組織目標(biāo)為紐帶，激發(fā)各崗位員工激情，實(shí)現(xiàn)“提升客戶滿意”?！把h(huán)C”，讓特色文化變動(dòng)力，合理配置更促進(jìn)提效，實(shí)現(xiàn)“提高凝聚力”。12341 創(chuàng)造效益(C)3 對客戶友好(U)4 特色文化(C)2 整體組織的參與(T)呼叫中心特色量化薪酬體系(CTUC)3.2創(chuàng)新點(diǎn)2、創(chuàng)新性地構(gòu)建“三全”量化薪酬內(nèi)容：全量化、全覆蓋、全傳遞。第三章 成果創(chuàng)新點(diǎn) 把中心的目標(biāo)、指標(biāo)向項(xiàng)目經(jīng)理、基層管理人員、一線員工等層層傳遞，使所有的員工了

8、解、明確自己的目標(biāo)、自己的指標(biāo)及自己薪酬考核結(jié)構(gòu)。全傳遞 中心的指標(biāo)分解成部門指標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)，使指標(biāo)覆蓋所有的員工（包括項(xiàng)目經(jīng)理）崗位；全覆蓋 所有員工（包括項(xiàng)目經(jīng)理）91%以上的數(shù)據(jù)來量化考核；全量化3.3創(chuàng)新點(diǎn) 創(chuàng)新性地將量化薪酬與企業(yè)文化推廣結(jié)合開展，結(jié)合中心的特色與實(shí)際推廣“共好”文化理念，通過其全員量化薪酬體系的各個(gè)維度來傳遞中心的核心價(jià)值觀。全員量化薪酬管理體系旨在啟動(dòng)客服中心內(nèi)部的物資發(fā)動(dòng)機(jī)，而客服中心的“四好”文化建設(shè)意在啟動(dòng)客服中心的精神發(fā)動(dòng)機(jī)。3、創(chuàng)新的將量化薪酬與企業(yè)文化推廣結(jié)合開展，將按勞分配與企業(yè)價(jià)值共同傳遞給員工。1 創(chuàng)造效益(C)3 對客戶友好(U)4 特色文化(

9、C)2 整體組織的參與(T)第三章 成果創(chuàng)新點(diǎn)4.1效果第三章 取得效果1、課題開展前后接通率、客服滿意率及一次解決率情況：課題開展后，接通率從79.90%上升至85.15%；客戶滿意率從94.10%上升至95.79%；一次解決率從84.80%上升至86.05%。接通率客戶滿意率一次解決率50.00%70.00%90.00%110.00%課題前課題后70.90%81.15%94.10%95.78%84.80%86.05%課題前后KPI指標(biāo)對比4.2效果2、通過一系列優(yōu)化措施，創(chuàng)新營銷模式，已初步實(shí)現(xiàn)全面營銷轉(zhuǎn)型 客服代表由原來的人均營銷業(yè)務(wù)量392件，創(chuàng)造的業(yè)務(wù)月均收入245萬元；增加至人均營銷業(yè)務(wù)量525件，提升33.9%，創(chuàng)造的業(yè)務(wù)月均收入441萬元，提升80%，共計(jì)創(chuàng)造的年為收入（441-245）*12=2352萬元?？头行某醪綄?shí)現(xiàn)全面營銷轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)收入（萬元）0100課題執(zhí)行前課題執(zhí)行后3