項目策劃管理與績效管理

1、項目績效治理績效治理1、“績效治理，是一個持續(xù)的交流過程，該過程由職員和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對以后工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及職員都融入到績效治理系統(tǒng)中。”績效治理的關鍵點，就在于它是一個持續(xù)溝通的過程，是一項與其他人共同合作以使每個人都得益的工作?？冃е卫聿粏问强冃гu價，更不是簡單的一年一次的填表工作。2、績效治理不是一件具體的工作任務，而是一個系統(tǒng)。組織的治理體系，實際上也是一個反饋型的操縱系統(tǒng)。在系統(tǒng)操縱論當中，一個典型的反饋操縱系統(tǒng)，包括了輸入、放大、輸出、比較基準、反饋等部分。3、通過如此一個系統(tǒng)，使得系統(tǒng)的輸出趨向于所需目標。在治理

2、體系當中，我們也經(jīng)常講“PDCA”如此的過程，確實是打算、執(zhí)行、檢查、糾正這四個環(huán)節(jié)，事實上也是構成了一個反饋系統(tǒng)，打算是所期望的輸出和比較基準、檢查確實是對輸出進行采樣并與比較基準進行比較，糾正確實是依照發(fā)覺的偏差作調(diào)節(jié)，假如是不利的偏差，就會通過提供負反饋來反向調(diào)節(jié)，假如是有利的趨勢，就會通過提供正反饋來加強。績效治理體系確實是這種操縱體系的全面反映，獎懲不是績效治理的目地，而是那個系統(tǒng)的調(diào)節(jié)手段。在那個系統(tǒng)中包括績效打算、持續(xù)的績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集、觀看和文檔化、績效評價與診斷和輔導、績效改進。這些步驟形成一個閉合的環(huán)，是周而復始的持續(xù)的改進過程。項目治理項目治理具有專門強的面向目標

3、的特點，因此項目績效治理也應該以面向目標為主，對過程的監(jiān)控也是為了保證項目目標的實現(xiàn)。從企業(yè)績效治理的角度來講，更關注項目任務的完成情況，把項目目標分解成許多更為具體的項目任務，跟蹤哪些任務差不多完成了，哪些任務還沒有完成，這確實是項目范圍治理的要緊內(nèi)容。項目績效治理確實是以此為基礎，在保證完成這些項目任務的前提下，爭取最大的工作效率，其直接表現(xiàn)確實是爭取項目成本最低。項目的績效治理1、項目的績效治理，與企業(yè)通常所講的績效治理，在差不多的原則和方法上是相同的。然而由于項目本身的臨時性、動態(tài)性的特點，項目是臨時的，項目組的存在是臨時的，項目中的人員是臨時的，項目經(jīng)理與項目成員的領導關系往往也是臨

4、時的，這就使得項目中的成員不僅在項目中會面臨多頭報告的情況，還會在不同項目間轉(zhuǎn)換，其報告路線可能更加復雜。在這種情況下，要從企業(yè)角度對項目成員進行一致的績效治理，則需要考慮更多的因素。在整個績效治理過程中，凡是與項目相關的，在專門大程度上更依靠于項目經(jīng)理對項目成員的績效治理。企業(yè)通常是將不同部門、項目的績效治理信息匯總起來，形成在考核周期中對某個職員的全面的績效信息。在那個地點，我們將對項目的績效治理進行專門的討論。2、項目在企業(yè)中能夠認為是一種動態(tài)存在的組織，項目與職能部門間的關系可能存在著職能式、矩陣式和項目式三大類，項目與穩(wěn)定的職能部門之間往往會形成矩陣式的交叉關系。因此，在傳統(tǒng)的企業(yè)組

5、織結構中的績效治理，對項目的績效治理就可能會存在不適用的情況，例如在績效考核方面，考核周期不同、考核對象不同、考核標準不同，而且不同項目由于其自身的特點的差異，可能還會出現(xiàn)不同項目的績效考核標準也不同。因此，關于項目的績效治理，通常是在企業(yè)內(nèi)公共的績效治理體系的原則基礎上，另外增加企業(yè)級的針對項目的績效治理要求，并同意結合具體項目的專門性進行微調(diào)。企業(yè)級的項目績效治理企業(yè)級的項目績效治理要求，實際上反映的確實是企業(yè)級項目治理的目標導向，需要什么就鼓舞什么，這與企業(yè)的進展時期、市場環(huán)境，與企業(yè)在項目治理方面的成熟度，都有著直接的關系。以盈利為目的的企業(yè)，一定會關注項目的財務指標，而一些以提供好服

6、務為目地的企業(yè)內(nèi)部支持部門，則可能會更關注進度指標、內(nèi)部客戶的中意度指標。另外，按照前面所推舉的企業(yè)項目治理改進路線圖，假如一個企業(yè)當前重點是保證項目進度得以操縱，那么就需要重點強調(diào)項目的進度指標，臨時弱化項目的成本指標。但有一些差不多指標從一開始就一定會被重視的，例如溝通的指標，項目必須要及時、準確、全面的將項目信息向企業(yè)中各個治理部門報告，以便企業(yè)做好HYPERLINK /industry/1625.html t _blank其它方面的治理和更高層的協(xié)調(diào)。項目的績效目標也是要與具體項目的目標相結合企業(yè)設定項目績效治理的整體要求后，具體項目的績效目標也是要與具體項目的目標相結合，同是企業(yè)中的

7、項目，有的是以獲得利潤為目地的，有的是以拓展市場為目地的，有的則以改進產(chǎn)品為目地，他們各自的目標不一樣，那么對他們的績效的要求也應該不一樣。因此，在企業(yè)制定了整體的項目績效治理要求后，還要結合具體項目目標設定具體項目的績效標準，從而反映企業(yè)設定項目目標的作用。項目的績效治理是與項目治理過程融合在一起的當產(chǎn)生一個新項目時，也就相當于新產(chǎn)生了一個組織，就要對那個組織進行定義，因此也要明確對那個組織的績效要求，在項目的啟動過程和打算過程中，就能夠制定出項目的績效打算。項目執(zhí)行的過程，事實上確實是項目績效的執(zhí)行，包括項目內(nèi)外的溝通、項目績效數(shù)據(jù)的采集等。在項目時期結束或項目收尾過程中，就能夠進行項目績

8、效的評價和診斷，就能夠為企業(yè)提供項目績效改進的建議。因此能夠講，項目的績效治理，也是貫穿在整個項目治理過程當中的，也是為了促進項目目標的實現(xiàn)，假如違背了這一差不多原則，項目的績效治理就可能變成了對項目目標實現(xiàn)的額外負擔。項目成員的績效項目的績效是以項目成員的績效為基礎的。除了企業(yè)對項目進行項目績效治理外，專門多的項目績效治理的具體工作，差不多上由項目經(jīng)理在項目內(nèi)部進行的，項目經(jīng)理要對項目成員的績效進行治理，以保證整個項目的績效能夠達到要求。因此，項目績效治理同時包含了兩個內(nèi)容，一是企業(yè)對項目整體績效的治理，二是項目中項目經(jīng)理對項目成員的績效治理。在有些企業(yè)中，項目中的績效治理只做到績效數(shù)據(jù)的采

9、集，將這些數(shù)據(jù)匯總到企業(yè)的人力資源部門，然后由人力資源部門在年度或半年的考核時，使用這些績效數(shù)據(jù)作出績效評價，這也是目前經(jīng)常使用的一種企業(yè)績效治理與項目績效治理的結合方法。項目績效治理打算1、“績效打算，是職員與經(jīng)理共同研究以確定職員下一步該做什么工作、定義績效評定方法、分析并打算克服工作障礙，并就工作達成一致共識的過程?！?、項目績效治理打算要分成企業(yè)級通用的項目績效治理政策和針對具體項目的績效治理打算。項目績效治理因此也需要制定績效打算，然而由于項目本身是動態(tài)的，企業(yè)不可能每次都為單個項目制定一套績效治理制度，因此從企業(yè)層面上，應該依照企業(yè)內(nèi)項目的共性，按照企業(yè)的目標需要和實際積存的經(jīng)驗，

10、制定一套項目績效治理的政策框架，作為各個具體項目進行治理的參照基準，能夠針對具體項目本身存在專門情況對績效打算作出調(diào)整。針對項目的績效治理政策的制定，能夠參照企業(yè)的項目治理制度來制定。在同類項目當中，盡管不同項目之間都存在專門多的不同內(nèi)容，然而項目治理的過程特點應該是特不接近的，同類項目的交付成果的特點也是類似的。因此，企業(yè)能夠通過從同類項目過程的共性中，查找項目治理的關鍵要素，將這些要求轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄓ玫目冃е笜?，并在項目過程中安排績效溝通的工作內(nèi)容，依照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)確定績效評價的標準。1， 設定項目目標。由于項目本身具有獨特性和臨時性，因此企業(yè)級常規(guī)的績效治理體系，運用在項目當中有時會覺得特不

11、困惑，因為項目當中的特定條件是千差萬不的，一套通用的績效指標體系是無法適應各種專門情況的，而且要為每個項目在年初時制定一套績效目標又是不現(xiàn)實的。因此，關于項目的績效治理，也要配合項目本身的特點，也要支持獨特性和臨時性。（1）傳統(tǒng)的績效治理通常是在年初時設定企業(yè)、部門和職員的績效目標，到年底要進行績效考核，這是由于企業(yè)、部門和職員的組織結構和工作任務目標差不多上相對穩(wěn)定的，考核周期與企業(yè)的經(jīng)營治理（要緊是財務年度）的周期也是匹配的，也是相對穩(wěn)定的。然而項目卻不同，項目什么時刻能啟動、什么時刻能結束，企業(yè)中不同項目的生命周期還相互不同。因此就難以在企業(yè)當中設定統(tǒng)一的績效治理周期。（2）企業(yè)、部門和

12、職員的績效目標，能夠基于企業(yè)年度的經(jīng)營治理目標進行分解而設定，然而在項目當中，卻不能簡單的一概而論，每個項目都有特定的約束條件，企業(yè)通過項目所要達成的目標也不盡相同。因此績效目標的設定最好能適應每個項目的專門情況。因此，真正面向具體項目的績效目標，應該是基于實際項目打算的，企業(yè)對項目打算的批準，實際就意味著對項目資源和成本的承諾，同時也意味著項目組對項目成果的承諾，項目打算中所反映出來的成果、工期、成本、質(zhì)量等，就成為雙方達成共識的目標，這些目標就應該成為企業(yè)對該項目的績效指標，作為對項目組進行考核的依據(jù)。（3）項目本身還具有動態(tài)性，確實是在項目的執(zhí)行過程中，會由于各種各樣的條件變化，不斷修正

13、項目打算，使之適應項目實際。當出現(xiàn)較大的變化時，還要進行正式的打算變更，打算變更會改變項目打算的基線，因此也必定會直接阻礙到當初達成共識的項目績效目標，因此項目的績效目標也需要能夠具備動態(tài)調(diào)整的能力，在項目打算變更的審批過程中同步進行調(diào)整。2， 項目績效與職能部門績效的配合在考慮如何設定項目績效目標的同時，還要考慮如何將項目的考核結果運用到參與項目的各個部門當中。企業(yè)或部門的年度績效指標，假如能夠直接分解到各個項目當中并作為項目的績效指標，那么項目的績效目標與企業(yè)或部門的績效目標就保持了高度的一致。項目的績效考核與企業(yè)或部門的績效考核也就比較容易相互結合取得一致。在項目型的企業(yè)中這種情況比較多

14、見，這是比較容易協(xié)調(diào)的一種情況。1、在矩陣式的組織結構中，項目組是跨職能部門的，項目的績效將如何阻礙職能部門的績效，使得各個部門在項目中的投入產(chǎn)出是對應的，責權利是對等的，以保證各部門參與項目的積極性。各個職能部門派入項目組的職員，如何能將項目中的績效反映到職能部門，保證職員在部門中的長期進展。2、一種比較有效的做法，確實是企業(yè)部門之間實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。任何資源的使用，都記使用者的成本，同時記資源提供者的收入。在這一基礎上，項目就能夠被看作是一種企業(yè)的投資行為，企業(yè)對項目組的預確實是能夠評估的，項目組和職能部門之間也進行核算，部門把項目組也看作是一種客戶，為項目組提供資源獲得收入。這種做法是我

15、見到過的最清晰、最有效、最合理的一種核算方式，企業(yè)的投資給了項目，項目組向職能部門購買資源，形成了一個清晰的價值鏈，每個環(huán)節(jié)之間都能夠計算收入和成本。3、在PMBOK的項目績效治理這一知識領域中，能夠明顯的體會到，項目的各種專門因素，相互之間的資源占用，最終都能夠通過成本的方式統(tǒng)一計算貨幣價值，從而將各種復雜的因素，簡化為統(tǒng)一的財務指標，從而與企業(yè)、部門的績效治理能夠比較方便的結合。企業(yè)假如以這種方式為主來治理項目的績效，并將項目的績效與企業(yè)、部門的績效相結合，那么在設計企業(yè)績效治理體系、制定部門績效目標的時候，就需要同時設計好項目的績效治理方式和績效指標，將項目績效與企業(yè)常規(guī)的績效治理體系結

16、合在一起，形成企業(yè)整體的績效治理體系。3， 對參與項目的職員的績效治理1、關于項目組中的成員，從人力資源治理的角度來講，職能部門是對職員負有要緊的治理職責，項目組由于其臨時性的特點，盡管在項目過程中也要做好人力資源治理的工作，要做好團隊建設，但一般不負責職員的長期培養(yǎng)與治理。2、職能部門的職員臨時借調(diào)給其他部門或項目組，結果導致職員錯失了在原部門的進展機會，這種現(xiàn)象是特不多見的。在矩陣式的組織結構中，這種人員使用的方式是必定存在的，因此在企業(yè)針對職員的績效治理體系中，特不需要對這一問題給以關注，充分保證職員在項目組和職能部門之間的連續(xù)性和一致性，保證對職員的統(tǒng)一治理和職業(yè)培養(yǎng)。3、比較有效的方

17、式依舊項目組定期向職能部門提供職職員作評價，共同與職員進行績效溝通，使職能部門也能對職員在項目期間的工作績效有及時的了解，作為職員不在職能部門期間的績效評價的依據(jù)。持續(xù)的績效溝通1、當項目啟動之后，項目的各種績效數(shù)據(jù)就會被采集和記錄，許多企業(yè)是利用企業(yè)級項目治理信息系統(tǒng)，在項目經(jīng)理治理項目的同時獲得第一手的項目績效數(shù)據(jù)。項目周報也是常用的采集項目績效數(shù)據(jù)的手段。只有有了績效數(shù)據(jù)，才能夠獲得項目中的有關信息，才能依照項目中存在的問題，及時與項目、項目成員進行溝通，改進績效。項目績效數(shù)據(jù)的采集，是績效治理中不可缺少的工作。2、“持續(xù)的績效溝通，確實是經(jīng)理與職員一起討論有關工作進展情況、潛在障礙和問

18、題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能關心職員等的過程。其重要性在于先于困難發(fā)生之前識不和排除困難的能力。”3、溝通的方式多種多樣，能夠有正式途徑的會議、書面報告等，還能夠有非正式的電話、電子郵件、備忘錄、私人談話等，不同的溝通方式所起到的效果是不同的，治理者需要依照每次溝通希望達到的效果，選擇適當?shù)臏贤ǚ绞?。目前專門多企業(yè)中，信息的交換會采納企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)能夠同時向多個接收者發(fā)送信息，信息保存在系統(tǒng)中，接收者們能夠在不同的時刻察看信息，大大提高了信息傳送的效率，為治理者們提供了專門大的方便。4、在項目中的績效溝通，與項目治理中的溝通治理事實上是一致的，項目溝通治理中包括了溝

19、通打算、信息的公布、績效報告等許多溝通治理的內(nèi)容。從項目整體角度來講，會定期向要緊的項目干系人公布項目信息，與項目外部進行溝通，企業(yè)也同樣會定期主動與項目進行溝通，了解項目中的各種情況。在許多企業(yè)中，都有這種定期的報告、例會的制度，確實是為了加強企業(yè)與項目之間的溝通。在項目組內(nèi)部，更需要緊密的溝通，對項目中的各項具體任務、各個項目成員，及時了解情況、發(fā)覺問題和解決問題，以保證項目的整體績效能夠滿足企業(yè)的要求，也關心項目成員達到項目績效的要求。績效評價1、假如有了明確、清晰的項目打算，項目經(jīng)理對項目成員的評價將是特不容易的，只要將項目成員的實際工作情況與項目打算相比較，就能夠?qū)ｉT容易的作出評價。

20、關于項目，企業(yè)需要依照在項目啟動前所設定的針對具體項目的績效打算來進行評價，假如企業(yè)的績效打算也是具體、明確的，績效的數(shù)據(jù)也是及時、準確的，那么對項目的績效評價也是比較容易的。2、項目的績效評價一般不是按照年度的，而是依照項目打算，在項目的各個里程碑、時期的結束，或整個項目結束時進行的?？冃гu價本身不是目的，而是通過績效評價那個過程，強化企業(yè)與項目的溝通和項目經(jīng)理與項目成員的溝通，依照績效評價的結果進行績效診斷，找出好的經(jīng)驗和不足的教訓，找到改進績效的機會，及時改進績效。因此講，績效評價只是績效治理中的一個環(huán)節(jié)，其本身不是目地，真正指導提高績效才是績效治理的目地所在。3、評價結果經(jīng)常會帶來直接

21、的獎懲措施。在一些個不的企業(yè)和治理者中，由于受到長期以來形成的平均主義思想的阻礙，存在著懼怕獎懲措施的心理，總是擔心這種特不直接的措施會在企業(yè)中造成不平衡。事實上，假如企業(yè)中確實會出現(xiàn)不平衡，獎懲措施不是全然緣故，績效評價也不是全然緣故，企業(yè)的績效打算是否合理才是關鍵，而績效打算又直接反映著治理者們對企業(yè)目標的明確認識和對其下屬的明確要求。4、因此，要想從全然上打破平均主義，實行明確的獎懲制度，就需要治理者們有能力建立起合理的績效治理體系，有魄力建立客觀、公正的績效評價方法?？冃Ц倪M1、項目打算本身確實是一個逐步細化、確定的過程。當項目打算發(fā)生變化時，也就意味著項目績效打算的改變，現(xiàn)在仍需要項

22、目內(nèi)外的各方面干系人，對變更后的打算達成共識。2、為了改進項目績效，需要不斷積存企業(yè)中的項目的成功經(jīng)驗和失敗教訓，并在此基礎上，有針對性的進行改進。關于項目中所反映出來的普遍問題，通常情況下，改進工作能夠在三個方面進行：A)屬于企業(yè)項目治理體系中的系統(tǒng)性的問題，能夠通過修訂企業(yè)的項目治理體系來改進，如此能夠有效的指導企業(yè)其它項目的改進。B)屬于具體項目治理中的問題，能夠通過不斷積存項目治理的知識、經(jīng)驗，通過培訓等方式為以后的項目經(jīng)理提供借鑒、指導。C)屬于項目成員的問題，則能夠從企業(yè)人力資源治理角度動身，對職員組織培訓。3、假如是個不問題，則能夠通過一對一的方式進行溝通，指出有待改進的問題。關

23、鍵項目績效指標項目治理的九大領域都能夠制定績效指標1、項目治理的九大領域，每個領域都能夠制定出一些績效指標，例如進度、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源、風險、采購等，另外，企業(yè)還能夠依照各個治理部門的具體要求，制定所需的績效指標，例如產(chǎn)品質(zhì)量操縱部門就能夠圍繞產(chǎn)品治理、產(chǎn)品質(zhì)量提出績效指標，還能夠?qū)椖恐兴淼钠髽I(yè)行為制定出一些績效指標，例如客戶中意度、職員中意度等。這些績效指標的制定，應盡可能反映企業(yè)各方面對項目治理的要求，是具體項目的項目績效打算的基礎。2、針對具體的項目，還要依照項目的具體特點，對企業(yè)級通用的績效打算進行微調(diào)，從而最終確定針對項目的績效打算。3、在具體項目中，還要制定針對項目

24、成員的績效治理打算。這一點相對來講比較簡單，因為績效打算中需要描述的工作目標、工作內(nèi)容、職責、工作要求等，都能夠通過項目打算得到反映，也確實是講，項目打算在一定程度上也是項目整體績效要求的分解，是更加具體的對項目各成員的績效要求。項目打算越明確、細致，越有利于對項目內(nèi)部成員的績效治理。4、制定項目的績效打算，必須是通過多方溝通、達成共識的。因此，項目打算的制定過程也一定是要通過多方溝通后的，項目打算要得到客戶的認可，要得到企業(yè)高層的批準，要得到各個相關治理部門的同意，還要得到項目組成員的承諾。項目打算是各方達成共識的結果。5、在項目過程中，項目打算可能會受到各種因素的阻礙而發(fā)生變化，這在項目治

25、理中是專門正常的，因為項目打算本身確實是一個逐步細化、確定的過程。當項目打算發(fā)生變化時，也就意味著項目績效打算的改變，現(xiàn)在仍需要項目內(nèi)外的各方面干系人，對變更后的打算達成共識。BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，打算中的工作所對應的預算成本，在制定項目打算的過程中，能夠計算出項目的成本預算。ACWP（Actual Cost of Work Performed）：實際完成的工作對應的實際成本，在項目執(zhí)行過程中，能夠通過跟蹤、記錄直接得到實際完成的工作所花費的實際成本。BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)：實際完成的工作

26、對應的預算成本，這是一個在BCWS和ACWP之間的一個中間指標，其指標值同時包括項目實際完成的工作和這部分工作對應的在項目打算中計算出的預算成本。通過那個指標，就能夠計算項目打算和實際之間的成本差異和進度差異。那個值也確實是我們通常提到的“掙值”（EV:Earned Value）。CV（Cost Variance）：CV = BCWP ACWP，項目的成本差異，確實是關于實際差不多完成的工作量，比較其對應的預算成本和實際成本之差。SV（Schedule Variance）：SV = BCWP BCWS，項目的進度差異，確實是關于相同的成本預算，計算實際完成工作與按打算應完成的工作之差。S曲線1

27、、在項目過程中，定期記錄BCWS、ACWP、BCWP這三個值，并把它們繪制成曲線，通常呈“S”形狀，被稱為“S曲線”，如下圖所示，在圖中就能夠得到更為直觀的進度差異和成本差異。2、從上面的定義能夠分析出，通過財務指標所表示的項目進度，并非是前面時刻治理中提到的純粹的時刻方面的指標，而是項目工作完成情況的進展指標。所謂“時刻過半，任務過半”，講的確實是時刻超過項目工期的一半，應該完成的工作也超過了項目整體項目工作的一半。3、因此，在針對項目的績效治理中，應充分考慮到項目本身的特點，緊緊圍繞項目目標，按照項目任務的完成情況，比較其打算和實際的偏差，力求全面、公平，建立起真正圍繞項目的績效治理方法。

28、那么從企業(yè)財務治理的角度來講，就需要建立一套獨立于會計核算的項目核算體系，不是簡單的使用項目預算成本和實際成本來考察項目的成本績效，而是能夠依照項目打算和實際成本，計算得到項目的掙值，以支持針對項目的績效治理。用掙值方法治理項目績效1、在項目績效治理中，有時會遇到這種情況：一些項目進度提早了，其中有的是因為提高了工作質(zhì)量從而幸免了返工，而有的只是因為減少了項目范圍；有些些項目都有時刻延遲，其中有的項目前緊后松，前期完成了要緊的任務，剩余的工作量不大，風險比較小，而有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力專門大，風險專門大，兩種情況對項目后期的阻礙是不同的，前期的工作成績也應該是不同的；有些項目在結項

29、時實際成本比預算節(jié)約了，有的項目是靠提高工作效率達到的，而有的項目則是因為項目范圍縮小（實際效率并不高）達到的。2、從上面這些例子能夠看出，假如單純的使用時刻進度的打算值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目治理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務的前提下，時刻、成本的差異才有可比性。在我們平常的項目治理中，通過項目打算都能夠得到打算中各個任務的打算時刻和預算成本，通過對項目過程的跟蹤能夠得到項目打算中各個任務的實際時刻和實際成本，但假如僅使用這兩組數(shù)據(jù)直接進行比較，就會出現(xiàn)前面所提到的問題，以此來評價項目績效就可能有

30、失公平。3、我們能夠用橋牌的規(guī)則來進一步講明。在橋牌規(guī)則中，充分考慮到了各方牌本身的強弱所造成的差異，牌強的一方假如不能拿到應得的墩數(shù)就要失分，牌越強應得的墩數(shù)要求就越高，如此就在專門大程度上為賽手們提供了一個相對公平的競賽前提。而在其他的玩法中，牌的好壞（運氣）有時直接決定了勝負，不能完全反映玩家的能力。4、使用掙值方法比較項目中的差異要合理得多。掙值方法中充分考慮到了如此的要求。項目治理界在多年往常引入了一個中間指標掙值（Earned Value，EV），表示實際完成的工作所對應的預算成本，在打算和實際之間建立了一個橋梁。其核心思想有如此幾點：a）用成本指標來表示每個項目任務的價值，集中反映項目任務的時刻、資源、成本、復雜度等多方面因素的阻礙。b)在實際完成同樣工作的前提下，比較預算成