中國壽險行業(yè)渠道轉(zhuǎn)型系列報告之二：友邦中國個險渠道變革的借鑒與啟發(fā)

1、目 錄引子：個險渠道改革進(jìn)行時，短期考核壓力導(dǎo)致改革難度大于預(yù)期3 HYPERLINK l _TOC_250016 他山之石，可以攻玉：友邦中國個險渠道變革之路 3 HYPERLINK l _TOC_250015 及時轉(zhuǎn)型推動友邦中國走出歷史危機(jī) 3 HYPERLINK l _TOC_250014 明確以中高端客戶為中心的渠道、產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型 6 HYPERLINK l _TOC_250013 明確定位中高端客戶為目標(biāo)客群 7 HYPERLINK l _TOC_250012 建設(shè)堅持高質(zhì)量發(fā)展的渠道體系 7 HYPERLINK l _TOC_250011 建立基于保險保障本質(zhì)的產(chǎn)品體系 8 H

2、YPERLINK l _TOC_250010 創(chuàng)建滿足客戶需求的服務(wù)增值體系 8 HYPERLINK l _TOC_250009 轉(zhuǎn)型重中之重是構(gòu)建高質(zhì)量個險渠道體系 10 HYPERLINK l _TOC_250008 強(qiáng)化代理人日常管理，精簡低產(chǎn)能人力 10 HYPERLINK l _TOC_250007 全面修訂基本法，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)增員 11 HYPERLINK l _TOC_250006 建立完善的培訓(xùn)體系，提升隊伍留存 12 HYPERLINK l _TOC_250005 上市險企借鑒友邦經(jīng)驗的基礎(chǔ)上鑄就差異化優(yōu)勢 14 HYPERLINK l _TOC_250004 明確以客戶為中心的

3、客群分類 14 HYPERLINK l _TOC_250003 構(gòu)建圍繞目標(biāo)客戶需求的渠道建設(shè) 15 HYPERLINK l _TOC_250002 漸進(jìn)式清退低產(chǎn)能人力 16 HYPERLINK l _TOC_250001 優(yōu)化基本法吸引優(yōu)質(zhì)人才 16 HYPERLINK l _TOC_250000 完善培訓(xùn)體系實現(xiàn)人力長期留存 17投資建議：推薦明確目標(biāo)客群并堅定推行中長期渠道改革的險企18 5.風(fēng)險提示 19引子：個險渠道改革進(jìn)行時，短期考核壓力導(dǎo)致改革難度大于預(yù)期友邦中國的渠道發(fā)展在中國保險行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是“價值投入比”（壽險新業(yè)務(wù)價值與手續(xù)費及傭金支出

4、的比值）顯著高于同業(yè)，2018 年，友邦保險的比值達(dá)到 3.28，而國內(nèi)上市險企的比值普遍低于 0.9 倍，體現(xiàn)出友邦保險代理人在同等費用投入下創(chuàng)造的新業(yè)務(wù)價值是國內(nèi)上市公司代理人的 3 倍以上，即公司投入的成本產(chǎn)生的效用更高；二是公司注重渠道利益與公司利益的平衡。公司通過在代理人隊伍上的大量投入，如中高端人力增員、高質(zhì)量培訓(xùn)、科技投入與賦能等，將部分利益讓利給代理人，實現(xiàn)更高質(zhì)量的代理人招募以及更高比例的代理人留存。圖 1：2018 年友邦保險“價值投入比”同業(yè)最高3.503.002.502.001.501.000.500.00中國太保 中國平安 中國人壽 新華保險 中國太平 中國人保 友邦

5、保險數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究通過上一篇報告，我們得出結(jié)論，目前各家保險公司繼續(xù)通過短期費用 投入拉動人力增長的發(fā)展模式對應(yīng)的“價值投入比”將持續(xù)下降，長期來 看費用驅(qū)動的人力粗放式發(fā)展模式不可持續(xù)，應(yīng)該通過合理的基本法平 衡公司與渠道的利益。但我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前很少有公司有魄力進(jìn) 行徹底的渠道結(jié)構(gòu)改革，原因在于當(dāng)下各家公司代理人隊伍的體量較大，改革短期來看將導(dǎo)致隊伍數(shù)量的壓力和業(yè)績的波動，從而導(dǎo)致公司階段 性個險新保增速低于同業(yè)，給管理層帶來巨大的業(yè)績壓力。本報告通過詳細(xì)分析友邦中國的個險渠道轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗，啟發(fā)國內(nèi)上市險企在壽險渠道結(jié)構(gòu)變革中尋求差異化競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

6、他山之石，可以攻玉：友邦中國個險渠道變革之路及時轉(zhuǎn)型推動友邦中國走出歷史危機(jī)2008-2009 年，國內(nèi)壽險市場高速發(fā)展，各家保險公司為了迅速獲得保費規(guī)模和市場份額紛紛推動壽險渠道粗放式發(fā)展。在這一時期，友邦中國面臨巨大的內(nèi)外部壓力，業(yè)務(wù)質(zhì)量不斷下滑：外部環(huán)境上，友邦中國受母公司 AIG 破產(chǎn)風(fēng)波影響，品牌效應(yīng)大打折扣，金融危機(jī)導(dǎo)致的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于同業(yè)；內(nèi)部經(jīng)營上，友邦中國與其他國內(nèi)同業(yè)一樣，盲目陷入代理人渠道的“人海戰(zhàn)術(shù)”，一度對代理人招募放寬標(biāo)準(zhǔn)，既有的專業(yè)化、規(guī)范化優(yōu)勢不斷減弱，代理人人均產(chǎn)能不斷下降，活動率僅為20%左右。圖 2：2010-2013 年中國保險代理人規(guī)模發(fā)展出現(xiàn)瓶頸（萬

7、人）90080070060050040030020010002008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018數(shù)據(jù)來源：中國銀保監(jiān)會，國泰君安證券研究2010 年，國內(nèi)壽險行業(yè)代理人渠道發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，代理人收入增長緩慢、勞動關(guān)系體制不健全等問題導(dǎo)致增員困難，部分保險公司開始著手建設(shè)精英代理人隊伍。友邦中國面臨艱難的歷史抉擇，一是學(xué)習(xí)友邦印度的策略，建立十萬大軍的“人海戰(zhàn)術(shù)”，短期來看能為公司帶來保費的快速增長；二是走精兵路線，控制隊伍質(zhì)量。這意味著巨大的風(fēng)險，在行業(yè)增員困難的背景下選擇主動“清虛”，一方面會帶來銷售隊伍的動蕩，另一方面將

8、面臨保費和市場份額的下滑。管理團(tuán)隊最終從公司長期發(fā)展的角度考量，堅持“以客戶為中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇了第二條路。這一戰(zhàn)略決策對公司后續(xù)的發(fā)展至關(guān)重要。公司隨即推出了“第一個五年計劃”（2010-2013 年），在明確以客戶利益為中心的基礎(chǔ)上提出“回歸保險保障本質(zhì)”和“回歸代理人渠道”兩大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。其中“代理人渠道2.0 計劃”（“Agency 2.0”）是“第一個五年計劃”的核心，也是友邦重回高價值發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點。轉(zhuǎn)型初期非常艱難，公司代理人人數(shù)從巔峰時期的 3 萬余人一度縮減至 1.5 萬人，2010 年個險新保增速 9.6%，顯著低于行業(yè)平均 32.4%的水平，市場份額也從 2009 年

9、的 1%迅速下降至 2010 年 0.8%。作為上市公司，友邦中國面臨著巨大的內(nèi)外部壓力，而管理層清晰堅定的戰(zhàn)略目標(biāo)最終幫助公司走出困境。截至 2013 年末，友邦中國提前一年實現(xiàn)了第一個五年計劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)新業(yè)務(wù)價值翻三番，復(fù)合增速達(dá) 36.4%，稅后營運利潤復(fù)合增速 31.8%，公司順利步入高質(zhì)量發(fā)展軌道。圖 3：友邦中國轉(zhuǎn)型初期個險年化新保增速顯著低于行業(yè)平均水平20102011201220132014201520162017201860.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%-10.0%友邦中國上市同業(yè)平均數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究 注：上市同業(yè)平

10、均數(shù)據(jù)包括中國平安、中國太保、中國人壽、新華保險、中國太平、中國人保和友邦中國，其中中國人壽數(shù)據(jù)自 2011 年起，中國人保數(shù)據(jù)自 2013 年起。圖 4：友邦中國新業(yè)務(wù)價值保持快速增長（百萬美元）CAGR 42.2%CAGR 36.4%100090080070060050040030020010002009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究圖 5：友邦中國稅后營運利潤穩(wěn)定提升（百萬美元）CAGR 33.5%CAGR 31.8%100090080070060050040030020010002009 2

11、010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究2014 年，面對新客戶生態(tài)、新環(huán)境生態(tài)和新競爭生態(tài)，友邦中國宣布了 “第二個五年計劃”（2014-2018 年），公司延續(xù)和升級“第一個五年計劃”的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步提出了卓越的客戶服務(wù)計劃、推進(jìn)代理人職業(yè)化、聚焦回歸保障、O2O 服務(wù)戰(zhàn)略，以及推進(jìn)銀保合作模式專業(yè)化等目標(biāo)。有了前期的積累與沉淀，公司“第二個五年計劃”走得愈發(fā)穩(wěn)健和自如。截至 2018 年末，友邦中國新業(yè)務(wù)價值復(fù)合增長率 42.2%，稅后營運利潤復(fù)合增速 33.5%，五年里各項價值指標(biāo)均實現(xiàn)提速增長，且保持

12、行業(yè)領(lǐng)先。2018 年，友邦中國再一次宣布“新五年計劃”（2018-2022 年），提出以“客戶引領(lǐng)的業(yè)務(wù)革新”為中心，大力投入“卓越人才與組織能力建設(shè)”以及 “科技驅(qū)動領(lǐng)先優(yōu)勢”，著力發(fā)展“代理人渠道優(yōu)質(zhì)增員”、“代理人渠道 3.0轉(zhuǎn)型”和“卓越多元渠道”三大業(yè)務(wù)策略。公司“新五年計劃”與過去九年堅持的發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之，繼續(xù)堅持以客戶為中心提供品質(zhì)保障，深化代理人渠道革新，并將客戶體驗作為衡量渠道品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，在數(shù)字化和健康產(chǎn)業(yè)差異化的發(fā)展道路上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。圖 6：友邦中國轉(zhuǎn)型以來始終堅定長期戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)據(jù)來源：公司年報、國泰君安證券研究明確以中高端客戶為中心的渠道、產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型2010 年上市

13、以來，友邦保險明確定位走“高價值”發(fā)展路線，提出價值轉(zhuǎn)型。友邦中國順應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略方針，明確目標(biāo)客群，堅持高標(biāo)準(zhǔn)渠道建設(shè)，堅守保險保障本質(zhì)，建立客戶服務(wù)體系，從代理人隊伍、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)等方面著手轉(zhuǎn)型。圖 7：友邦中國以客戶為中心升級渠道、產(chǎn)品和服務(wù)體系數(shù)據(jù)來源：國泰君安證券研究明確定位中高端客戶為目標(biāo)客群友邦中國在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中最為核心的因素是明確定位中高端客戶為目標(biāo)客群。面對轉(zhuǎn)型初期保費增速下滑、市場份額承壓等問題，友邦中國沒有選擇擴(kuò)大目標(biāo)客群，而是堅持在自己定位的中高端客戶中精耕細(xì)作。這一戰(zhàn)略定位為后續(xù)渠道選擇、產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)增值等方面打下了堅實的基礎(chǔ)，是公司成功實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)型的根本。友邦中國

14、在明確中高端客戶為目標(biāo)客群的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘不同細(xì)分市場客戶的需求，將存量客戶分為中高端客戶及高凈值客戶兩個層級，通過提供差異化、個性化的服務(wù)創(chuàng)造高于客戶預(yù)期的優(yōu)質(zhì)體驗。2012 年為友邦中國“客戶年”的起始年，公司堅持“以客戶為中心”，深耕客戶經(jīng)營。公司特設(shè)了首席客戶官（CCO），并將公司凈推薦值（NPS）和客戶易互動度（CES）作為量化考核指標(biāo)，衡量公司與客戶的互動關(guān)系。數(shù)據(jù)顯示，2018 年友邦代理人凈推薦值達(dá) 48%，代理人易互動度達(dá) 94%，均處于市場領(lǐng)先地位。建設(shè)堅持高質(zhì)量發(fā)展的渠道體系為匹配中高端客戶的購買體驗以及復(fù)雜程度較高的產(chǎn)品體系，公司確立以高素質(zhì)的代理人隊伍為核心的渠道

15、發(fā)展策略，先后在三個五年計劃中提出“代理人渠道 2.0 計劃”、“卓越代理人”戰(zhàn)略、代理人渠道優(yōu)質(zhì)增員以及“代理人渠道 3.0 計劃”，將代理人渠道高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)放在轉(zhuǎn)型中至關(guān)重要的位置，轉(zhuǎn)型推動友邦中國實現(xiàn)人均新業(yè)務(wù)價值迅速提升。截至 2018 年末，公司人均新業(yè)務(wù)價值達(dá) 22,976 美元。圖 8：轉(zhuǎn)型以來友邦中國人均新業(yè)務(wù)價值迅速提升（美元）2500020000150001000050000201020112012201320142015201620172018數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究建立基于保險保障本質(zhì)的產(chǎn)品體系基于中高端客戶定位，友邦中國確立設(shè)計滿足客戶需求的產(chǎn)品體

16、系和利 于銷售這些產(chǎn)品的渠道團(tuán)隊。產(chǎn)品方面，針對中高端客戶的普遍需求，確立以長期保障型產(chǎn)品為主，長期儲蓄類產(chǎn)品為輔的高價值率產(chǎn)品體系。在第一個五年計劃中，公司明確回歸保險保障本質(zhì)，開發(fā)以重疾險為主 的保障型產(chǎn)品“全系列”，幫助公司在轉(zhuǎn)型初期新保增速低于行業(yè)的情況 下長期保持新業(yè)務(wù)價值同業(yè)領(lǐng)先；第二個五年計劃中，公司進(jìn)一步聚焦 回歸保障，更加專注于細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品的挖掘和開發(fā)，比如醫(yī)療、重疾、養(yǎng)老及財富增值和傳承等，一方面滿足客戶的多樣化需求，另一方面也 坐穩(wěn)行業(yè)內(nèi)的高價值寶座，轉(zhuǎn)型以來公司新業(yè)務(wù)價值率大幅提升，從 2009 年的 25.5%上升至 2019 年上半年的 93.2%。圖 9：轉(zhuǎn)型以來

17、友邦中國新業(yè)務(wù)價值率大幅提升100.0%90.0%80.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019H1數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究創(chuàng)建滿足客戶需求的服務(wù)增值體系友邦中國通過深入挖掘客戶最迫切需求，在服務(wù)資源上大力投入，助力代理人加強(qiáng)客戶粘性、提升客戶體驗。一方面，公司創(chuàng)新科技應(yīng)用將服務(wù)貫穿客戶購買保單的全過程，從售前、售中和售后等多個角度改善客戶購買體驗，實現(xiàn)服務(wù)增值。公司年報顯示，截至 2019 年中期，公司數(shù)字化普及率達(dá)到 100，線上

18、單均承保不到 5 秒鐘，保單結(jié)案率從原先的5 天縮短至最低30 分鐘，數(shù)字化運用大幅提升客戶體驗、改善工作效率。圖 10：友邦中國通過科技賦能提升代理人服務(wù)能級，改善客戶體驗數(shù)據(jù)來源：公司年報、國泰君安證券研究另一方面，公司積極建立健康服務(wù)管理平臺，定位為客戶的“健康管理伙伴”，通過優(yōu)質(zhì)、貼心的服務(wù)感動客戶，提升客戶的粘性。比如，友邦于 2017 年首創(chuàng)個人移動健康管理平臺“健康友行”，旨在通過會員的日常步行、睡眠、每日健康知識問答互動等交互培養(yǎng)客戶的健康習(xí)慣。這一項目從疾病預(yù)防入手逐步成為值得客戶信賴的“健康管理伙伴”。根據(jù)公司年報顯示，參與“健康友行”計劃的客戶加保率遠(yuǎn)高于普通客戶、退保率

19、遠(yuǎn)低于普通客戶。圖 11：“健康友行”計劃助力客戶預(yù)防疾病，增加客戶粘性數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究2020 年起，友邦中國推出“愈從容”重疾專案管理服務(wù)，通過自有專屬服務(wù)團(tuán)隊針對客戶疑似病情早期介入、確診就醫(yī)高效協(xié)助和愈后健康指導(dǎo)關(guān)愛等方面為客戶提供專業(yè)、長期、周全的服務(wù)，滿足客戶在醫(yī)療資源協(xié)調(diào)、重疾理賠、心理建設(shè)等各方面迫切需求，進(jìn)一步深化公司“健康管理伙伴”的定位。圖 12：“愈從容”重疾專案管理服務(wù)滿足客戶各方面迫切需求數(shù)據(jù)來源：國泰君安證券研究轉(zhuǎn)型重中之重是構(gòu)建高質(zhì)量個險渠道體系在一系列渠道能力建設(shè)改革方案引領(lǐng)下，公司自 2010 年起構(gòu)建全新的個險渠道體系，分別從代理人“清

20、虛”、“優(yōu)增”和“高留”等目標(biāo)入手，通過強(qiáng)化代理人管理、修改基本法、優(yōu)化培訓(xùn)體系等方式有效培養(yǎng)人才和把控隊伍質(zhì)量，實現(xiàn)代理人團(tuán)隊的高質(zhì)量發(fā)展。強(qiáng)化代理人日常管理，精簡低產(chǎn)能人力友邦中國對代理人渠道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是堅持走精英路線，建立一支專業(yè)、高素質(zhì)的代理人團(tuán)隊。因此，面對“人海戰(zhàn)術(shù)”導(dǎo)致的隊伍質(zhì)量下滑，公司將 2010-2013 年的主要改革目標(biāo)設(shè)定為“清虛”。2011 年起，為了鼓勵代理人全職，友邦中國對代理人加強(qiáng)晨會和活動量管理，每天出勤情況實行“二次打卡”制度，考勤結(jié)果直接影響代理人的晉升與激勵。此外，公司對人力的考核指標(biāo)從“代理人數(shù)量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎顒哟砣藬?shù)量”，引導(dǎo)隊伍發(fā)展從追求數(shù)量轉(zhuǎn)移到

21、追求質(zhì)量。代理人人數(shù)從巔峰時期的 3 萬人迅速下降至 1.5 萬人，縮減的人力主要來自于公司主動勸退的兼職代理人，高質(zhì)量的精英代理人得以留存，代理人的活躍人數(shù)逐步提升。圖 13：友邦中國渠道轉(zhuǎn)型經(jīng)歷代理人數(shù)量先降后升（人）圖 14：2011 年以來友邦中國活躍代理人數(shù)穩(wěn)步提升450004000035000300003.1x25000200001500010000500002010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20182012201320142015201620172018數(shù)據(jù)來源：中國保險年鑒，國泰君安證券研究數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究 注：

22、公司未披露活躍代理人數(shù)量，以上為根據(jù)年報信息測算數(shù)據(jù)全面修訂基本法，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)增員2013 年以來，在存量隊伍符合公司發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，友邦中國將發(fā)展重點轉(zhuǎn)為招募高素質(zhì)代理人，代理人的總?cè)藬?shù)和活躍人數(shù)都實現(xiàn)了穩(wěn)步提升。一是嚴(yán)格把控前端準(zhǔn)入。公司非常重視招募程序的把關(guān)，全面升級新人的篩選標(biāo)準(zhǔn)。友邦中國實行“卓越代理人”計劃以來，根據(jù)新人的具體情況先后推出金領(lǐng)計劃（GA）、菁英計劃（HA）、星生代計劃、新秀計劃（SA）和鉆石計劃（DA）等五套人才計劃，通過設(shè)置較高的入門門檻以及公司 3-5 輪面試甄選高素質(zhì)人才。此外，公司借助大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)增員，比如建立“iRecruit”、“友待開啟”等代理人

23、數(shù)字化人才庫，通過職業(yè)評估甄選和組建團(tuán)隊。表 1：友邦中國各類人才計劃招募條件較高金領(lǐng)計劃菁英計劃星生代計劃新秀計劃鉆石計劃（GA）（HA）（Gen-Y）（SA）（DA）年齡28-45 周歲25-45 周歲22-28 周歲25-45 周歲25-45 周歲學(xué)歷大專及以上大專及以上大專及以上大專及以上大專及以上工作經(jīng)驗3 年及以上3 年及以上3 年及以上3 年及以上3 年及以上過往年收入5 萬元以上5 萬元以上無5 萬元以上10 萬元以上數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究二是優(yōu)化代理人考核與管理。公司考核與晉升基數(shù)不斷增加，帶動公司代理人產(chǎn)能逐年提升，截至 2018 年末，公司代理人月人均產(chǎn)能達(dá)

24、到15,028 元，大幅高于行業(yè)水平。同時，公司通過科技應(yīng)用建立代理人的數(shù)字化作業(yè)平臺，優(yōu)化團(tuán)隊管理。比如，2018 年，公司上線綜合性的代理人活動管理工具 “Master Planner”，幫助團(tuán)隊管理者在代理人招募、績效評估和業(yè)務(wù)規(guī)劃等多個方面進(jìn)行系統(tǒng)有效的代理人活動管理。圖 15：友邦中國代理人產(chǎn)能顯著提升（元）16000140001200010000800060004000200002010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究 注：月人均產(chǎn)能=月均首年期繳保費/代理人人數(shù)；人民幣/美元匯率采用 7 換算三是

25、提升代理人激勵機(jī)制。公司吸取 2010 年以前代理人因低產(chǎn)能和低收入導(dǎo)致工作動力差、流失率高的教訓(xùn)，在“代理人渠道 2.0”計劃下明確提出代理人收入應(yīng)當(dāng)高于社會平均工資，因此各級代理人，尤其是新人的獎金津貼體系顯著升級，且補貼時間有所拉長，立足于隊伍的長期發(fā)展。此外，改革后代理人的收入想象空間迅速加大，其活力逐漸迸發(fā)，由此吸引了一大批高質(zhì)量人才加盟。比如，根據(jù)現(xiàn)有的基本法，友邦中國的新人代理人補貼長達(dá) 18 個月，最高新人津貼達(dá) 30.7 萬元，有效幫助新人度過剛?cè)胄械倪m應(yīng)期。同時在獲得最高新人津貼的情況下，該新人累計的傭金最低可達(dá) 26.4 萬元（未包含季度獎金、競賽獎金等），即新人在完成公

26、司設(shè)定的考核目標(biāo)的情況下前 18 個月最高可獲得 57.1 萬元的收入，在行業(yè)內(nèi)極具競爭力。表 2: 菁英/金領(lǐng)/鉆石計劃新人津貼最高可達(dá) 30.7 萬元 項目新人津貼新人學(xué)習(xí)津貼1,000 元第 1-3 個月新人津貼10,000 元/月第 4-12 個月新人津貼20,000 元/月第 13-18 個月新人津貼16,000 元/月總計307,000 元數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究此外，友邦中國把百萬圓桌會議（MDRT）會員資格作為高端代理人激勵的標(biāo)桿，近年來公司 MDRT 會員人數(shù)迅速擴(kuò)張。2011-2018 年，友邦中國 MDRT 會員人數(shù)從 163 人大幅提升至 2,080 人，2

27、018 年會員人數(shù)是 2011年的 12.8 倍。同時，MDRT 會員占代理人人數(shù)的比例從 2011 年的 0.8大幅提升至 2018 年的 5.0。圖 16：2011 年以來友邦中國 MDRT 會員人數(shù)穩(wěn)步提升（人）25002000150010005006.0%5.0%4.0%3.0%2.0%1.0%0201120122013201420152016201720180.0%MDRT會員人數(shù)MDRT會員占代理人比例數(shù)據(jù)來源：MDRT 官網(wǎng)，國泰君安證券研究2.3.3.建立完善的培訓(xùn)體系，提升隊伍留存友邦中國通過建立完善的培訓(xùn)體系提升代理人的留存率。配套的培訓(xùn)體系使新加入的代理人迅速提升專業(yè)能力

28、和素養(yǎng)，避免因沒有新單保費收入而引發(fā)的“大進(jìn)大出”現(xiàn)象，從而提升整體隊伍的留存水平。友邦中國的培訓(xùn)體系是一個持續(xù)性的、有規(guī)劃的完整系統(tǒng)，主要包含三大特色：一是培訓(xùn)體系系統(tǒng)全面。伴隨代理人的不同成長階段，友邦中國會制定一整套基礎(chǔ)管理培訓(xùn)，比如對新人的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、主管的增員培訓(xùn)、經(jīng)理的管理培訓(xùn)等，為代理人補充知識，提高銷售技巧，改善心態(tài)，幫助代理人養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。比如，公司 2014 年針對“星生代”人才計劃共計投入 1 億元，主要用于隊伍的培訓(xùn)支持和財務(wù)補貼。公司為通過選拔的代理人開設(shè)了專屬、長期的培訓(xùn)課程，包括 12 天的體驗培訓(xùn)以及 12個月的系統(tǒng)培訓(xùn)，期間提供每月 4500 元的財務(wù)補貼

29、，促進(jìn)代理人迅速成長為主管。對于成功晉升的新主管，公司也有額外的財政支持，一般在 2000-5000 元左右，幫助代理人度過最困難的時期。二是培訓(xùn)課程內(nèi)容、形式多樣。培訓(xùn)內(nèi)容上，公司除了內(nèi)部培訓(xùn)部開發(fā)的行銷、管理等課程之外，還聯(lián)手 GAMA、LIMRA 等國際機(jī)構(gòu)，引入國際品牌課程專業(yè)認(rèn)證，提升代理人綜合能力。同時，公司培訓(xùn)涵蓋知識、技巧、心態(tài)、習(xí)慣等多個方面，針對每個代理人的不同需要，有針對性地提供培訓(xùn)內(nèi)容，比如設(shè)置了 MDRT、CHFP、SAV、SUP 等實用課程。培訓(xùn)形式上，除了傳統(tǒng)的晨會和線下集中授課，公司通過科技賦能將大量的培訓(xùn)課程放入代理人的移動設(shè)備中，如“培訓(xùn) E 導(dǎo)航”為代理人

30、設(shè)計個性化的培訓(xùn)課程、“友邦資訊加油站”為代理人提供實時資訊更新及新鮮案例分享。三是培訓(xùn)與榮譽體系掛鉤。一方面將培訓(xùn)課程納入優(yōu)秀代理人的激勵方 案，吸引代理人提升產(chǎn)能；另一方面通過拉長考核與激勵的時間線，實 現(xiàn)高素質(zhì)代理人的長期留存。比如，公司于 2018 年推出“卓越領(lǐng)袖培養(yǎng) 計劃”，為新人設(shè)定分別為 1 年、3 年、5 年的階段性目標(biāo)，從培養(yǎng)績優(yōu) 主管成長為優(yōu)秀團(tuán)隊引領(lǐng)者，到最后成為卓越團(tuán)隊領(lǐng)袖的職業(yè)發(fā)展路徑。同時，公司在每個階段分別為代理人提供高端的培訓(xùn)課程以及可觀的現(xiàn) 金激勵（最高合計 100 萬元），將有限的資源側(cè)重投入在團(tuán)隊產(chǎn)能的提升 上。圖 17：友邦中國“卓越領(lǐng)袖培養(yǎng)計劃”致力

31、于培養(yǎng)高質(zhì)量、高產(chǎn)能團(tuán)隊數(shù)據(jù)來源：公司年報、國泰君安證券研究上市險企借鑒友邦經(jīng)驗的基礎(chǔ)上鑄就差異化優(yōu)勢當(dāng)下，國內(nèi)壽險行業(yè)正面臨渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時點，我們認(rèn)為，國內(nèi)上市險企應(yīng)當(dāng)借鑒友邦中國的渠道變革經(jīng)驗，但不可完全復(fù)制。一是地域和客群選擇上，友邦中國受制于地域限制，業(yè)務(wù)范圍主要集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的一線城市（2018 年 GDP 占比超過全國的三分之一），為此公司建立以中高端客戶為中心的發(fā)展定位，而國內(nèi)上市險企普遍擁有全國性經(jīng)營牌照，地域涵蓋廣闊、客戶覆蓋全面，因此對于整體客群的定位有所區(qū)別。二是個險渠道轉(zhuǎn)型的速度和力度方面，友邦中國當(dāng)年選擇全力推動轉(zhuǎn)型，堅決實行“清虛”和“優(yōu)增”，同時管理層勇于

32、抵抗短期業(yè)績壓力，而目前上市險企的代理人規(guī)模遠(yuǎn)超友邦中國當(dāng)年 3 萬人左右的隊伍，又快又強(qiáng)的改革目標(biāo)對各家公司的短期業(yè)績壓力預(yù)計遠(yuǎn)大于友邦中國。在此背景下，我們認(rèn)為當(dāng)下的轉(zhuǎn)型該轉(zhuǎn)，但是不能急轉(zhuǎn)，通過漸進(jìn)式的渠道轉(zhuǎn)型實現(xiàn)各年度間相對平穩(wěn)的業(yè)績。一方面，清晰定位目標(biāo)客群，針對現(xiàn)有的客群分層分類，通過差異化的服務(wù)提升客戶粘性；另一方面，通過漸進(jìn)式清退低產(chǎn)能人力、優(yōu)化基本法吸引優(yōu)質(zhì)人才以及完善培訓(xùn)體系實現(xiàn)人力長期留存等方面，改善代理人隊伍的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，并通過隊伍的分層管理匹配不同客戶的保障和理財需求。明確以客戶為中心的客群分類近年來，國內(nèi)各家上市險企相繼提出“以客戶需求為中心”的戰(zhàn)略，但總體上對客戶差

33、異化服務(wù)的滲透程度還較低?？紤]到國內(nèi)上市險企的客群遍布全國各地，客戶的類別和偏好受地域、收入等因素影響差異較大，因此我們認(rèn)為在現(xiàn)有的客群基礎(chǔ)上精耕細(xì)作，實現(xiàn)對客戶的分層分類是各家公司未來的發(fā)展方向。具體來看，各家公司可以借鑒友邦中國高質(zhì)量代理人匹配中高端客群的發(fā)展模式，將現(xiàn)有客戶初步劃分為普通客戶和中高端客戶兩層體系，相應(yīng)地匹配差異化的代理人進(jìn)行專屬服務(wù)，提升客戶的粘性。圖 18：針對不同客群的差異化需求劃分客群數(shù)據(jù)來源：國泰君安證券研究普通客群是目前國內(nèi)上市險企的主要客戶來源，根據(jù) 2018 年年報數(shù)據(jù)顯示，中國平安個人客戶數(shù)達(dá) 1.84 億人、中國太保集團(tuán)客戶數(shù)達(dá) 1.26 億人、中國人壽

34、的客戶數(shù)達(dá) 5 億人，規(guī)模巨大。面對現(xiàn)有的客戶群體，保險公司可以通過客戶臉譜繪制劃分客群，如年輕客群、銀發(fā)客群、少兒客群、女性客群等，進(jìn)行差異化的客戶服務(wù)以提升客戶體驗。中高端客群的獲取與留存是國內(nèi)上市險企目前發(fā)展的重點之一。中國城市化速度很快，中產(chǎn)家庭的規(guī)模在快速增長，且財富逐漸向中高端客戶集中。數(shù)據(jù)顯示，2018 年中國城鎮(zhèn)家庭年可支配收入超過 20 萬元的富裕家庭為 3,828 萬戶，預(yù)計到 2030 年有望增長至 2.2 億戶，這些家庭對于保險的需求也會相應(yīng)提高。圖 19：預(yù)計 2030 年中國城鎮(zhèn)富裕家庭將大幅提升城鎮(zhèn)家庭59%12%(單位：百萬戶)319 376富裕家庭2030年，

35、預(yù)計中國城鎮(zhèn)富裕家庭增長至2.2億戶82%小康家庭溫飽家庭6%201838%4%2030E數(shù)據(jù)來源：麥肯錫，國泰君安證券研究 注：此處富裕家庭的為家庭年可支配收入為20 萬元以上，小康家庭為 5-20 萬元，溫飽家庭為低于 5 萬元。客群細(xì)分為差異化客戶服務(wù)打下基礎(chǔ)。針對普通客群，保險公司可以通過集約化資源創(chuàng)建統(tǒng)一的保險產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺，一方面滿足客戶最迫切的保險服務(wù)需求，另一方面建立標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程便于大批量復(fù)制和管理。近年來，各家上市保險公司已經(jīng)相繼布局健康、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，推出特色化的增值服務(wù)體驗，吸引和留存客戶。針對中高端客戶，友邦中國的經(jīng)驗表明通過提供一對一的專屬服務(wù)有助于帶給客戶尊貴

36、體驗。近年來各家上市險企逐漸開始組建高質(zhì)量團(tuán)隊服務(wù)中高端客群，比如中國平安的“優(yōu)才計劃”，中國太保的“MDRT 人力”，以及中國人壽的“星級代理人”等。構(gòu)建圍繞目標(biāo)客戶需求的渠道建設(shè)目前來看，考慮到股東利益、上級考核等因素，上市壽險公司更為偏重和關(guān)注短期經(jīng)營業(yè)績，在壽險行業(yè)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新周期的背景下依然主要采用短期費用投入推動人力、新保增長。我們認(rèn)為，考慮到當(dāng)下各家公司的代理人隊伍規(guī)模龐大，應(yīng)當(dāng)采用漸進(jìn)式的改革模式，給予管理層有適度容忍期限的考核機(jī)制，逐步從短期費用激勵過渡到基于基本法利益的代理人渠道建設(shè)，建立滿足代理人發(fā)展需求的系統(tǒng)培訓(xùn)體系，針對渠道進(jìn)行“清虛”、“優(yōu)增”和“高留”的全流程

37、轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)新周期下的高質(zhì)量發(fā)展。漸進(jìn)式清退低產(chǎn)能人力目前，國內(nèi)上市險企的代理人隊伍規(guī)模龐大，通過短期內(nèi)提升基本法考 核標(biāo)準(zhǔn)剔除低產(chǎn)能人力的做法將導(dǎo)致隊伍大盤不穩(wěn)，造成業(yè)績巨大波動。因此相較友邦中國一氣呵成的渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，上市險企在節(jié)奏把握上更 偏向于漸進(jìn)式的推進(jìn)模式，在維持大盤穩(wěn)定的基礎(chǔ)上逐漸改善隊伍質(zhì)量，保持平穩(wěn)的業(yè)績增長。目前來看主要做法有兩種：一是 “胡蘿卜+大棒” 模式，一方面將升級的基本法考核落實到位實現(xiàn)“清虛”，另一方面根據(jù) 內(nèi)外部環(huán)境變化輔助階段性的費用激勵，實現(xiàn)整體大盤隊伍的收入平穩(wěn)；二是溫和式推進(jìn)模式，優(yōu)先通過加強(qiáng)日常管理提升代理人的活動量，在 此基礎(chǔ)上分階段推出升級的基本法

38、考核制度，實現(xiàn)大盤質(zhì)量的緩慢提升。中國平安已率先于 2019 年啟動代理人渠道轉(zhuǎn)型，通過嚴(yán)格的考核清退政策改善隊伍的質(zhì)量。截至 2019 年三季度末，公司代理人數(shù)量 124.5 萬人，較年初下降 12.1%。代理人“清虛”推動人均件數(shù)迅速提升，前三季度代理人月均個險新單件數(shù) 1.39 件，同比增長 9.4%。1.22圖 20：2019 年中國平安代理人數(shù)量逐季減少（萬人）圖 21：2019 年中國平安代理人個險新單件數(shù)逐季提升（件）160140141.7131.1128.6124.51.61.41.31.391201.21001800.8600.6400.4200.2002018Q42019Q

39、12019Q22019Q32018Q42019Q22019Q3數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究數(shù)據(jù)來源：公司年報，國泰君安證券研究優(yōu)化基本法吸引優(yōu)質(zhì)人才為穩(wěn)定整體大盤數(shù)量，“優(yōu)增”和“清虛”相輔相成，而基本法修改是實現(xiàn) “優(yōu)增”的基礎(chǔ)。2019 年以來各家上市險企已經(jīng)先后啟動以優(yōu)質(zhì)增員、產(chǎn)能提升為目標(biāo)的基本法升級換代，中國平安和中國人壽目前已經(jīng)率先實施了新版基本法，中國太保和新華保險預(yù)計也將于 2020 年相繼推出全新的基本法。借鑒友邦中國的經(jīng)驗，基本法修改主要從招募、考核和激勵三方面入手，共同引導(dǎo)高質(zhì)量和高產(chǎn)能團(tuán)隊。招募方面通過提升新人招募的門檻、鼓勵全員優(yōu)質(zhì)增員等方式提升入口端人力質(zhì)量

40、，尤其關(guān)注能夠幫助客戶提供除保險以外的醫(yī)療、健康需求解決方案的代理人?？己朔矫嫣嵘己嘶鶖?shù)和要求，牽引代理人提升產(chǎn)能。激勵方面逐漸將短期費用激勵轉(zhuǎn)化為長期穩(wěn)定的基本法利益，匹配豐富的榮譽體系，牽引代理人成為績優(yōu)人才和管理人才。比如，2019 年中國平安將 “優(yōu)才計劃”拓展到全國范圍，通過重點招募優(yōu)質(zhì)代理人實現(xiàn)增員質(zhì)量和產(chǎn)能的提升。同時，針對“優(yōu)才計劃”，公司設(shè)置專屬榮譽體系，吸引有才之士。表 3: “優(yōu)才計劃”招募條件與友邦中國接近招募條件具體標(biāo)準(zhǔn)年齡25-45 周歲學(xué)歷大專及以上學(xué)歷工作經(jīng)驗中小企業(yè)主或有固定職業(yè)且社會關(guān)系較好的職業(yè)過往年收入招募前一年收入達(dá)到社會平均工資水平數(shù)據(jù)來源：公司官

41、網(wǎng)，國泰君安證券研究表 4: 除常規(guī)榮譽體系外，“優(yōu)才計劃”設(shè)有專屬榮譽體系獎項內(nèi)容新秀之星入司當(dāng)月獲得最高津貼的優(yōu)才 卓越之星入司前三個月獲得最高津貼的優(yōu)才鉆石之星入司起連續(xù)入鉆的優(yōu)才增員之星有效增員 1 人且留存發(fā)展之星有效增員 2 人且留存晉升之星入司兩年內(nèi)晉升主任數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究完善培訓(xùn)體系實現(xiàn)人力長期留存在優(yōu)增的基礎(chǔ)上，公司需要通過完善的培訓(xùn)體系提升代理人的質(zhì)量，實現(xiàn)留存。目前各家公司對代理人的培訓(xùn)投入和效果相對欠缺，主要集中在新人基礎(chǔ)培訓(xùn)、新主管銜接培訓(xùn)等方面，未能將培訓(xùn)的理念潛移默化地融入到代理人的日常銷售中，且缺乏追蹤和考核評價機(jī)制，對代理人技能的提升較為有

42、限。從友邦中國的經(jīng)驗來看，培訓(xùn)是實現(xiàn)代理人能力提升并得以長期留存的 至關(guān)重要的部分。一方面保險公司應(yīng)當(dāng)增加培訓(xùn)資源投入，針對各個層 級的代理人設(shè)計差異化、系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系，讓每位代理人可以通過公 司的培訓(xùn)有所收獲。另一方面，主管代理人應(yīng)該強(qiáng)調(diào)管理職能，增加在 隊伍輔導(dǎo)和人才發(fā)展上的精力投入。友邦中國非常推崇老人帶新人的培 訓(xùn)模式，并且鼓勵一位新人由多位老人共同培養(yǎng)，實現(xiàn)個人能力的迅速 提升。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前國內(nèi)壽險公司主管代理人的時間分配中，約有 70%用于銷售業(yè)績的管理，僅有 30%的時間用于代理人輔導(dǎo)和職業(yè) 發(fā)展規(guī)劃，而未來建議主管代理人大幅提升用于團(tuán)隊培養(yǎng)上的時間分配，幫助團(tuán)隊成員取得長遠(yuǎn)的業(yè)績，實現(xiàn)團(tuán)隊的高產(chǎn)能和高留存。圖 22：主管代理人應(yīng)當(dāng)增加在隊伍輔導(dǎo)和人才發(fā)展上的精力投入數(shù)據(jù)來源：麥肯錫加速中國壽險業(yè)發(fā)展：代理人渠道轉(zhuǎn)型四大舉措，國泰君安證券研究投資建議：推薦明確目標(biāo)客群并堅定推行中長期渠道改革的險企當(dāng)下為壽險行業(yè)代理人渠道的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型期，各家公司逐漸從粗放式的人力增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展模式。我們認(rèn)為，明確定位目標(biāo)客群并堅定推行中長期渠道改革的保險公司將搶占優(yōu)質(zhì)代理人資源，有望在壽險發(fā)展新周期中獲得領(lǐng)先地位，應(yīng)當(dāng)給予更高的估值。中國平安長期以來踐行優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)理念，且于 2019 年下半年起率先啟動渠道