ERP軟件必備培訓(xùn)資料

1、ERP的管管理思想MRP是EERP的核核心功能只要是制制造業(yè)，就必然然要從供應(yīng)應(yīng)方買(mǎi)來(lái)原原材料，經(jīng)過(guò)加工工或裝配，制造出產(chǎn)產(chǎn)品，銷(xiāo)售給需需求方，這也是制制造業(yè)區(qū)別別于金融業(yè)業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)業(yè)的主要特特點(diǎn)。任何何制造業(yè)的的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)都是是圍繞其產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)展的的，制造業(yè)的的信息系統(tǒng)統(tǒng)也不例外外，MRPP就是從產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)構(gòu)或物料清清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化化工行業(yè)則則為配方）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了物物料信息的的集成一個(gè)上小小下寬的錐錐狀產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)：其頂層是是出廠產(chǎn)品品，是屬于企企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)的的業(yè)務(wù);底層是采采購(gòu)的原材材料或配套套件，是企業(yè)物物資供應(yīng)部部門(mén)的業(yè)務(wù)務(wù);介乎其間間的是制

2、造造件，是生產(chǎn)部部門(mén)的業(yè)務(wù)務(wù)。如果要要根據(jù)需求求的優(yōu)先順順序，在統(tǒng)一的的計(jì)劃指導(dǎo)導(dǎo)下，把企業(yè)的的銷(xiāo)產(chǎn)供信息集成成起來(lái)，就離不開(kāi)開(kāi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)（或物料清清單）這個(gè)基礎(chǔ)礎(chǔ)文件。在在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)上，反映了各各個(gè)物料之之間的從屬屬關(guān)系和數(shù)數(shù)量關(guān)系，它們之間間的連線反反映了工藝藝流程和時(shí)時(shí)間周期;換句話說(shuō)說(shuō)，通過(guò)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)就能夠說(shuō)說(shuō)明制造業(yè)業(yè)生產(chǎn)管理理常用的期量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。MRP主要要用于生產(chǎn)產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的的制造業(yè)，如果把工工藝流程（工序、設(shè)設(shè)備或裝置置）同產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)集成在在一起， 就可以把把流程工業(yè)業(yè)的特點(diǎn)融融合進(jìn)來(lái)。通俗地說(shuō)說(shuō)，MRP是一一種保證既既不出現(xiàn)短短缺，又不積壓壓庫(kù)存的計(jì)計(jì)劃方法，解決了制制

3、造業(yè)所關(guān)關(guān)心的缺件件與超儲(chǔ)的的矛盾。所所有ERPP軟件都把把MRP作為為其生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與控制制模塊，MMRP是ERP系統(tǒng)統(tǒng)不可缺少少的核心功功能。MRP是是ERP的重重要組成MRP解決決了企業(yè)物物料供需信信息集成，但是還沒(méi)沒(méi)有說(shuō)明企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)效益。MMRP 同MRP的主主要區(qū)別就就是它運(yùn)用用管理會(huì)計(jì)計(jì)的概念，用貨幣形形式說(shuō)明了了執(zhí)行企業(yè)業(yè)物料計(jì)劃劃帶來(lái)的效效益，實(shí)現(xiàn)物料料信息同資資金信息集集成。衡量量企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)效益首先先要計(jì)算產(chǎn)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本本的實(shí)際發(fā)發(fā)生過(guò)程，還要以MRRP系統(tǒng)的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層層采購(gòu)件的的材料費(fèi)開(kāi)開(kāi)始，逐層向上上將每一件件物料的材材料費(fèi)、人人工費(fèi)和制制造費(fèi)（

4、間接成本本）累積，得出每一一層零部件件直至最終終產(chǎn)品的成成本。再進(jìn)進(jìn)一步結(jié)合合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)，分析各類(lèi)類(lèi)產(chǎn)品的獲獲利性。MMRP把傳統(tǒng)的的帳務(wù)處理理同發(fā)生帳帳務(wù)的事務(wù)務(wù)結(jié)合起來(lái)來(lái)，不僅說(shuō)明明帳務(wù)的資資金現(xiàn)狀，而且追溯溯資金的來(lái)來(lái)龍去脈例如將將體現(xiàn)債務(wù)務(wù)債權(quán)關(guān)系系的應(yīng)付帳帳、應(yīng)收帳帳同采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售售業(yè)務(wù)集成成起來(lái)、同同供應(yīng)商或或客戶(hù)的業(yè)業(yè)績(jī)或信譽(yù)譽(yù)集成起來(lái)來(lái)、同銷(xiāo)售售和生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃集成起起來(lái)等，按照物料料位置、數(shù)數(shù)量或價(jià)值值變化，定義事務(wù)處理理（Traansacctionn），使使與生產(chǎn)相相關(guān)的財(cái)務(wù)務(wù)信息直接接由生產(chǎn)活活動(dòng)生成。在定義事事務(wù)處理相相關(guān)的會(huì)計(jì)計(jì)科目之間間，按設(shè)定的的借貸關(guān)系系，自動(dòng)轉(zhuǎn)

5、帳帳登錄，保證了資金流（財(cái)務(wù)帳）同物流（實(shí)物帳）的同步和和一致，改變了資資金信息滯滯后于物料料信息的狀狀況，便于實(shí)時(shí)時(shí)做出決策策。ERP是一一個(gè)高度集集成的信息息系統(tǒng)，它必然體體現(xiàn)物流信信息同資金金流信息的的集成。傳傳統(tǒng)的MRRP系統(tǒng)主要要包括的制制造、供銷(xiāo)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)三三大部分依依然是ERRP系統(tǒng)不不可跨越的的重要組成成。所以，MMRP的信息集集成內(nèi)容既既然已經(jīng)包包括在ERRP系統(tǒng)之之中，就沒(méi)有必必要再突出出MRP。形象地地說(shuō)，MRRP已經(jīng)融化在ERP之中中，而不是不再存在在。總之，從管管理信息集集成的角度度來(lái)看，從MRP到MRP再到ERPP，是制造造業(yè)管理信信息集成的的不斷擴(kuò)展展和深化，每一次

6、進(jìn)進(jìn)展都是一一次重大質(zhì)質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈脈相成的。那么，ERRP同MRP的區(qū)別是是什么呢?世界經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)、管理理思想和信信息技術(shù)都都是在不斷斷發(fā)展的。隨著全球球化經(jīng)濟(jì)的的形成，以面向企企業(yè)內(nèi)部信信息集成為為主的MRRP系統(tǒng)已不不能滿(mǎn)足企企業(yè)多元化化（多行業(yè)）、跨地區(qū)區(qū)、多供應(yīng)應(yīng)和銷(xiāo)售渠渠道的全球球化經(jīng)營(yíng)管管理模式的的要求。進(jìn)進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信技術(shù)術(shù)迅速發(fā)展展和廣泛應(yīng)應(yīng)用，一些跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)的制制造企業(yè)開(kāi)開(kāi)始朝著更更高的管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)層次ERP邁進(jìn)進(jìn)。需要再再次指出的的是MRPP不是過(guò)時(shí)了，而是不夠了，不能滿(mǎn)滿(mǎn)足新形勢(shì)勢(shì)的需求了了。ERP是由由美國(guó)加特特納公司（GGartnner

7、GGroupp Incc.）在90年代初初首先提出出的，那時(shí)的ERRP概念的的報(bào)告，還只是根根據(jù)計(jì)算機(jī)機(jī)技術(shù)的發(fā)發(fā)展和供需需鏈管理，推論各類(lèi)類(lèi)制造業(yè)在在信息時(shí)代代管理信息息系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)和和變革;當(dāng)時(shí)，Innternnet的應(yīng)應(yīng)用還沒(méi)有有廣泛普及及。隨著實(shí)實(shí)踐和發(fā)展展，E RRP至今已已有了更深深的內(nèi)涵，概括起來(lái)來(lái)主要有三三方面特點(diǎn)點(diǎn)，也是ERPP同MRP的主要區(qū)區(qū)別：1.ERRP是一個(gè)個(gè)面向供需需鏈管理（SSupplly Chhain Manaagemeent）的的管理信息息集成。EERP除了了傳統(tǒng)MRRP系統(tǒng)的制制造、供銷(xiāo)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)功功能外，在功能上上還增加了了支持物料料流通體系系的運(yùn)輸管

8、管理、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理（供需鏈上上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)之間都都有運(yùn)輸和和倉(cāng)儲(chǔ)的管管理問(wèn)題）;支持在線線分析處理理（Onlline Anallyticcal PProceessinng，OLLAP）、售后服務(wù)務(wù)及質(zhì)量反反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確確地掌握市市場(chǎng)需求的的脈搏;支持生產(chǎn)產(chǎn)保障體系系的質(zhì)量管管理、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修修和備品備備件管理;支持跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)的多多國(guó)家地區(qū)區(qū)、多工廠廠、多語(yǔ)種種、多幣制制需求;支持多種種生產(chǎn)類(lèi)型型或混合型型制造企業(yè)業(yè)，匯合了離離散型生產(chǎn)產(chǎn)、流水作作業(yè)生產(chǎn)和和流程型生生產(chǎn)的特點(diǎn)點(diǎn);支持遠(yuǎn)程程通信、WWeb / Intterneet / Intrranett / EExtraanet

9、、電子商務(wù)務(wù)（E-ccommeerce、E-buusineess）、電子數(shù)據(jù)據(jù)交換（EEDI）;支持工作作流（業(yè)務(wù)流程程）動(dòng)態(tài)模型型變化與信信息處理程程序命令的的集成。此此外，還支持企企業(yè)資本運(yùn)運(yùn)行和投資資管理、各各種法規(guī)及及標(biāo)準(zhǔn)管理理等。事實(shí)實(shí)上，當(dāng)前一些些ERP軟件件的功能已已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出了制造造業(yè)的應(yīng)用用范圍，成為一種種適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)、具有廣廣泛應(yīng)用意意義的企業(yè)業(yè)管理信息息系統(tǒng)。但但是，制造業(yè)仍仍然是ERRP系統(tǒng)的的基本應(yīng)用用對(duì)象。2. 采用用計(jì)算機(jī)和和網(wǎng)絡(luò)通信信技術(shù)的最最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信信技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用是ERRP同MRP的又一個(gè)個(gè)主要區(qū)別別。ERPP系統(tǒng)除了了已經(jīng)普遍遍采用的諸諸如圖形用用戶(hù)

10、界面技技術(shù)（GUUI）、SQL結(jié)構(gòu)構(gòu)化查詢(xún)語(yǔ)語(yǔ)言、關(guān)系系數(shù)據(jù)庫(kù)管管理系統(tǒng)（RRDBMSS）、面向向?qū)ο蠹夹g(shù)術(shù)（OOTT）、第四四代語(yǔ)言/計(jì)算機(jī)輔輔助軟件工工程、客戶(hù)戶(hù)機(jī)/服務(wù)器和和分布式數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)等等技技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更為開(kāi)放放的不同平平臺(tái)互操作作，采用適用用于網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)的編程程軟件，加強(qiáng)了用用戶(hù)自定義義的靈活性性和可配置置性功能，以適應(yīng)不不同行業(yè)用用戶(hù)的需要要。網(wǎng)絡(luò)通通信技術(shù)的的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供需鏈管管理的信息息集成。3. ERRP系統(tǒng)同同企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組（Bussinesss Prrocesss Reeengiineerring，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）是密切相關(guān)的。信息

11、技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無(wú)法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著

12、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的能動(dòng)性（Proactive）。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。ERP側(cè)重重于各種管管理信息的的集成，而CIMSS（計(jì)算機(jī)機(jī)集成制造造系統(tǒng)）側(cè)重于技技術(shù)信息的的集成，它們之間間在內(nèi)容上上有重疊但但又是互補(bǔ)補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是是否實(shí)現(xiàn)EERP系統(tǒng)，什么時(shí)候候?qū)崿F(xiàn)，取決于企企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)、規(guī)模以以及發(fā)展和和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的需要。但是不論論如何，都應(yīng)從ERRP的高度度來(lái)進(jìn)行企企業(yè)信息化化建設(shè)的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

13、作為制造造業(yè)信息化化建設(shè)的第第一步，從實(shí)施MRRP入手，仍然是絕絕大多數(shù)企企業(yè)必要和和可行的方方案。ERP的核核心管理思思想ERP的核核心管理思思想是供需需鏈管理。供需鏈按按原文Suupplyy Chaain直譯譯是供應(yīng)鏈，但實(shí)質(zhì)質(zhì)上鏈上的的每一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)都含有有供與需兩方面的的雙重含義義，供與需總是相對(duì)對(duì)而言、相相伴而生的的;國(guó)外也稱(chēng)稱(chēng)Demaand/SSupplly Chhain。在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是是因?yàn)橛辛肆诵枨蟛虐l(fā)發(fā)生的，沒(méi)有需求求，何談供應(yīng)應(yīng)?因此，譯為供需需鏈更為確確切。作為為供應(yīng)系統(tǒng)統(tǒng)，通常是指指Logiisticcs（后勤勤體系）的內(nèi)容，后勤體系系是從采購(gòu)到到銷(xiāo)售，而供需需

14、鏈?zhǔn)菑男枨笫惺袌?chǎng)到供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)。以集成管理理技術(shù)和信信息技術(shù)著著稱(chēng)的美國(guó)國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)庫(kù)存管理協(xié)協(xié)會(huì)（APPICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一（其余主題依次為：庫(kù)存管理，JIT，主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說(shuō)明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面：1. 經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍的概概念：供需鏈的的要素;運(yùn)作環(huán)境境;財(cái)務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ);制造資源源計(jì)劃（MMRP）;準(zhǔn)時(shí)制制生產(chǎn)（JJIT）;全面質(zhì)量量管理（TTQM）;MRP、JIT及TQM之間間的關(guān)系。2. 需求求計(jì)劃：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)動(dòng);客戶(hù)期望望與價(jià)值的的定義;客戶(hù)關(guān)系系;需求管理

15、理。3. 需求求與供應(yīng)的的轉(zhuǎn)換：設(shè)計(jì);能力管理理;計(jì)劃;執(zhí)行與控控制;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)4. 供應(yīng)應(yīng)：庫(kù)存;采購(gòu);物資分銷(xiāo)銷(xiāo)配送系統(tǒng)統(tǒng)。從以上考試試內(nèi)容可以以看出供需需鏈管理思思想的重點(diǎn)點(diǎn)，它兼顧供與需兩方面的的環(huán)境。企業(yè)為了保保持和擴(kuò)大大市場(chǎng)份額額，先要有相相對(duì)穩(wěn)定的的銷(xiāo)售渠道道和客戶(hù)，為了保證證產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量和技術(shù)術(shù)含量，必須有相相對(duì)穩(wěn)定的的原材料和和配套件以以及協(xié)作件件的供應(yīng)商商。企業(yè)同同其銷(xiāo)售代代理、客戶(hù)戶(hù)和供應(yīng)商商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地是業(yè)業(yè)務(wù)往來(lái)對(duì)對(duì)象，而是利益益共享的合合作伙伴關(guān)關(guān)系，這是現(xiàn)代代管理觀念念的重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。這種種合作伙伴伴關(guān)系組成成了一個(gè)企企業(yè)的供需需鏈，是精益生產(chǎn)產(chǎn)（Leaa

16、n Prroducctionn）的核核心思想。當(dāng)遇到有有特定的市市場(chǎng)和產(chǎn)品品需求時(shí)，企業(yè)的基基本合作伙伙伴不一定定能滿(mǎn)足這這類(lèi)新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組組織一個(gè)由由特定的供供應(yīng)和銷(xiāo)售售渠道組成成的短期或或一次性的的供需鏈，形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟盟（或稱(chēng)虛擬工廠廠），把供供應(yīng)和協(xié)作作單位（包括產(chǎn)品品研究開(kāi)發(fā)發(fā)）看成是企企業(yè)的一個(gè)個(gè)組成部分分，運(yùn)用同步工程程，用最短短的時(shí)間將將新產(chǎn)品打打入市場(chǎng)，這是敏捷制造造（Agiile MManuffactuuringg）的核核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間間的競(jìng)爭(zhēng)已已不再是一一個(gè)企業(yè)對(duì)對(duì)一個(gè)企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)經(jīng)發(fā)展成為為一個(gè)企業(yè)業(yè)的供需鏈鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的供需

17、需鏈之間的的競(jìng)爭(zhēng)。EERP系統(tǒng)統(tǒng)正是適應(yīng)應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)形勢(shì)的需需求發(fā)展起起來(lái)的。在供需鏈上上除了人們們已經(jīng)熟悉悉的物流資金流流信息流流外，還有容易易為人們所所忽略的增值流和工作流。就是說(shuō)說(shuō)，供需鏈上上有5種基本流在流動(dòng)。從形式上上看，客戶(hù)是在在購(gòu)買(mǎi)商品品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上上，客戶(hù)是在在購(gòu)買(mǎi)商品品或服務(wù)提提供能帶來(lái)來(lái)效益的價(jià)價(jià)值。各種種物料在供供需鏈上移移動(dòng)，是一個(gè)不不斷增加其其技術(shù)含量量或附加值值的增值過(guò)過(guò)程，在此過(guò)程程中，還要注意意消除一切切無(wú)效勞動(dòng)動(dòng)與浪費(fèi)。因此，供需鏈還還有增值鏈鏈（Vallue-AAd deed Chhain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本

18、、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠?jī)r(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過(guò)程的功能。 信息、物物料、資金金都不會(huì)自自己流動(dòng)，物料的價(jià)價(jià)值也不會(huì)會(huì)自動(dòng)增值值，要靠人的的勞動(dòng)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)活活動(dòng)工作流流（Worrk Fllow）或或業(yè)務(wù)流程程（Bussinesss Prrocesss），它它們才能流流動(dòng)起來(lái)。工作流決決定了各種種流的流速速和流量，是企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組（BPPR）研究究的對(duì)象。ERP系統(tǒng)統(tǒng)提供各種種行業(yè)的行行之有效的的業(yè)務(wù)流程程，而且可以以按照競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)發(fā)展，隨著企業(yè)業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程程）的改革在在應(yīng)用程序序的操作上

19、上作出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。 總之，EERP所包包含的管理理思想是非非常廣泛和和深刻的，這些先進(jìn)進(jìn)的管理思思想之所以以能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)，又同信息息技術(shù)的發(fā)發(fā)展和應(yīng)用用分不開(kāi)。ERP不僅僅面向供需需鏈，體現(xiàn)精益益生產(chǎn)、敏敏捷制造、同步工程程的精神，而且必然然要結(jié)合全全面質(zhì)量管管理（TQQM）以保保證質(zhì)量和和客戶(hù)滿(mǎn)意意度;結(jié)合準(zhǔn)時(shí)時(shí)制生產(chǎn)（JJIT）以以消除一切切無(wú)效勞動(dòng)動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存存和縮短交交貨期;它還要結(jié)結(jié)合約束理理論（TOOC，Thheoryy of Consstraiint，是是優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)OPPT的發(fā)展展）來(lái)定義供供需鏈上的的瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)、消除制制約因素來(lái)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)業(yè)供需鏈的的有效產(chǎn)出出。業(yè)務(wù)流

20、程重重組企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化是現(xiàn)現(xiàn)代管理思思想、現(xiàn)代代化組織管管理方法和和手段的結(jié)結(jié)合體。EERP這種種反映現(xiàn)代代管理思想想的軟件系系統(tǒng)的實(shí)施施，必然要求求有相應(yīng)的的管理組織織和方法與與之相適應(yīng)應(yīng)。因此，EERP與業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的結(jié)合合是必然趨趨勢(shì)。 流程重組組的類(lèi)型 19900年，美國(guó)MITT的Hammmer教授授首先提出出業(yè)務(wù)流程程重組（BBusinness Proccess Reenngineeerinng，BPPR ）的的概念。但但Hammmer在業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的方法法中并沒(méi)有有為企業(yè)提提供一種基基本范例。不同行業(yè)業(yè)、不同性性質(zhì)的企業(yè)業(yè)，流程重組組的形式不不可能完全全相同。企企業(yè)可根據(jù)

21、據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略略、業(yè)務(wù)處處理的基本本特征和所所采用的信信息技術(shù)的的水平來(lái)選選擇實(shí)施不不同類(lèi)型的的BPR。根據(jù)流程范范圍和重組組特征，可將BPRR分為以下下三類(lèi)： 1. 功功能內(nèi)的BBPR 通常是指指對(duì)職能內(nèi)內(nèi)部的流程程進(jìn)行重組組。在舊體體制下，各職能管管理機(jī)構(gòu)重重疊、中間間層次多，而這些中中間管理層層一般只執(zhí)執(zhí)行一些非非創(chuàng)造性的的統(tǒng)計(jì)、匯匯總、填表表等工作，計(jì)算機(jī)完完全可以取取代這些業(yè)業(yè)務(wù)而將中中間層取消消，使每項(xiàng)職職能從頭至至尾只有一一個(gè)職能機(jī)機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重重復(fù)。例如如物資管理理由分層管管理改為集集中管理，取消二級(jí)級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算算系統(tǒng)將原原始數(shù)據(jù)輸輸入計(jì)算機(jī)機(jī)，全部核算算

22、工作由計(jì)計(jì)算機(jī)完成成，變多級(jí)核核算為一級(jí)級(jí)核算等。 寶鋼實(shí)行行的縱向結(jié)結(jié)構(gòu)集中管管理就是功功能內(nèi)BPPR的一種種體現(xiàn)。按按縱向劃分分，寶鋼有總總廠、二級(jí)級(jí)廠、分廠廠、車(chē)間、作業(yè)區(qū)五五個(gè)層次。在19990年底的的深化改革革中，寶鋼將專(zhuān)專(zhuān)業(yè)管理集集中到總廠廠，二級(jí)廠及及以下層次次取消全部部職能機(jī)構(gòu)構(gòu)，使職能機(jī)機(jī)構(gòu)扁平化化，做到集中中決策、統(tǒng)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企企業(yè)的應(yīng)變變能力。 2. 功功能間的BBPR 是指在企企業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)，跨越多個(gè)個(gè)職能部門(mén)門(mén)邊界的業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組。例如如北京第一一機(jī)床廠進(jìn)進(jìn)行的新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某某一新產(chǎn)品品為目標(biāo)，組織集設(shè)設(shè)計(jì)、工藝藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢檢驗(yàn)人員為為一

23、體的承承包組，打破部門(mén)門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理，以及將設(shè)設(shè)計(jì)、工藝藝、生產(chǎn)制制造并行交交叉的作業(yè)業(yè)管理等。這種組織織結(jié)構(gòu)靈活活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)，將各部門(mén)門(mén)人員組織織在一起，使許多工工作可平行行處理，從而可大大幅度地縮縮短新產(chǎn)品品的開(kāi)發(fā)周周期。 又如寶鋼鋼的管理體體制在橫向向組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方面實(shí)行行一貫管理理的原則。所謂一貫貫管理，就是在橫橫向組織方方面適當(dāng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)構(gòu)綜合化。凡是能由由一個(gè)部門(mén)門(mén)或一個(gè)人人管理的業(yè)業(yè)務(wù)，就不設(shè)多多個(gè)部門(mén)或或多個(gè)人去去管;在管理方方式上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各種物流流、業(yè)務(wù)流流自始至終終連貫起來(lái)來(lái)的全過(guò)程程管理，克服傳統(tǒng)統(tǒng)管理中存存在的機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置分工工過(guò)細(xì)及業(yè)業(yè)務(wù)分段

24、管管理的情況況。 3. 組組織間的BBPR 這是指發(fā)發(fā)生在兩個(gè)個(gè)以上企業(yè)業(yè)之間的業(yè)業(yè)務(wù)重組，如通用汽汽車(chē)公司（GGM）與SATUURN轎車(chē)車(chē)配件供應(yīng)應(yīng)商之間的的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作作關(guān)系就是是企業(yè)間BBPR的典典型例子。GM公司采采用共享數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)、EEDI等信信息技術(shù)，將公司的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)與配件供供應(yīng)商的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連連接起來(lái)。配件供應(yīng)應(yīng)商通過(guò)GGM的數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)了解其其生產(chǎn)進(jìn)度度，擬定自己己的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃和發(fā)發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)過(guò)計(jì)算機(jī)將將發(fā)貨信息息傳給GMM公司。GMM的收貨員員在掃描條條形碼確認(rèn)認(rèn)收到貨物物的同時(shí)，通過(guò)EDII自動(dòng)向供供應(yīng)商付款款。這樣，使GM與其零零部件供應(yīng)應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公公

25、司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的有效效管理，縮短了生生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期期和定貨周周期，減少了非非生產(chǎn)性成成本，簡(jiǎn)化了工工作流程。這類(lèi)BPPR是目前前業(yè)務(wù)流程程重組的最最高層次，也是重組組的最終目目標(biāo)。 由以上三三種類(lèi)型的的業(yè)務(wù)流程程重組可以以看出，各種重組組過(guò)程都需需要數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信信息技術(shù)的的支持。EERP的核核心管理思思想是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供供應(yīng)鏈的有有效管理，與ERP相適應(yīng)應(yīng)而發(fā)展起起來(lái)的組織織間的BPPR創(chuàng)造了了全部BPPR的概念念，是全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)一體化化和Intterneet廣泛應(yīng)應(yīng)用環(huán)境下下的BPRR模式。流程重組的的原則BPR是對(duì)對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)行方式式的再思考考和再設(shè)計(jì)計(jì)，

26、應(yīng)遵循以以下基本原原則：1. 以企企業(yè)目標(biāo)為為導(dǎo)向調(diào)整整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在傳統(tǒng)管理理模式下，勞動(dòng)分工工使各部門(mén)門(mén)具有特定定的職能，同一時(shí)間間只能由一一個(gè)部門(mén)完完成某項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的一部部分。而B(niǎo)BPR打破破了職能部部門(mén)的界限限，由一個(gè)人人或一個(gè)工工作組來(lái)完完成業(yè)務(wù)的的所有步驟驟。隨著市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的加劇，企業(yè)需要要通過(guò)重組組為顧客提提供更好的的服務(wù)，并將BPRR作為發(fā)展展業(yè)務(wù)和拓拓寬市場(chǎng)的的機(jī)會(huì)。2. 讓執(zhí)執(zhí)行工作者者有決策的的權(quán)力在ERP系系統(tǒng)的支持持下，讓執(zhí)行者者有工作上上所需的決決策權(quán)，可消除信信息傳輸過(guò)過(guò)程中的延延時(shí)和誤差差，并對(duì)執(zhí)行行者有激勵(lì)勵(lì)作用。3. 取得得高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的參與和和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持持

27、續(xù)性的參參與和明確確的支持能能明顯提高高BPR成功功的概率。因?yàn)锽PPR是一項(xiàng)項(xiàng)跨功能的的工程，是改變企企業(yè)模式和和人的思維維方式的變變革，必然對(duì)員員工和他們們的工作產(chǎn)產(chǎn)生較大影影響。特別別是BPRR常常伴隨隨著權(quán)力和和利益的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引引起一些人人，尤其是中中層領(lǐng)導(dǎo)的的抵制，如果沒(méi)有有高層管理理者的明確確支持，則很難推推行。4. 選擇擇適當(dāng)?shù)牧髁鞒踢M(jìn)行重重組在一般情況況下，企業(yè)有許許多不同的的業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)，一次性重重組所有業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致致其超出企企業(yè)的承受受能力。所所以，在實(shí)施BPPR之前，要選擇好好重組的對(duì)對(duì)象。應(yīng)該該選擇那些些可能獲得得階段性收收益或者是是對(duì)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)有重要要影

28、響的關(guān)關(guān)鍵流程作作為重組對(duì)對(duì)象，使企業(yè)盡盡早地看到到成果，在企業(yè)中中營(yíng)造樂(lè)觀觀、積極參參與變革的的氣氛，減少人們們的恐懼心心理，以促進(jìn)BPPR在企業(yè)業(yè)中的推廣廣。5. 建立立通暢的交交流渠道從企業(yè)決定定實(shí)施BPPR開(kāi)始，企業(yè)管理理層與職工工之間就要要不斷進(jìn)行行交流。要要向職工宣宣傳BPRR帶來(lái)的機(jī)機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明明BPR對(duì)組組織機(jī)構(gòu)和和工作方式式的影響，特別是對(duì)對(duì)他們自身身崗位的影影響及企業(yè)業(yè)所采取的的相應(yīng)解決決措施，盡量取得得職工的理理解與支持持。如果隱隱瞞可能存存在的威脅脅，有可能引引起企業(yè)內(nèi)內(nèi)部動(dòng)蕩不不安，從而使可可能的威脅脅成為現(xiàn)實(shí)實(shí)。BPR思想想是一種著著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展展與

29、合作的的變革理念念。歸納起起來(lái)有如下下原則：*組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)產(chǎn)出為中心心，而不是以以任務(wù)為中中心。這條條原則是說(shuō)說(shuō)應(yīng)該由一一個(gè)人或一一個(gè)小組來(lái)來(lái)完成流程程中的所有有步驟。圍圍繞目標(biāo)或或產(chǎn)出而不不是單個(gè)任任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)人員的工工作。*讓那些需需要得到流流程產(chǎn)出的的人自己執(zhí)執(zhí)行流程。過(guò)去由于于專(zhuān)業(yè)化精精密分工，企業(yè)的各各個(gè)專(zhuān)業(yè)化化部門(mén)只做做一項(xiàng)工作作，同時(shí)又是是其它部門(mén)門(mén)的顧客。例如會(huì)計(jì)計(jì)部就只做做會(huì)計(jì)工作作，如果該部部門(mén)需要一一些新鉛筆筆就只能求求助于采購(gòu)購(gòu)部，于是采購(gòu)購(gòu)部需要尋尋找供貨商商，討價(jià)還價(jià)價(jià)，發(fā)出訂單單，驗(yàn)收貨物物然后付款款，最后會(huì)計(jì)計(jì)部才能得得到所需的的鉛筆。這這一流程的的確能完

30、成成工作，并且對(duì)于于采購(gòu)貴重重貨物的確確能顯示出出專(zhuān)業(yè)化采采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于于鉛筆這類(lèi)類(lèi)廉價(jià)的非非戰(zhàn)略性物物品，這一流程程就顯得笨笨拙而緩慢慢了，并且往往往用以采購(gòu)購(gòu)的各項(xiàng)間間接費(fèi)用竟竟會(huì)超過(guò)所所購(gòu)產(chǎn)品的的成本。現(xiàn)在有了信信息系統(tǒng)，一切變得得容易了。通過(guò)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)和專(zhuān)家家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可可以在保持持專(zhuān)業(yè)化采采購(gòu)所具優(yōu)優(yōu)勢(shì)的條件件下，自己作出出采購(gòu)計(jì)劃劃。當(dāng)與流程關(guān)關(guān)系最密切切的人自己己可以完成成流程時(shí)，大大消除除了原有各各工作組之之間的摩擦擦，從而減少少了管理費(fèi)費(fèi)用，但是這并并不意味著著要取消所所有的專(zhuān)業(yè)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職能，例如對(duì)于于企業(yè)主要要設(shè)備和原原材料，還是需要要由采購(gòu)部部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)門(mén)完成的。

31、具體如何何安排，還是要以以全局最優(yōu)優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的的。*將信息處處理工作納納入產(chǎn)生這這些信息的的實(shí)際工作作中去。過(guò)過(guò)去大部分分企業(yè)都建建立了這樣樣一些部門(mén)門(mén)，它們的工工作僅僅是是收集和處處理其它部部門(mén)產(chǎn)生的的信息。 這種安排排反映了一一種舊思想想，即認(rèn)為低低層組織的的員工沒(méi)有有能力處理理自己產(chǎn)生生的信息。而今伴隨隨著IT的運(yùn)用用和員工素素質(zhì)的提高高，信息處理理工作完全全可以由低低層組織的的員工自己己完成。福特公司就就是個(gè)很好好的例子。在舊流程程中，驗(yàn)收部門(mén)門(mén)雖然產(chǎn)生生了關(guān)于貨貨物到達(dá)的的信息，但卻無(wú)權(quán)權(quán)處理它，而需將驗(yàn)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交交至應(yīng)付款款部門(mén)。在在新流程下下，由于福特特公司采用用了新的計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

32、統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信信息的收集集、儲(chǔ)存和和分享，使得驗(yàn)收收部門(mén)自己己就能夠獨(dú)獨(dú)立完成產(chǎn)產(chǎn)生信息和和處理信息息的任務(wù)，極大地提提高了流程程效率， 使得精簡(jiǎn)簡(jiǎn)75%員工工的目標(biāo)成成為可能。*將各地分分散的資源源視為一體體。集權(quán)和和分權(quán)的矛矛盾是長(zhǎng)期期困擾企業(yè)業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是是缺乏靈活活性。分權(quán)權(quán)，即將人、設(shè)備、資資金等資源源分散開(kāi)來(lái)來(lái)，能夠滿(mǎn)足足更大范圍圍的服務(wù)，但卻隨之之帶來(lái)冗員員，官僚主義義和喪失規(guī)規(guī)模效益的的后果。有有了數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信信網(wǎng)絡(luò)以及及標(biāo)準(zhǔn)處理理系統(tǒng)，人們不再再為魚(yú)和熊掌掌不可兼得得而傷透腦腦筋，企業(yè)完全全可以在保保持靈活服服務(wù)的同時(shí)時(shí)，獲得規(guī)模模效益?？?/p>

33、總公司與各各制造單位位使用一個(gè)個(gè)共同的采采購(gòu)軟件系系統(tǒng)，各部門(mén)依依然是訂自自己的貨，但必須使使用標(biāo)準(zhǔn)采采購(gòu)系統(tǒng)?？偛繐?jù)此此掌握全公公司的需求求狀況，并派出采采購(gòu)部與供供應(yīng)商談判判，簽訂總合合同。在執(zhí)執(zhí)行合同時(shí)時(shí)，各單位根根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)，向供應(yīng)商商發(fā)出各自自訂單。*將并行工工作聯(lián)系起起來(lái)，而不是僅僅僅聯(lián)系他他們的產(chǎn)出出。存在著著兩種形式式的并行，一種是各各獨(dú)立單位位從事相同同的工作;另一種是是各獨(dú)立單單位從事不不同的工作作，而這些工工作最終必必須組合到到一起。新新產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)就屬于于后一種的的典型。并并行的好處處在于將研研究開(kāi)發(fā)工工作分割成成一個(gè)個(gè)任任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行行，可以縮短短開(kāi)發(fā)周期期。但是傳傳

34、統(tǒng)的并行行流程缺乏乏各部門(mén)間間的協(xié)作，因此，在組裝和和測(cè)試階段段往往就會(huì)會(huì)暴露出各各種問(wèn)題，從而延誤誤了新產(chǎn)品品的上市?，F(xiàn)在配合合各項(xiàng)信息息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通通信、共享享數(shù)據(jù)庫(kù)和和遠(yuǎn)程會(huì)議議，企業(yè)可以以協(xié)調(diào)并行行的各獨(dú)立立團(tuán)體的活活動(dòng)，而不是在在最后才進(jìn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的的組合，這樣可以以縮短產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)周期期，減少不必必要的浪費(fèi)費(fèi)。*使決策點(diǎn)點(diǎn)位于工作作執(zhí)行的地地方，在業(yè)務(wù)流流程中建立立控制程序序。在大多多數(shù)企業(yè)中中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和和決策者是是嚴(yán)格分開(kāi)開(kāi)的。這是是基于一種種傳統(tǒng)的假假設(shè)，即認(rèn)為一一線工人既既沒(méi)有時(shí)間間也沒(méi)有意意愿去監(jiān)控控流程，同時(shí)他們們也沒(méi)有足足夠的知識(shí)識(shí)和眼界去去做出決策策。這種假假設(shè)

35、就構(gòu)成成了整個(gè)金金字塔式管管理結(jié)構(gòu)的的基礎(chǔ)。而而今，信息技術(shù)術(shù)能夠捕捉捉和處理信信息，專(zhuān)家系統(tǒng)統(tǒng)又拓展了了人們的知知識(shí)，于是一線線工作者可可以自行決決策，在流程中中建立控制制，這就為壓壓縮管理層層次和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)扁平組織織提供了技技術(shù)支持。而一旦員員工成為自自我管理自自我決策者者的時(shí)候，金字塔式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以及伴隨隨著它的效效率低下和和官僚主義義，也都會(huì)消消失。*從信息來(lái)來(lái)源地一次次性地獲取取信息。在在信息難以以傳遞的時(shí)時(shí)代，人們往往往會(huì)重復(fù)采采集信息。但是，由于不同同人、不同同部門(mén)和組組織對(duì)于信信息有各自自的要求和和格式，不可避免免地造成企企業(yè)業(yè)務(wù)延延遲、輸入入錯(cuò)誤和額額外費(fèi)用。然而今天天，當(dāng)我們

36、采采集一條信信息之后，可以將它它儲(chǔ)存于在在線數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中，與所有需需要的人實(shí)實(shí)現(xiàn)共享。面向企業(yè)流流程BPRR的要點(diǎn)之之一作業(yè)流程是是指這樣一一系列活動(dòng)動(dòng)：即進(jìn)行一一項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出出顧客所認(rèn)認(rèn)同的有價(jià)價(jià)值的產(chǎn)出出。在傳統(tǒng)勞動(dòng)動(dòng)分工的影影響下，作業(yè)流程程被分割成成各種簡(jiǎn)單單的任務(wù)，經(jīng)理們將將精力集中中于個(gè)別任任務(wù)效率的的提高上，而忽略了了最終目標(biāo)標(biāo)，即滿(mǎn)足顧顧客的需求求。而實(shí)施施BPR，就就是要有全全局的思想想，從整體上上確認(rèn)企業(yè)業(yè)的作業(yè)流流程，追求全局局最優(yōu)，而不是個(gè)個(gè)別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的的作業(yè)流程程可分為：核心作業(yè)業(yè)流程1、各項(xiàng)作作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別別顧客需求求、滿(mǎn)足這這些需求、接受訂

37、單單、評(píng)估信信用、設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品、采采購(gòu)物料、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運(yùn)、結(jié)帳帳、產(chǎn)品保保修等等。2、管理活活動(dòng)：包括計(jì)劃劃、組織、用人、協(xié)協(xié)調(diào)、監(jiān)控控、預(yù)算和和匯報(bào)，以確保作作業(yè)流程以以最小成本本及時(shí)準(zhǔn)確確地運(yùn)行。3、信息系系統(tǒng)：通過(guò)提供供必要的信信息技術(shù)以以確保作業(yè)業(yè)活動(dòng)和管管理活動(dòng)的的完成。支持作業(yè)業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培培訓(xùn)、后勤勤、資金等等，以支持和和保證核心心流程。面向顧客與與信息技術(shù)術(shù)BPRR的要點(diǎn)之之二除前面已經(jīng)經(jīng)論述的面面向企業(yè)流流程之外，實(shí)施BPRR，還必須須面向顧客客，并合理運(yùn)運(yùn)用信息技技術(shù)。面向顧客BPR誕生生在美國(guó)，而不是日日本，是有其必必然性的。長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)，美國(guó)企業(yè)業(yè)以技術(shù)

38、為為推動(dòng)，忽視了顧顧客的核心心地位，故難以適適應(yīng)瞬息萬(wàn)萬(wàn)變的市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境。回回顧歷史，戰(zhàn)后美國(guó)國(guó)在世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)格局中中舉足輕重重，長(zhǎng)期缺乏乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，使之將精精力大量投投入學(xué)院式式基礎(chǔ)研究究，走上了一一條技術(shù)推推動(dòng)型道路路。而日本本則相反，科研為生生產(chǎn)服務(wù)，因此到了了80年代，日本的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)經(jīng)大大加強(qiáng)強(qiáng)，并在機(jī)械械、鋼鐵、汽車(chē)、化化工等美國(guó)國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)行業(yè)顯示示出明顯的的比較優(yōu)勢(shì)勢(shì)。進(jìn)入99 0年代代，美國(guó)企業(yè)業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變變思想，一切以市市場(chǎng)、以顧顧客為核心心，正逐步奪奪回優(yōu)勢(shì)。正如前文所所說(shuō)，顧客的選選擇范圍擴(kuò)擴(kuò)大，期望值提提高，如何滿(mǎn)足足客戶(hù)需求求，解決個(gè)性化（ Custtomizzati

39、oon）提高高和交貨期（RRespoonsivvenesss）縮短短之間的矛矛盾，已成為困困擾企業(yè)發(fā)發(fā)展的主要要問(wèn)題。實(shí)實(shí)施BPRR如同白紙上作作畫(huà)，這張白白紙應(yīng)是為為顧客準(zhǔn)備備的，首先應(yīng)當(dāng)當(dāng)由顧客根根據(jù)自己的的意思填滿(mǎn)滿(mǎn)，其中包括括產(chǎn)品的品品種、質(zhì)量量、款式、交貨期、價(jià)格、辦辦事程序、售后服務(wù)務(wù)等，然后企業(yè)業(yè)圍繞顧客客的意愿，開(kāi)展重建建工作。這這是成功的的關(guān)鍵，因此必須須投入大量量的精力。例如有的的企業(yè)為了了能充分了了解顧客和和市場(chǎng)，甚至在其其BPR小組組中吸納幾幾名顧客，作為一個(gè)個(gè)整體開(kāi)展展工作。通通過(guò)這些顧顧客反饋信信息，企業(yè)可以以及時(shí)調(diào)整整重建方向向，以避免BPPR的結(jié)果果與意愿相相違

40、背。合理運(yùn)用信信息技術(shù)在BPR的的原則中，我們已經(jīng)經(jīng)看出BPPR與信息息技術(shù)（IIT）的緊緊密關(guān)系，但是兩者者決非是等等同的。它它們的關(guān)系系可以歸納納如下：1、BPRR是一種思思想，而 IT是一一種技術(shù);2、BPRR可以獨(dú)立立于IT而存在在;3、這種獨(dú)獨(dú)立是相對(duì)對(duì)的，在BPR由思思想到現(xiàn)實(shí)實(shí)的轉(zhuǎn)變中中，IT起了了一種良好好的催化劑劑的作用。實(shí)施BPRR不是單純純的技術(shù)問(wèn)問(wèn)題，更是一種種思維方式式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企企業(yè)卻將信信息技術(shù)鑲鑲嵌于現(xiàn)有有的經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中，他們想的的是 如何運(yùn)運(yùn)用IT來(lái)改善善現(xiàn)有流程程，卻沒(méi)有有從根本上上考慮 我們要不不要沿用現(xiàn)現(xiàn)有的流程程?而后者者才是BPPR的觀點(diǎn)點(diǎn)，它不

41、是單單純地搞自自動(dòng)化，不是單純純地用技術(shù)術(shù)來(lái)解決問(wèn)問(wèn)題，而是一種種管理創(chuàng)新新。那么，有沒(méi)沒(méi)有不需要要IT的BPR項(xiàng)目目呢?理論上應(yīng)應(yīng)該是可以以的，但由于：1、全球范范圍看，隨著國(guó)際際互聯(lián)網(wǎng)（IInterrnet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BBPR比作一種種化學(xué)反應(yīng)應(yīng)，那么IT就是催催化劑，離開(kāi)了它它，反應(yīng)雖可可進(jìn)行，但卻難以以達(dá)到理想想的結(jié)果。正因?yàn)榇舜?，合理運(yùn)用用信息技術(shù)術(shù)成為BPPR的難點(diǎn)點(diǎn)

42、和要點(diǎn)所所在。 BPR失敗敗的原因 在在BPR短短短的幾年歷歷史中，其應(yīng)用狀狀況始終喜喜憂(yōu)摻半。正如Roosentthal和和Wadee所說(shuō)：伴隨著著巨大的成成功與巨大大的失敗。 一一方面，從一開(kāi)始始BPR就以以其思想的的先進(jìn)性和和變革的徹徹底性吸引引了許多企企業(yè)的注意意，成為歐美美乃至世界界關(guān)注的熱熱點(diǎn)。資料料表明，約有70-75%的的歐美企業(yè)業(yè)正計(jì)劃實(shí)實(shí)施BPRR，更有許許多企業(yè)通通過(guò)BPRR已取得了了喜人的成成績(jī)。例如如Ford汽車(chē)車(chē)公司、AAT&T、IBM、意意大利的BBAT、德德國(guó)西門(mén)子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亞洲也有有許多公司司紛紛接受受這一思想

43、想，其中不乏乏像泰國(guó)的的泰華農(nóng)民民銀行、臺(tái)臺(tái)灣的永大大機(jī)電工業(yè)業(yè)公司這樣樣的成功之之例。有人人預(yù)言，它將成為為未來(lái)企業(yè)業(yè)管理的主主流。然而而，另一方面面，BPRR失敗的實(shí)實(shí)例也屢見(jiàn)見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)700%的BPR項(xiàng)目目五年后均均歸于失敗敗。面對(duì)這這么高的失失敗率，我們不得得不認(rèn)真思思索其原因因了。如何衡量BBPR的成成敗，在實(shí)踐中中是件復(fù)雜雜的事，它不能完完全地量化化成投入和和產(chǎn)出，也沒(méi)有一一套固定的的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)如下跡象象： 生產(chǎn)不穩(wěn)穩(wěn)定 產(chǎn)量下將將 員工士氣氣消沉 人力資源源管理成本本上升 企業(yè)的近近期利潤(rùn)不不足 那那么企業(yè)就就不得不提提高警覺(jué)，反思其重重建的全部部過(guò)程，尋找失敗敗

44、的原因，對(duì)癥下藥藥。BPR失敗敗的原因和和忠告1、誤擇重重建的時(shí)機(jī)機(jī)和條件企業(yè)并不總總需要進(jìn)行行徹底的重重建。實(shí)施施BPR雖是是高收益的的項(xiàng)目，但也伴隨隨著巨大的的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須須明確企業(yè)業(yè)重建的動(dòng)動(dòng)機(jī)，選擇好企企業(yè)重建的的最佳時(shí)機(jī)機(jī)。通常有有如下三種種情況：企業(yè)陷入入困境，營(yíng)業(yè)額和和市場(chǎng)占有有率大幅度度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重重的虧損現(xiàn)現(xiàn)象，面臨生存存危機(jī)，這時(shí)，員工配合合意愿強(qiáng)，愿意為重重建承擔(dān)額額外的工作作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)進(jìn)行重建之之際，進(jìn)行本企企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)對(duì)手成為標(biāo)標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感感到某項(xiàng)新新科技的產(chǎn)產(chǎn)生足以改改變市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程程重建，以創(chuàng)造競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

45、勢(shì)。2、誤擇流流程重建的的環(huán)節(jié)流程重建不不能全線出出擊，必須首先先分析全部部作業(yè)流程程，選擇存在在問(wèn)題最突突出的環(huán)節(jié)節(jié)或核心環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行重重建，而如何確確定這樣的的環(huán)節(jié)，是件艱苦苦的工作。在具體分分析時(shí)，必須考慮慮如下問(wèn)題題：這項(xiàng)流程程是否已經(jīng)經(jīng)成為企業(yè)業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程程重建后能能否解決企企業(yè)面臨的的危機(jī)?這項(xiàng)流程程重建成功功的概率有有多大?這項(xiàng)流程程重建失敗敗的后果有有多嚴(yán)重?3、忽視自自上而下的的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整整個(gè)過(guò)程負(fù)負(fù)有自上而而下的責(zé)任任;而同時(shí)，作為一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作作，除了需要要有最高主主管的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之外，還需要全全體員工主主動(dòng)的、創(chuàng)創(chuàng)造

46、性的合合作。4、錯(cuò)誤理理解IT在BPR中的的角色將BPR等等同于ITT是錯(cuò)誤的的，而忽視ITT的作用也也是錯(cuò)誤的的。信息技技術(shù)的真正正價(jià)值在于于它提供了了必要的工工具和手段段，使得人們們有能力打打破傳統(tǒng)的的管理規(guī)則則，創(chuàng)造出新新的工作方方式，從而給企企業(yè)帶來(lái)活活力。5、BPRR的不成熟熟至今，BPPR只是一一種思想，而不能稱(chēng)稱(chēng)之為理論論。因?yàn)樽髯鳛橐环N革革新理論，BBPR還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在在機(jī)理和本本質(zhì)規(guī)律的的深程度的的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理理論，革命性的的思想并不不足以帶來(lái)來(lái)實(shí)踐的成成功。方法法體系不健健全，分析工具具不得力，都是阻礙礙BPR在實(shí)實(shí)踐中取得得成效的因因素。因

47、此此，目前迫切切需要建立立BPR的方方法體系，研究BPRR的實(shí)施策策略，包括開(kāi)發(fā)發(fā)B PRR流程分析析模型及規(guī)規(guī)范化程序序，構(gòu)造BPRR組織體系系與管理結(jié)結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)導(dǎo)BPR項(xiàng)目目成功實(shí)施施的基礎(chǔ)，也是BPRR理論走向向成熟的需需要。BPR固有有的缺陷BPR最大大的特點(diǎn)是是根本性和徹底性，同時(shí)也也構(gòu)成了它它自身無(wú)法法克服的缺缺陷。如果果企業(yè)將BBPR作為為其管理革革命的唯一一方法，那它往往往會(huì)失敗。即時(shí)管理（JJIT，JJust in ttime），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工

48、時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實(shí)，BPPR和 JITT的目的都都是為使企企業(yè)獲得全全面質(zhì)量提提高。它們們的關(guān)系如如下：一方面，企企業(yè)不能單單純

49、地實(shí)施施 JITT，因?yàn)樵谠诮o定的時(shí)時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)達(dá)到一定的的數(shù)量級(jí)時(shí)時(shí)，再進(jìn)一步步的持續(xù)性性改進(jìn)所花花費(fèi)的成本本將是巨大大的。這時(shí)時(shí)，企業(yè)就必必須實(shí)施徹徹底的流程程重組。另一方面，企業(yè)在實(shí)實(shí)施BPRR的同時(shí)也也必須注意意持續(xù)性改改進(jìn)，因?yàn)椋?1. 流程程重組之后后，必須經(jīng)過(guò)過(guò)一段時(shí)間間的調(diào)整與與改進(jìn)，才能達(dá)到到和諧統(tǒng)一一。實(shí)施BBPR企業(yè)業(yè)猶如完成成一次質(zhì)的的飛躍，如何鞏固固這一成果果，還需量的的積累。2. JIIT的作用用不可低估估。盡管在一個(gè)個(gè)特定的時(shí)時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的的改進(jìn)只能能獲得5%-10%的提高，但正是由由于它的持續(xù)性，這種看看似不起眼眼的改進(jìn)，經(jīng)過(guò)一次次次的積累累，其結(jié)果將將是

50、驚人的的。3. 一個(gè)個(gè)企業(yè)中有有不同層次次的雇員，他們的素素質(zhì)和位置置不同，對(duì)他們的的要求也有有所不同。對(duì)于處于于企業(yè)決策策層的高級(jí)級(jí)職員，BBPR的思思想將帶來(lái)來(lái)大規(guī)模的的重新設(shè)計(jì)計(jì)（Larrge-sscalee R eedesiign），而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Small-scal e Improvement）?？傊陨仙狭c(diǎn)是導(dǎo)導(dǎo)致BPRR失敗的主主要原因，前四點(diǎn)固固然重要，但BPR的不不成熟性和和其固有缺缺陷也正逐逐漸引起人人們的重視視，目前許多多學(xué)者都致致力于這方方面的研究究，希望建立立起一套系系統(tǒng)、實(shí)用用的方法體體系來(lái)促成成BPR由理理論到實(shí)

51、際際的轉(zhuǎn)變。采購(gòu)管理 走進(jìn)一家企企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)科，在幾幾張拼成一一行的桌子子上放著一一張長(zhǎng)長(zhǎng)的的像“哈達(dá)”一樣的大大表。表的的左方是各各種產(chǎn)品名名稱(chēng)，上方方是供應(yīng)科科負(fù)責(zé)采購(gòu)購(gòu)的各種材材料名稱(chēng)。電話鈴不不時(shí)地響著著，傳來(lái)市市場(chǎng)和生產(chǎn)產(chǎn)變動(dòng)的消消息，幾位位苦命的采采購(gòu)計(jì)劃員員在桌旁疲疲憊地奔忙忙，對(duì)繁星星般的表格格數(shù)據(jù)，進(jìn)進(jìn)行不厭其其煩地計(jì)算算和修改。年復(fù)一年年，做著同同樣枯燥的的工作。但但即使再怎怎樣賣(mài)力，也也還是跟不不上客觀環(huán)環(huán)境的變化化。 要效率，更更要效益實(shí)施了MRRP，通過(guò)過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)和物料清清單，定義義了每個(gè)物物料的期量量標(biāo)準(zhǔn)，把把銷(xiāo)產(chǎn)供這這企業(yè)的三三項(xiàng)主要業(yè)業(yè)務(wù)信息集集成起來(lái)，同同步

52、地將生生產(chǎn)計(jì)劃和和采購(gòu)計(jì)劃劃一次生成成。如果需需求有了變變化，不需需半個(gè)小時(shí)時(shí)，就把上上千種物料料的計(jì)劃重重新編排。采購(gòu)計(jì)劃劃員從忙忙忙碌碌的事事務(wù)中徹底底得到了解解放。圖11是時(shí)間坐坐標(biāo)上的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷(xiāo)售件（成品），O、P、R、E是采購(gòu)件，A、B、C、D是加工件。 但是，上MMRP系統(tǒng)統(tǒng)決不僅僅僅是提高響響應(yīng)效率，更更重要的是是見(jiàn)到效益益。MRPP是ERP的核核心，要見(jiàn)見(jiàn)效益，首首先要改變變采購(gòu)作業(yè)業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)購(gòu)管理。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境下，企企業(yè)為了增增加利潤(rùn)，一一個(gè)極其重重要的途徑徑就是降低低成本。產(chǎn)產(chǎn)品的成本本中外購(gòu)的的材料及配配套件費(fèi)用用往往要占占到60%以上，多多者可達(dá)9

53、90%。材材料及配套套件的采購(gòu)購(gòu)任務(wù)，歸歸根到底，是是由產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)部門(mén)定定的基調(diào)。換句話說(shuō)說(shuō)，盡管設(shè)設(shè)計(jì)階段的的費(fèi)用是比比較小的，但但它在奠定定成本的基基調(diào)上，起起了主要的的作用。 有一家企業(yè)業(yè)，通過(guò)MMRP系統(tǒng)統(tǒng)的物料分分類(lèi)查詢(xún)，發(fā)發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mmm、3.0mmm三種規(guī)規(guī)格十分相相近的花紋紋鋼板，每每種需求批批量都很小小，這將無(wú)無(wú)疑增加了了采購(gòu)、運(yùn)運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)保管的費(fèi)費(fèi)用。如果果企業(yè)沒(méi)有有采用成組組技術(shù)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化工作作不力，設(shè)設(shè)計(jì)工程師師信息不溝溝通，這類(lèi)類(lèi)現(xiàn)象是極極其普遍的的。因此，為為了降低采采購(gòu)成本，采采購(gòu)人員必必須同設(shè)計(jì)計(jì)人員和工工藝人員一一起，按照照價(jià)值工程程的原理和和

54、同步工程程的方法，在在保證產(chǎn)品品功能的前前提下，采采用最低成成本的方案案。MRPP系統(tǒng)不僅僅管理人員員要用，對(duì)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)人員同樣樣也有幫助助。采購(gòu)成成本同時(shí)影影響材料費(fèi)費(fèi)和庫(kù)存價(jià)價(jià)值，圖22例中材料料費(fèi)和庫(kù)存存值下降55%，企業(yè)業(yè)的銷(xiāo)售利利潤(rùn)率增加加28%，資資本收益率率（ROII）增加300%。 MRP/ERP系系統(tǒng)對(duì)降低低采購(gòu)成本本的作用 MRP/ERP系系統(tǒng)通過(guò)業(yè)業(yè)務(wù)處理流流程規(guī)范化化，對(duì)降低低采購(gòu)成本本，起到一一系列的保保證作用，如如： 通過(guò)物料分分類(lèi)查詢(xún)，對(duì)對(duì)每一類(lèi)物物料，按需需用的頻度度，規(guī)定優(yōu)優(yōu)選原則，以以簡(jiǎn)化采購(gòu)購(gòu)物料的品品種規(guī)格、保持一定定批量，爭(zhēng)爭(zhēng)取優(yōu)惠。 周密計(jì)劃。MR

55、P/ERPP的計(jì)劃可可以延續(xù)到到未來(lái)某個(gè)個(gè)任意日期期，這樣不不但可以按按需采購(gòu)，而而且可以保保證足夠的的采購(gòu)提前前期和采購(gòu)購(gòu)預(yù)算，防防止因突發(fā)發(fā)性采購(gòu)而而增加額外外的采購(gòu)費(fèi)費(fèi)用。 設(shè)置目標(biāo)成成本（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本）。每一個(gè)會(huì)會(huì)計(jì)年度，企企業(yè)都必須須通過(guò)運(yùn)行行MRP系統(tǒng)的模模擬成本，確確定標(biāo)準(zhǔn)成成本，也就就是必須嚴(yán)嚴(yán)格控制的的成本限額額。邯鋼的的“市場(chǎng)模擬擬，成本否否決”就是MRPP/ERPP系統(tǒng)中根根據(jù)市場(chǎng)可可能接受的的價(jià)格，在在保證一定定的利潤(rùn)前前提下，確確定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品成本本。 控制采購(gòu)權(quán)權(quán)限。要嚴(yán)嚴(yán)格控制成成本，首先先要控制資資金流出。MRP/ERPP系統(tǒng)要設(shè)設(shè)置每一個(gè)個(gè)采購(gòu)員的的采購(gòu)物料料范

56、圍和支支付權(quán)限，同同時(shí)規(guī)定超超過(guò)限額的的審批層次次和權(quán)限，以以規(guī)范采購(gòu)購(gòu)管理。 控制庫(kù)存量量。在系統(tǒng)統(tǒng)中，要對(duì)對(duì)每一種物物料規(guī)定最最大儲(chǔ)存量量和最長(zhǎng)儲(chǔ)儲(chǔ)存期限。超過(guò)最大大值時(shí)，系系統(tǒng)會(huì)發(fā)出出提示信號(hào)號(hào)，以便管管理人員采采取糾正措措施。 供應(yīng)商認(rèn)證證。根據(jù)IISO 99000的要要求，為了了保證產(chǎn)品品質(zhì)量，首首先要保證證進(jìn)廠材料料的質(zhì)量。各種物料料的供應(yīng)商商都必須經(jīng)經(jīng)過(guò)認(rèn)證，建建立供應(yīng)商商主文件。向沒(méi)有建建立主文件件的供應(yīng)商商采購(gòu)，系系統(tǒng)將拒絕絕執(zhí)行。 跟蹤采購(gòu)定定單。系統(tǒng)統(tǒng)可以提供供多種查詢(xún)?cè)兺緩剑瑥膹牟少?gòu)單編編碼、物料料號(hào)、供應(yīng)應(yīng)商號(hào)、采采購(gòu)員代碼碼、交貨日日期等進(jìn)行行查詢(xún)。跟跟蹤采購(gòu)合合同

57、執(zhí)行情情況。 嚴(yán)格控制付付款程序。付款前，系系統(tǒng)將自動(dòng)動(dòng)進(jìn)行一系系列的對(duì)比比，如物料料規(guī)格性能能、合格數(shù)數(shù)量、交貨貨日期是否否與采購(gòu)單單一致，報(bào)報(bào)價(jià)單與發(fā)發(fā)票金額是是否一致。必須幾方方面都相符符才能執(zhí)行行付款程序序，嚴(yán)格控控制不良資資金流出。 重組同供應(yīng)應(yīng)商的業(yè)務(wù)務(wù)流程產(chǎn)品的質(zhì)量量首先取決決于原材料料的質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商商進(jìn)行認(rèn)證證是質(zhì)量保保證體系的的必要條件件。要從：行業(yè)地位位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展展、工藝技技術(shù)、質(zhì)量量、成本、服務(wù)、運(yùn)運(yùn)輸、通信信聯(lián)系方法法等方面正正確選擇供供應(yīng)商。 傳統(tǒng)采購(gòu)管管理往往傾傾向于一種種物料有多多個(gè)供應(yīng)商商，感覺(jué)上上比較保險(xiǎn)險(xiǎn)。而現(xiàn)代代管理的趨趨勢(shì)是減少少供應(yīng)商，

58、并并建立互信信、互利、互助的長(zhǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定合合作伙伴關(guān)關(guān)系。好處處是：簡(jiǎn)化化采購(gòu)計(jì)劃劃及調(diào)配；可以形成成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)購(gòu)批量，爭(zhēng)爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方方的專(zhuān)用工工藝裝備費(fèi)費(fèi)用；簡(jiǎn)化化運(yùn)輸管理理；減少庫(kù)庫(kù)存，從而而有利于控控制質(zhì)量，降降低成本。 圖3說(shuō)明了同同供應(yīng)商建建立合作伙伙伴關(guān)系前前后的業(yè)務(wù)務(wù)流程，由由于環(huán)節(jié)減減少，降低低了采購(gòu)成成本，增加加了響應(yīng)速速度。 當(dāng)前企業(yè)之之間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，已從一一個(gè)企業(yè)對(duì)對(duì)另一個(gè)企企業(yè)發(fā)展為為一個(gè)企業(yè)業(yè)的供需鏈鏈同另一個(gè)個(gè)企業(yè)的供供需鏈之間間的競(jìng)爭(zhēng)。同供應(yīng)商商建立長(zhǎng)期期穩(wěn)定的合合作伙伴關(guān)關(guān)系，把各各個(gè)供應(yīng)商商看成是企企業(yè)供需鏈鏈的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，形成成一種“虛擬”的企業(yè)或或“動(dòng)態(tài)聯(lián)

59、盟盟”，減少許許多重復(fù)的的中間環(huán)節(jié)節(jié)，這就是是被稱(chēng)為221世紀(jì)制制造業(yè)戰(zhàn)略略的敏捷制制造精神。通過(guò)信息息技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用，提高高供應(yīng)商對(duì)對(duì)企業(yè)需求求市場(chǎng)信息息的透明度度，有助于于提高供應(yīng)應(yīng)商對(duì)物料料供應(yīng)的預(yù)預(yù)見(jiàn)性，是是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)形勢(shì)下的的需要。 隨著市場(chǎng)全全球化和經(jīng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、我國(guó)大而而全小而全全的企業(yè)模模式逐步向向虛擬企業(yè)業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)聯(lián)盟和協(xié)作作方向發(fā)展展，采購(gòu)管管理在制造造業(yè)中的重重要性日益益突出。 MRP/ERP對(duì)對(duì)采購(gòu)管理理職能帶來(lái)來(lái)的變化MRP/ERP系系統(tǒng)將給采采購(gòu)管理的的日常工作作帶來(lái)質(zhì)的的變化。對(duì)對(duì)采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)部門(mén)的員員工提出了了更高的素素質(zhì)要求。采購(gòu)人員員的主要精精力將放在在同企業(yè)內(nèi)內(nèi)

60、部人員和和供應(yīng)商一一起研究如如何降低成成本上，主主要有： 從降低成本本和保證質(zhì)質(zhì)量出發(fā)，參參與確定零零部件自制制還是外購(gòu)購(gòu)的原則； 同設(shè)計(jì)和工工藝部門(mén)一一起，參與與零件設(shè)計(jì)計(jì)的價(jià)值分分析，以最最低成本滿(mǎn)滿(mǎn)足功能需需求； 統(tǒng)一管理零零部件工序序外協(xié)和外外包業(yè)務(wù)，控控制企業(yè)資資金支出； 利用系統(tǒng)提提供的物料料與資金信信息集成功功能，編制制和審定采采購(gòu)預(yù)算和和采購(gòu)權(quán)限限； 確定每個(gè)采采購(gòu)件的合合理批量、安全庫(kù)存存量，控制制庫(kù)存資金金占用； 同計(jì)劃部門(mén)門(mén)和供應(yīng)商商一起，研研究縮短采采購(gòu)提前期期的措施，提提高響應(yīng)變變化的靈敏敏度； 會(huì)同技術(shù)部部門(mén)指導(dǎo)供供應(yīng)廠商改改進(jìn)外購(gòu)件件的性能質(zhì)質(zhì)量，研究究降低成本本