中國銀行人力資源培訓與開發(fā)規(guī)劃

1、中國銀行培訓與開發(fā)工作規(guī)劃一、立足崗位，逐步建立與各職位序列、各級各類崗位的任職資格相對應的任職資格培訓課程，全面推進“全員持證上崗培訓” 12.（一）建立與各職位序列相對應的資格證書體系4（二）逐步開發(fā)基于各級各類崗位勝任力特征的“任職資格課程” 5. （三）全面推進“全員持證上崗培訓”7 行動計劃 7.年主要工作目標 （一）2009 7 .（二）2010年主要工作目標二、面向未來，根據(jù)全公司戰(zhàn)略重點、業(yè)務發(fā)展新要求和人才開發(fā)規(guī)劃，系統(tǒng)設置“戰(zhàn)略重點”課程， 7 .大力推進核心人才培養(yǎng)開發(fā)和儲備 8 （一）人才開發(fā)類培訓 9. （二）業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新類培訓 10 （三）其他戰(zhàn)略重

2、點項目 10 行動計劃 11 年主要工作目標 （一） 200911 （二） 2010 年主要工作目標 11三、拓寬培訓形式，通過多種渠道開設“擴展學習”課程，積極鼓勵員工在崗學習和業(yè)余進修； 11 （一）通過各種形式開設“擴展學習”課程13 （二）鼓勵員工在崗學習 13 （三）鼓勵員工業(yè)余進修 14 行動計劃 14 . （一）2009 年主要工作目標 14 . （二）2010 年主要工作目標四、構(gòu)建開放型、多元化的電子化學習系統(tǒng)，為促進員工自我發(fā)展和優(yōu)化全公司培訓管理提供便捷的互 14動平臺 18五、提高培訓執(zhí)行力，建立資源共享、專業(yè)突出的培訓基地，打造一支優(yōu)秀的培訓師隊伍 23.六、 優(yōu)化培

3、訓資源投入與過程管理， 加強培訓質(zhì)量控制， 創(chuàng)造最佳培訓效益23（一）適應條線管理需要，明確培訓管理職責權(quán)限24 （二）優(yōu)化培訓費用管理 25（三）規(guī)范外部培訓合作管理，合理引進外部培訓資源26. （四）培訓質(zhì)量控制與管理27 行動計劃 27.2009 （一）年主要工作目標27. 年主要工作目標2010（二）根據(jù)公司“建設國際一流公司，實現(xiàn)又好又快持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標要求，為全面提升我公司核心競爭力， 2009-2010 年期間，全公司培訓開發(fā)工作務必面向戰(zhàn)略、面向業(yè)務發(fā)展、面向全體員工，明確培訓需求， 創(chuàng)新培訓形式， 拓寬培訓渠道， 優(yōu)化培訓投入， 提高培訓質(zhì)量，重點推進以下任務目標的實現(xiàn)：

4、1、立足崗位，逐步建立與各職位序列、各級各類崗位的任職資格相對應的“任職資格培訓”課程，全面推進“全員持證上崗培訓” ；2、面向未來，根據(jù)全公司戰(zhàn)略重點、業(yè)務發(fā)展新要求和人才開發(fā)規(guī)劃， 系統(tǒng)設置 “戰(zhàn)略重點” 課程， 大力推進核心人才培養(yǎng)開發(fā)和儲備；3、拓寬培訓形式，通過多種渠道開設“擴展學習”課程，積極鼓勵員工在崗學習和業(yè)余進修；4、構(gòu)建開放型、多元化的電子化學習系統(tǒng)，為促進員工自我發(fā)展和優(yōu)化全公司培訓管理提供便捷的互動平臺；5、提高培訓執(zhí)行力，建立資源共享、專業(yè)突出的培訓基地，打造一支優(yōu)秀的培訓師隊伍；6、優(yōu)化培訓資源投入與過程管理，加強培訓質(zhì)量控制，創(chuàng)造最佳培訓效益。具體措施如下：一、

5、立足崗位， 逐步建立與各職位序列、 各級各類崗位的任職資格相對應的任職資格培訓課程，全面推進“全員持證上崗培訓”任職資格明確了從事職位的基本能力要求， 規(guī)定了任職者從事工作必 須具備的知識、經(jīng)驗、技能、行為特征和業(yè)績表現(xiàn)的總和。任職資格培訓， 就是基于任職資格的要求， 比較員工現(xiàn)有能力水平和所在職位任職資格要求的匹配情況， 有針對性的開展相關培訓， 提高崗位勝任度， 同時分析員工能力現(xiàn)狀與目標職位任職資格要求之間的差距， 作 為進一步培訓的需求來源，為職位調(diào)整做好準備，為員工發(fā)展指明方向。實施任職資格培訓的目的是提高員工的崗位勝任度， 保證各級各類崗位的員工能夠具備從事本崗位工作所需要的知識、

6、 技能、 行為能力等必備的專業(yè)素質(zhì)，提升全公司員工的專業(yè)化水平。（一）建立與各職位序列相對應的資格證書體系1管理水平資格證書按照管理的跨度和專業(yè)性， 將經(jīng)營管理人員分為綜合管理和職能管理兩大類。綜合管理類主要是指具有戰(zhàn)略性、全局性、整體性管理特點以及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職權(quán)的經(jīng)營管理人員，如集團董事、高層領導、業(yè)務板塊委員會成員、一級分公司、海外機構(gòu)一把手、二級分公司高層。職能管理類主要是指具有專業(yè)條線特點、 局部性、 功能性管理特點并發(fā)揮相應專業(yè)特長、 提供專業(yè)指導的經(jīng)營管理人員， 如總公司部門一把手、副手、一級分公司、海外機構(gòu)副手、總公司團隊主管、二級分公司副手等。按照管理的層次， 在管理序列中將經(jīng)營

7、管理人員分為集團管理、 業(yè)務條線管理、業(yè)務單元管理、團隊管理、基礎管理等五個層級，分別對應“集團董事和業(yè)務板塊委員會成員” 、 “總公司部門和一級分公司、海外機構(gòu)一把手” 、 “總公司部門和一級分公司、海外機構(gòu)副手” 、 “總公司主管、 分公司部門總經(jīng)理及二級分公司經(jīng)理” 、“ 分公司部門副總、二級分公司副經(jīng)理及以下基層分支機構(gòu)負責人”等各級管理人員。不管是綜合管理類， 還是職能管理類， 管理人員進入相應管理層級的 管理職位均需要具備相應的資格條件和能力水平。 根據(jù)管理人員具備的從事管理工作所需的各種能力水平， 將管理水平從低到高分為六級，在管理人員達到每一級任職資格標準時頒發(fā)相應的資格證書。

8、 管理人員持證上崗， 在聘任某一級別的管理崗位之前， 需要擁有相應等級的管理水平任職資格證書。 對于尚未獲得證書的現(xiàn)任管理者， 要求通過培訓提高其任職能力，在一定期限內(nèi)取得相應等級的資格證書。2專業(yè)水平資格證書根據(jù)本公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、職位管理現(xiàn)狀和員工隊伍情況， 專業(yè)序列建設與管理實施辦法 確定了與公司經(jīng)營管理密切相關的專業(yè)序列類型，主要包括：客戶關系、產(chǎn)品、運營、交易、風險管理、財務管理、會計、稽核、監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究等， 并按照不同職位對專業(yè)技能的要求， 以及對本公司價值貢獻和影響度，將專業(yè)序列職位從高到低分為首席、資深級、高級、中級、初級五個層級， 每一職級再細

9、分為若干職等， 對不同職級和同一職級不同職等的任職資格、授權(quán)、績效等均有不同要求。以各業(yè)務部門為主導， 人力資源部發(fā)揮統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)作用， 根據(jù)各專業(yè)序列不同職位層級的基本任職條件、專業(yè)準入和勝任能力，結(jié)合各序列專業(yè)能力的特點， 將專業(yè)水平從高到低分為 1-3 級不等， 對現(xiàn)任專業(yè)人員的專業(yè)水平進行測評和鑒定，在員工達到某一級別的專業(yè)水平時，頒發(fā)相應等級的專業(yè)水平資格證書。同時，根據(jù)各專業(yè)序列不同職位層級的資格準入條件和勝任能力要求， 確定專業(yè)序列相應等級的任職資格類課程， 員工參加相關任職資格類課程的培訓， 并通過培訓考核取得相應的結(jié)業(yè)證書， 即達到了該級別的專業(yè)水平， 頒發(fā)相應等級的專業(yè)水平資

10、格證書。 專業(yè)水平資格證書是專業(yè)人員持證上崗的依據(jù)， 員工聘任該專業(yè)序列相應等級的崗位均需要擁有相應等級的專業(yè)水平資格證書。3操作水平資格證書操作水平資格證書主要針對一線柜員等操作崗位實施， 是對操作崗位員工具備相應等級的業(yè)務操作水平的內(nèi)部認證。 基于培訓與使用相結(jié)合、 成本和效益相匹配的基本理念， 技能操作類員工的培訓不宜貪大求全，應遵循務實高效、學以致用的原則，圍繞崗位上崗資格明確培訓要求和培訓內(nèi)容。 同時明確各崗位層級及其對應的培訓要求， 將員工取得崗位培訓資格證書作為競聘該層級崗位的必備條件之一， 各層級操作員工必須持證上崗，未能滿足崗位準入、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等相關的培訓和資格要求的，

11、 原則上不能從事相關崗位工作， 鼓勵員工通過參加崗位培訓實現(xiàn)任職水平的提升和個人職業(yè)的發(fā)展。由總公司人力資源部牽頭相關業(yè)務部門， 在制定統(tǒng)一的業(yè)務流程、 服務手段和服務標準的基礎上， 基于業(yè)務發(fā)展的要求， 按照崗位序列和層級明確操作崗位員工在知識、 技能、 行為規(guī)范等方面統(tǒng)一的上崗資格要求、測評標準和有關管理制度，由總公司統(tǒng)籌規(guī)劃，按照分層分類的原則，劃分操作類崗位的層級、類別，規(guī)定統(tǒng)一的各操作崗位序列操作水平等級定義，并研發(fā)配套課程、教材、電子課件以及測評工 具和題庫，為通過培訓和測評達到一定操作水平的員工頒發(fā)相應等級 的操作水平資格證書，作為任職水平的依據(jù)。各一級分公司根據(jù)總公 司相關規(guī)定

12、，結(jié)合本地區(qū)的差異化需求，制訂轄內(nèi)培訓計劃，統(tǒng)籌培 訓師資，組織上崗資格考試。二級分公司及以下機構(gòu)負責按一級分公 司培訓要求，具體實施相關培訓和考核工作。每位員工可以根據(jù)所在 崗位參加公司內(nèi)相應的培訓課程，并通過嚴格的測評取得相應等級的 操作水平資格證書。（二）逐步開發(fā)基于各級各類崗位勝任力特征的“任職資格課程” 基于戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務發(fā)展的需要，有針對性的加強對經(jīng)營管理序列和 專業(yè)技術(shù)序列中比較重要和急需的任職課程的開發(fā)。 根據(jù)戰(zhàn)略落地和 業(yè)務發(fā)展對我公司核心能力建設和關鍵人才隊伍培養(yǎng)的需要，分析業(yè)務流程和工作職責對員工勝任素質(zhì)的要求， 研究績效優(yōu)異者和績效一 般者的能力差別，并結(jié)合同業(yè)標桿，構(gòu)

13、建公司經(jīng)營管理序列和各專業(yè) 序列的勝任力模型?；趧偃瘟δＰ瓦M行能力差距和發(fā)展需求分析，將管理者和專業(yè)人員. 現(xiàn)有勝任力水平與所在職業(yè)序列的勝任力要求相比較、與員工自身發(fā)展需求相比較，確定組織和員工的培訓需求，制定培訓發(fā)展計劃。在 公司培訓發(fā)展計劃和每個員工的培訓發(fā)展計劃的基礎上，分析特定階 段培訓的具體需求，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要，同時又體現(xiàn) 員工個人職業(yè)發(fā)展需要的任職資格培訓課程體系。經(jīng)營管理職位序列任職資格類培訓課程由人力資源部統(tǒng)籌各業(yè)務部 門統(tǒng)一協(xié)調(diào)和開發(fā)， 專業(yè)序列任職資格類培訓課程由人力資源部統(tǒng)一制定課程大綱和標準， 各專業(yè)序列歸口管理部門負責具體細化培訓內(nèi)容，共同進公司課

14、程開發(fā)。公司內(nèi)課程任職類課程體系的建設和開發(fā)工作尚處于起步階段， 從 2008 年開始，總公司已進行了一定的探索和嘗試， 今后幾年總公司人力資源部將會同總公司各板塊、各部門、 總公司兩所研修院、國內(nèi)部分一級分公司培訓中心， 以及外部專業(yè)機構(gòu)聯(lián)合開發(fā)公司內(nèi)任職資格培訓課程， 組織公司內(nèi)外專業(yè)人員編寫相關教材和課件， 錄制培訓視頻， 并配套開發(fā)課程培訓效果檢測和任職能力評定的標準和方法。2外部引進課程在加強公司內(nèi)課程開發(fā)的同時， 總公司人力資源部也將充分發(fā)掘和利用外部各種培訓資源， 加快引入市場上相對成熟的專業(yè)資格培訓課程（如CFA FRM?）,將其整合到我公司統(tǒng)一的任職資格課程體系中來。此外，在

15、一些內(nèi)部課程的具體實施中，也可以借助外部專業(yè)機構(gòu)，豐富課程內(nèi)容，采用靈活多樣的培訓方式，增強培訓專業(yè)性，降低課程開發(fā)成本。（三）全面推進“全員持證上崗培訓”）制定出臺任職資格培訓管理辦法。綜合分析我公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 1（和各業(yè)務板塊建設對經(jīng)營管理、 專業(yè)技術(shù)、 技能操作三支隊伍在數(shù)量結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和水平等方面的要求，明確各序列、各級崗位員工在上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展的不同環(huán)節(jié)在其知識、技能、行為、態(tài)度等方面對領導能力、專業(yè)能力、專業(yè)素質(zhì)的任職資格要求：一是清晰了解所任職位的職責和目標； 二是具備完成這些職責和目標的專業(yè)素質(zhì)、 管理能力和專業(yè)能力； 三是具備與我公司企業(yè)文化相符的共同的價

16、值觀和理念。 并將通過相關任職培訓和考試作為員工任職、上崗的必要條件之一。（ 2）設計完善任職資格培訓項目和培訓方法，并按照“集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃、分步、分級實施”的總體原則加以落實。逐步推出并不斷完善與我公司經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作序列中各職位、崗位任職資格要求相匹配的菜單式、模塊化的培訓項目。采用面授課程、網(wǎng)上課程、崗位交流、導師輔導、擴展職責、參與重大項目等多元化手段和方式進行培訓。（ 3）認真研究、分析和區(qū)分已任職上崗與擬任職上崗人員在任職資格培訓和考試上的差異化，在制度設計、培訓落實、實際應用等方面做到統(tǒng)籌科學、歷史辨證、合情合理。如對擬任職的經(jīng)營管理人員嚴格加強任職前培訓和考試，

17、對已任職的經(jīng)營管理人員可根據(jù)其學歷背景、專業(yè)特點、任職時間長短、崗位輪換等情況予以綜合考慮評估，對不符合制度要求的， 可要求其進行補訓或補試。 如對專業(yè)技術(shù)人員，可將國內(nèi)外權(quán)威或市場公認的專業(yè)資格證書作為其獲得任職資格要求的替代標準，提高培訓資源的有效配置和職位聘任工作的效率。（ 4）通過一段時間的運行實踐和完善調(diào)整，逐步將任職資格培訓與職位管理、招聘配置、績效管理、薪酬管理等人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接，與員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，構(gòu)成協(xié)同一致、良性循環(huán)的人力資 源管理有效運行機制。行動計劃2009年主要工作目標1重點完善管理序列和關鍵專業(yè)序列的分層分類的任職資格標準，初步建立與各職位序列相對應的資

18、格證書體系。2進一步完善領導力和管理任職資格培訓課程體系，完成客戶關系序列、風險管理序列、財會序列、產(chǎn)品序列、運營序列等 5-6 個序列的任職課程開發(fā)工作。3在已經(jīng)建立資格證書體系和開發(fā)相應課程的職位序列全面推進全員持證上崗培訓。2010年主要工作目標1全面建立與各職位序列相對應的資格證書體系，解決實施過程中出現(xiàn)的問題，完善各職位序列各等級的任職水平定義。2完成法律合規(guī)序列、交易員序列、人力資源序列、稽核序列、信息科技序列、 行政文秘序列等剩余序列的課程開發(fā)工作， 形成具有一定數(shù)量規(guī)模、體系完備、層次分明的專業(yè)培訓課程體系。3全面推進全員持證上崗培訓。二、面向未來， 根據(jù)全公司戰(zhàn)略重點、業(yè)務發(fā)

19、展新要求和人才開發(fā)規(guī)劃，系統(tǒng)設置“戰(zhàn)略重點”課程，大力推進核心人才培養(yǎng)開發(fā)和儲備“戰(zhàn)略重點類培訓” ，就是在員工完成相關任職資格培訓、具備崗位所必須的勝任素質(zhì)的基礎上， 為進一步推進戰(zhàn)略實施和業(yè)務的不斷創(chuàng)新、面向未來培養(yǎng)和儲備人才而舉辦的前瞻性、靈活性的培訓項目。主要包括由人力資源部主導的面向各級后備人才的培養(yǎng)開發(fā)項目、 各職能部門根據(jù)本部門戰(zhàn)略每年度不定期舉辦的業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新類項目，以 及其他根據(jù)特殊需要而舉辦的戰(zhàn)略重點項目。 區(qū)別于任職類課程， 發(fā)展類課程主要以引進項目、 與戰(zhàn)略投資者的合作培訓以及派出海外培訓項目為主。 根據(jù)公司今后幾年的戰(zhàn)略重點和人才隊伍建設目標， 結(jié)合各

20、板塊、 各部門在業(yè)務發(fā)展和人才開發(fā)方面的不同需求，確定發(fā)展類課程主要面向中、高層經(jīng)營管理人員和中、高級專業(yè)技術(shù)人員，課程領域包括以下幾個方面：公司治理、戰(zhàn)略與領導力IT藍圖建設等。（一）人才開發(fā)類培訓1、管理培訓生項目為深入貫徹落實進一步深化人力資源管理改革的若干措施 ，加強公司管理人才隊伍戰(zhàn)略性、梯隊化培養(yǎng)， 2008 年擬在總公司試點開展“管理培訓生” 培養(yǎng)項目。培養(yǎng)對象為經(jīng)嚴格選拔的校園招聘大學生，通過系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化的培養(yǎng)，使其在2-3 年內(nèi)具備一定的管理素質(zhì)和專業(yè)能力，填補重點部門核心崗位的人才缺口。管理培訓生培養(yǎng)方案的設計與實施由板塊牽頭部門主導， 人力資源部提供咨詢服務與資

21、源支持。從管理能力、專業(yè)知識與能力、職業(yè)態(tài)度與動機等三個方面確定管理培訓生能力培養(yǎng)目標。 整個計劃擬分為兩個階段進行：第一階段培訓一般包括入職培訓、 基層培訓與實習、 海外培訓與實習、總公司培訓與實習等四個環(huán)節(jié)， 時間跨度為兩年， 在第一階段結(jié)束時進行考核和職位聘任。 經(jīng)過兩年的系統(tǒng)化集中培養(yǎng)， 使管理培訓生成為公司業(yè)務部門主要管理團隊經(jīng)理崗位的合格人選。一年后， 對管理培訓生的績效表現(xiàn)和能力潛質(zhì)進一步評估， 從中選拔總公司中層管理者（團隊主管）后備人選，由人力資源部和所在部門共同制定后備人才培養(yǎng)方案， 報板塊總裁審批后實施。 通過工作實踐及更進一步的專門培養(yǎng)， 經(jīng)嚴格選拔與測評， 成為總公司

22、相關部門團隊主管后備人選。2、管理后備培訓項目根據(jù)我公司發(fā)展戰(zhàn)略和后備人才庫建設計劃， 綜合分析后備人才與目標崗位在管理能力、專業(yè)能力、管理經(jīng)驗、領導特質(zhì)等方面的差距，劃分培養(yǎng)階段并明確各階段培養(yǎng)目標， 綜合運用領導力培訓課程、 海外中短期脫產(chǎn)進修、輪崗交流、外派、參與重大項目、導師輔導等多種形式，制定并實施關鍵崗位繼任者、年輕管理人才、國際化管理人才等各類戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)計劃。一是制定關鍵崗位繼任者培養(yǎng)計劃。根據(jù)崗位勝任能力模型對近期、中期后備進行能力評估， 按照 “高績效、 高潛力” 原則選拔繼任人選，分析人員素質(zhì)和能力與目標職位的差距， 制定 1-3 年的繼任者培養(yǎng)計劃。針對集團管理層級、

23、高級管理層級繼任人選，可與一些國內(nèi)外一流商學院合作設計海外中短期進修項目， 整體提升其戰(zhàn)略決策、 管理駕馭以及國際交流能力。二是制定年輕管理人才培養(yǎng)計劃。 根據(jù)業(yè)務板塊或重點地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求， 從新招聘大學生及入選人才庫的經(jīng)理級員工中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ?，確定培養(yǎng)目標，設計基層實習、海外派出、導師輔導、 參與重大項目等培訓環(huán)節(jié)， 從而形成 3-5 年的年輕管理人才培養(yǎng)計劃。三是根據(jù)海外業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展需要， 逐步建立一支國際化職業(yè)經(jīng)理隊伍。全面分析海外業(yè)務擴張、 國際金融市場發(fā)展趨勢、 監(jiān)管和法律環(huán)境變化等內(nèi)外部因素對國際管理人才培養(yǎng)的要求， 針對現(xiàn)有海外機構(gòu)經(jīng)營管理人員以及后備人員的實際

24、情況， 制定培訓計劃， 要求其在任職前必須完成對應的管理課程， 確保其熟悉海外金融市場和法律環(huán)境， 提高其跨文化溝通能力和海外市場拓展能力。（二）業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新類培訓各職能部門根據(jù)公司層和職能層戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要， 為促進業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新， 每年度根據(jù)實際需要不定期舉辦有針對性的培訓項目， 作為人力資源部組織的核心培訓項目的有效補充。 業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新類培訓主要是根據(jù)一定時期內(nèi)專業(yè)業(yè)務發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新要求， 針對專業(yè)序列任職者能力再提升和知識擴展需要而進行的培訓，由部門主導，人力資源部協(xié)調(diào)資源支持、統(tǒng)籌安排，列入年度培訓計劃。目前， 這一類培訓主要以 “部門

25、自辦班” 的形式進行。 按照現(xiàn)有做法，部門自辦班必須按照以下三個原則進行計劃和制定： （ 1） 明確總分公司培訓對象和權(quán)限， 分級培訓。 總公司各部門培訓對象原則上為一級分公司部門總經(jīng)理 （含） 以上人員。 各部門可通過制定條線培訓指引、舉辦師資班、制作電子課件等方式支持分公司條線人員的培訓； （ 2 ）協(xié)調(diào)和緩解工學矛盾， 充分衡量業(yè)務條線人員的承訓能力， 使培訓規(guī)模保持在一個合理的范圍之內(nèi)； （ 3）通盤考慮，提高培訓資源的利用效率。加強部門之間的溝通和合作，針對共同的培訓對象，各部門可采取合作舉辦培訓項目的方式進行培訓，最大限度地提高培訓效率。（三）其他戰(zhàn)略重點項目在面向各級后備人才的培

26、養(yǎng)開發(fā)項目和業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新類項目等常規(guī)性的定期或不定期培訓項目之外， 還必須根據(jù)戰(zhàn)略實施和業(yè)務發(fā)展的特殊需要， 以及突發(fā)性問題解決的需要， 組織非常規(guī)性的其他戰(zhàn)略重點項目。 這一類項目往往具有突發(fā)性、 臨時性等特點，在制定培訓規(guī)劃時一般很難準確預測， 但經(jīng)常又具有十分重要的作用。所以， 人力資源部和各職能部門應該時刻關注這類培訓的需求， 適時開發(fā)相應的培訓需求和課程體系， 滿足戰(zhàn)略實施和業(yè)務發(fā)展提出的非常規(guī)性需要。行動計劃2009年主要工作目標1 修改和完善“戰(zhàn)略重點”課程，大力推進核心人才培養(yǎng)開發(fā)和儲備。 2008 年試點的基礎上，征求各單位對管理培訓生和后備人才培養(yǎng)的意見和

27、建議，發(fā)現(xiàn)問題，并加以修改完善。2在公司、個人市場板塊，試點推進業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新類培訓，實現(xiàn)“部門自辦班”向戰(zhàn)略導向、業(yè)務發(fā)展導向的轉(zhuǎn)變。3制定其他戰(zhàn)略重點項目開發(fā)的相關制度和流程。2010年主要工作目標1 全面推進“戰(zhàn)略重點”課程，建立較為完善的核心人才培養(yǎng)開發(fā)和儲備機制， 在前兩年試點的基礎上， 形成成熟的管理培訓生和后備人才培養(yǎng)制度。2在各職位序列全面推進業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新類培訓，形成比較完善的人力資源部和各職能部門合作機制。三、拓寬培訓形式，通過多種渠道開設“擴展學習”課程，積極鼓勵員工在崗學習和業(yè)余進修；（一）通過各種形式開設“擴展學習”課程在為員工提供“任職資

28、格培訓”課程和“戰(zhàn)略重點”課程的同時，還將通過講座、公開課、網(wǎng)絡課程、團隊建設與工作研討等多種形式提供“擴展學習” 課程，滿足員工因為工作和發(fā)展產(chǎn)生的多方面的培訓需要。 該類課程主要包括兩類： 一是各部門根據(jù)一些臨時性或階段性的任務要求，為統(tǒng)一認識、 加強溝通、幫助相關人員掌握一些新的工作要求所舉辦的一些短期培訓或講座； 二是為幫助員工進一步擴充知識、 提高綜合素質(zhì)和職業(yè)發(fā)展能力， 根據(jù)一些共性的需求所實施的一些相對靈活、固定的公開課、 講座或電子化課程。 1 講座和公開課各級培訓管理部門根據(jù)工作和員工的普遍需要提供各種知識和技能講座， 為員工提供各種學習的機會。 “公開課程” 是指滿足及時性

29、強、覆蓋面廣的要求， 具有普遍性和常規(guī)性的知識技能需求和業(yè)務發(fā)展需要， 可采用一定的靈活機動方式進行的基礎性培訓。 公開課程培訓在總公司層面主要以北京研修院為主導設計開發(fā)， 在分公司層面主要以一級分公司人力資源部為主導設計開發(fā)， 培訓內(nèi)容主要包括職場素質(zhì)培養(yǎng)、業(yè)務經(jīng)驗交流、知識補充與擴展、工作效率與技能提升、前沿和熱點問題探討、專業(yè)英語等方面。2網(wǎng)絡課程著手開發(fā)我公司統(tǒng)一的網(wǎng)絡培訓平臺， 制作可供網(wǎng)絡培訓使用的課件，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各種網(wǎng)絡培訓資源。充分發(fā)揮網(wǎng)絡課程覆蓋面廣、標準化、成本低、 效率高的優(yōu)點，逐步實施二期工程以覆蓋海外分公司和基層網(wǎng)點， 加強技能操作類課件和部分初級專業(yè)技術(shù)類課件

30、的研發(fā)與實施，進一步豐富網(wǎng)上題庫，開展網(wǎng)上考試和答疑，持續(xù)提高一線員工的知識和技能水平。3部門舉辦的零星培訓“部門自辦班” 是指為發(fā)揮各部門主觀能動性， 在保證核心課程實施之外，由各部門根據(jù)年度開展工作任務、實施階段性項目、加強轄內(nèi)管理和人員激勵等需要， 自主組織的常規(guī)性業(yè)務培訓班， 并由部門主導， 人力資源部協(xié)調(diào)資源支持、 統(tǒng)籌安排， 列入年度培訓計劃。 此外，各部門還可根據(jù)部門和員工在特定階段的特殊需求開展零星的非正式培訓，以滿足個性化的培訓需要。4團隊建設和工作研討采用團隊建設和工作研討等方式加強員工的行動學習， 總結(jié)和反思團隊建設和日常工作中的經(jīng)驗和教訓，在工作研討中相互學習和促進。著

31、力完善團隊建設和工作研討的形式和方法， 形成較為成熟的運行機制。（二）鼓勵員工在崗學習制定相應的在崗學習激勵措施， 鼓勵員工加強在崗學習， 豐富員工在崗學習的方法和途徑，采用工作指導、導師制、基層實習和鍛煉、輪崗和交流等方式， 改善員工現(xiàn)有知識結(jié)構(gòu)， 提高全體員工的綜合素質(zhì)。1 工作指導、導師制采取工作指導、導師制等方式，并制定相應的激勵約束措施，以老帶新，形成切實有效的“傳幫帶”機制，幫助新員工更好的融入新的工作環(huán)境，掌握特定的工作知識和技能，從而促進新員工的快速成長。2基層實習和基層管理崗位鍛煉完善基層學習和鍛煉的相關制度和規(guī)定， 根據(jù)業(yè)務運營、 工作開展和員工個人發(fā)展的需要，每年選派優(yōu)秀

32、的新入公司員工參加基層實習，選派具有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄陠T工到基層掛職鍛煉， 增加他們的基層工作經(jīng)驗， 加強對公司基層機構(gòu)和一線業(yè)務的了解， 形成對業(yè)務經(jīng)營全面透徹的見解，開闊視野，增長才干。3輪崗和交流、海外培訓建立企業(yè)內(nèi)部人才流動機制， 加強員工在部門內(nèi)部和部門之間的流動，實行定期的內(nèi)部輪崗。 建立與內(nèi)部競聘和內(nèi)部流動相匹配的培訓開發(fā)體系， 使員工在更換崗位時能夠得到相應的培訓。 選拔優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)人員，組織海外交流和培訓，進行全球化的拓展和鍛煉。（三）鼓勵員工業(yè)余進修修改和完善員工業(yè)余進修相關的規(guī)定， 形成良好的機制， 鼓勵員工根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要和個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃積極進行自我發(fā)展， 在業(yè)余

33、時間參加內(nèi)部和外部各種學習和進修， 包括業(yè)余進修、 業(yè)余參加有關培訓班、在職攻讀學位、參加職業(yè)資格證書考試等。1學歷進修和參加職業(yè)資格證書考試完善相關的獎勵規(guī)定，按照不同層次人員攻讀不同學位和服務年限，對業(yè)余進修取得相應學歷 （學位） 證書和職業(yè)資格證書的給予一定獎勵， 在學習時間上給予適當照顧， 激發(fā)員工在業(yè)余時間參加學歷進修的積極性，并簽訂相應的服務協(xié)議。學歷進修包括：博士研究生、碩士研究生、大學本科學歷（學位）學習，職業(yè)資格證書主要是指員工參加國家統(tǒng)一注冊的職業(yè)資格考試，并取得相應的認證。2其他進修形式制訂科學的管理制度， 采取各種措施， 鼓勵員工參加多種形式的業(yè)余學習和進修，如行業(yè)交流

34、、外部培訓課程和講座、學術(shù)會議、職業(yè)聚會等，拓展員工的信息來源和學習渠道。行動計劃2009年主要工作目標積極尋找和開發(fā)多種培訓方式和渠道，研究各職位序列各個層次員工的培訓和發(fā)展需求，豐富“擴展學習”的內(nèi)容和對象。2制定和完善在崗學習和業(yè)余進修的相關管理規(guī)定，鼓勵員工參加各類培訓和學習。2010年主要工作目標1 形成多渠道的“擴展學習”體系，使個性化的“擴展學習”規(guī)范化、制度化，滿足部門和員工的特殊需求。2明確在崗學習和業(yè)余進修的獎勵對象和方式，并通過宣傳讓全體員工都熟悉相關管理規(guī)定，把鼓勵學習落到實處。四、構(gòu)建開放型、 多元化的電子化學習系統(tǒng)，為促進員工自我發(fā)展和優(yōu)化全公司培訓管理提供便捷的互

35、動平臺隨著培訓需求的不斷提升， 電子化培訓以其方便、 及時、 快捷、 靈活、標準化等諸多優(yōu)點為越來越多的同行業(yè)機構(gòu)所青睞。 我公司電子化培訓系統(tǒng) （一期工程） 自 2005 年上線以來， 系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)有4.2 萬名用戶，102 門網(wǎng)上課程，其中業(yè)務課程為 59 門，其他通用及基礎類課程43門。 該系統(tǒng)在員工通用素質(zhì)培訓、 新業(yè)務新系統(tǒng)推廣培訓等方面發(fā)揮了重要作用，體現(xiàn)了標準統(tǒng)一、成本低、效率高等優(yōu)點。但也存在一些不足： 覆蓋范圍只能達到總公司、 一級分公司本部及少量二級分公司，無法滿足分公司大規(guī)模培訓基層員工的需要；無法對培訓費用、培訓效果及學員培訓檔案進行全面管理； 對全轄培訓資源 （內(nèi)外部師資

36、、教材和案例等）的共享和整合力度不夠。鑒于我公司電子化培訓系統(tǒng)現(xiàn)有的問題，為推動電子化培訓手段應用，豐富培訓渠道，加強全轄培訓資源整合和優(yōu)化配置， 促進員工自我發(fā)展， 有必要升級電子化培訓系統(tǒng)，優(yōu)化全公司培訓管理。具體措施如下：（一）優(yōu)化系統(tǒng)定位通過擴展系統(tǒng)功能，強化硬件配置，整合全公司資源，使電子化培訓與傳統(tǒng)面授課程互為補充，將電子化培訓系統(tǒng)打造成為：1、員工能力持續(xù)提升的平臺。擴大系統(tǒng)覆蓋面，達全國所有二級分公司， 各級員工均可根據(jù)現(xiàn)任崗位和未來發(fā)展的需要， 方便快捷地參加各類培訓課程，實現(xiàn)崗位能力的不斷提升。2、培訓資源整合與共享的平臺。實現(xiàn)對培訓項目、培訓機構(gòu)和培訓師資的規(guī)范化管理，

37、對全轄培訓課件等各類資源進行分類管理、 有序更新。3、全公司知識管理的平臺。逐步建立公司通用知識庫，將各業(yè)務條線的產(chǎn)品、營銷、 管理等各類知識與實踐經(jīng)驗固化并不斷更新，鼓勵企業(yè)內(nèi)部知識傳播與共享。（二）通過二期開發(fā)實現(xiàn)技術(shù)升級1、課件下載：修改一些通用基礎課程的訪問鏈接，可以讓員工下載后進行學習， 這樣給平時上班沒有時間登陸平臺學習的員工提供了更 好的學習方式。2、數(shù)據(jù)同步更新：電子化培訓平臺與EHR（統(tǒng)實現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)同步更新，HER1統(tǒng)將為電子化培訓平臺提供員工基礎數(shù)據(jù)并同步更新，而平臺則將機構(gòu)及個人的培訓記錄反饋回EHR（統(tǒng)。3、用戶分級管理：目前所有的用戶管理均在總公司，二期開發(fā)過程中要實

38、現(xiàn)分級管理， 也就是各分公司都將明確電子化培訓系統(tǒng)的二級管理員， 總公司人力資源部統(tǒng)一授權(quán)， 由二級管理員來管理其所在分公司的用戶。4、實現(xiàn)項目管理：目前行公司面授培訓的管理工作還沒有整合到電子化培訓平臺中， 在平臺二期項目開發(fā)中將集成此功能。 屆時所有海外培訓和國內(nèi)培訓項目的報名、審批、跟蹤、評估以及報表和提示功能將在電子化培訓系統(tǒng)中完成。5、總公司與一級分公司、直屬公司系統(tǒng)間實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸。第二期項目的開展， 可實現(xiàn)總公司和分公司系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸， 對于培訓涉及到的人員機構(gòu)信息、課程資源、培訓統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，都可以在兩套系統(tǒng)內(nèi)進行數(shù)據(jù)傳輸，達到統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一信息、統(tǒng)一資源的作用，讓電子化培訓平

39、臺效能最大化。6、構(gòu)建一個虛擬的學習社區(qū)，促進教學資源的應用及經(jīng)驗共享。在線虛擬學習社區(qū)由學習者與教學團隊所組成， 使之成為教師與學習者為完成培訓任務而進行協(xié)助學習、信息與知識共享的平臺。（三）內(nèi)、外網(wǎng)均可訪問目前我公司的電子化培訓系統(tǒng)僅基于我公司內(nèi)部網(wǎng)， 存在只能在我公司內(nèi)工位或培訓中心學習的不足， 員工在其它場所或家中學習的需求，只能靠脫離系統(tǒng)的光盤等形式實現(xiàn)； 不能從外網(wǎng)訪問， 總公司和海外公司系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸缺乏有效通道，使得我公司培訓內(nèi)外割裂，呈現(xiàn)內(nèi)地與海外兩個培訓市場，無法達到統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一信息，資源共享。香港分公司電子化學習系統(tǒng)實現(xiàn)了內(nèi)、外網(wǎng)均可訪問，效果顯著，安全也有保障，可

40、資借鑒。由于 “移動學習 M-learning ” ，即任意時間、任意地點都能進行學習，是電子化培訓發(fā)展的必然趨勢，在有效保證系統(tǒng)安全的前提下， 應考慮增加互聯(lián)網(wǎng)服務器， 真正實現(xiàn)公司全球化、移動化的培訓網(wǎng)絡。（四）電子化培訓系統(tǒng)與視頻會議系統(tǒng)有機結(jié)合，相得益彰目前電子化培訓系統(tǒng)覆蓋范圍只能達到總公司、 一級分公司本部及少量二級分公司， 無法滿足分公司大規(guī)模培訓基層員工和實時遠程培訓的需要。 電子化培訓系統(tǒng)應與視頻會議系統(tǒng)相互配合， 建議在視頻會議系統(tǒng)閑置期間用作基層員工實時遠程培訓。行動計劃：優(yōu)化系統(tǒng)定位工作應在總公司人力資源部的牽頭組織下統(tǒng)籌安排，采取整體規(guī)劃，分步建設，試點應用，逐步推廣

41、的策略?？偣疽袁F(xiàn)有的網(wǎng)絡系統(tǒng)為基礎，延用CDN莫式，采用分布式部署的結(jié)構(gòu)，制訂電子化培訓系統(tǒng)建設方案， 完成系統(tǒng)優(yōu)化事項； 一級分公司和直屬公司負責轄區(qū)內(nèi)電子化培訓系統(tǒng)優(yōu)化事宜， 包括可行性報告、 建設 方案的編寫，優(yōu)化事項的實施等等。通過廣東省分公司的試點應用， 以及 5 家海外分公司，并實現(xiàn)與香港培訓系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。成立電子化培訓系統(tǒng)二期工程項目小組， 由總公司人力資源部、北京、 上海研修院、 信息中心、 信息科技部、 財會部、 試點分公司 （廣東 省分公司）等單位派員組成，負責二期工程的開發(fā)事宜。 1、第一階段（ 2008 年 7 月 2009 年初）1）調(diào)研分析軟硬件系統(tǒng)需求，制定二

42、期工程實施方案并進行可行性分析研究。 開通總公司培訓網(wǎng)站， 與一期系統(tǒng)集成商洽談續(xù)保事宜；2）進行項目立項；3）通過招投標選定二期項目軟硬件提供商，并報總公司項目評審委員會評審；4）進行商務談判，簽訂開發(fā)合同。2、第二階段（2009 年 1 月 10 月）1）項目開發(fā)正式實施；2）對硬件設備進行驗收、入庫；3）安裝軟件系統(tǒng)并進行調(diào)試、優(yōu)化，系統(tǒng)試運行；（ 4） 進行系統(tǒng)壓力測試和功能測試， 完成工程驗收， 系統(tǒng)正式投產(chǎn)。3、第三階段（2009 年 11 月 -12 月）1）對系統(tǒng)管理員進行培訓，總結(jié)經(jīng)驗，推廣電子化培訓系統(tǒng)二期工程應用2）頒發(fā)電子化培訓系統(tǒng)實施指導意見、操作規(guī)程、管理辦法；3）

43、檢查各分公司系統(tǒng)實施和應用的情況（三）通過一段時間的運行，待電子化培訓系統(tǒng)較為成熟、能夠有效 保證安全時，于 2010 年考慮增加互聯(lián)網(wǎng)服務器。（四） 2010年總公司相關部門洽商，制定利用視頻會議系統(tǒng)進行基層員工實時遠程培訓管理辦法， 電子化培訓系統(tǒng)與視頻會議系統(tǒng)相互配合，提升我公司電子化培訓水準。五、提高培訓執(zhí)行力，建立資源共享、專業(yè)突出的培訓基地，打造一支優(yōu)秀的培訓師隊伍我們公司是知識與智力密集型企業(yè)， 永遠走在提高科技含量、 加快知識更新的前列。 本行業(yè)競爭日趨激烈， 在開放的市場環(huán)境下參與競爭，本質(zhì)上是人才的競爭， 要求高度重視提高從業(yè)人員素質(zhì)， 不斷強化對從業(yè)人員的培訓， 因此人才

44、的培養(yǎng)和人力資源培訓是公司發(fā)展戰(zhàn)略中的頭等大事。為適應競爭的需要，公司進入21 世紀的首要任務，就是辦成學習型組織。學習型組織的學習，既不同于社會學校的學習，也不同于傳統(tǒng)企業(yè)的學習， 全面建設學習型組織， 是培訓和學習的一次深刻革命，需要提高培訓執(zhí)行力，全面優(yōu)化培訓資源配置，為公司未來的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人才基礎。具體措施如下：（一）整合培訓資源，提高執(zhí)行力1、目前，我公司賴以保持競爭優(yōu)勢的專業(yè)知識和經(jīng)驗散落于各類教材、課件、業(yè)務手冊、文件以及網(wǎng)站論壇等全轄的各個角落。計劃通過完善電子化培訓平臺，圍繞各業(yè)務條線，以產(chǎn)品、服務、營銷、管理、操作等為主要分類，以知識點為基本管理單位，加強我公司內(nèi)

45、部知識管理。（ 1）對總公司、研修院以及各培訓中心的電子化培訓課程進行梳理和登記，并上掛平臺，全轄共享。（ 2）建立師資庫并上掛平臺，全轄共享。（ 3）建立培訓教材庫、業(yè)務案例庫、試題庫，并上掛平臺，全轄共享。2、加強外部渠道管理。對外部培訓市場進行調(diào)研，制定外部培訓機構(gòu)合作管理辦法，建立外部供應商全轄共享資料庫。3、根據(jù)課程體系建設構(gòu)想，加大通用素質(zhì)課程中電子課程的比重，并充分發(fā)揮電子化培訓系統(tǒng)速度快、 標準統(tǒng)一的優(yōu)點， 加強新產(chǎn)品新業(yè)務和系統(tǒng)上線等各類課程的研發(fā)。（二）打造資源共享、專業(yè)突出的培訓基地1、建設綜合型國際化培訓中心。目前，北京、上海兩個研修院在人員培訓和課件制作方面發(fā)揮著主導

46、性作用， 自身具有一定的競爭能力，應將其做大做強， 發(fā)展為綜合型國際化培訓中心。 北京研修院硬件設施一流，上海研修院軟實力較強，兩個研修院如何取長補短，相互配合， 無縫對接， 可出臺建設性指引來明確兩個研修院的職能定位和未來發(fā)展目標， 鼓勵北京研修院增強軟實力， 解決上海研修院基礎設施老化問題。 進一步發(fā)揮兩個研修院在人員培訓和課件制作方面的主導性作用， 課程開發(fā)及制作計劃每年由總公司制定并對兩個研修院進行任務分解， 兩個研修院通過培養(yǎng)課件制作人才， 承擔將制作好的課件直接上傳至電子化培訓平臺的職責， 總公司人力資源部負責對兩個研 修院人員培訓的指導和課件制作的審批。2、形成有業(yè)務特色的區(qū)域培

47、訓中心。我們不是教育機構(gòu)，而是經(jīng)營企業(yè)，學習的目的就是要解決實際問題，提升服務水平和競爭能力，要求“教學”由以“教”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皩W”為中心， “學習”由以“學”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴傲暋睘橹行模瑒涨髮W習與工作緊密結(jié)合，各培訓中心形成各自的業(yè)務培訓特色， 如某培訓中心擅長業(yè)務操作培訓， 某培訓中心擅長管理崗位培訓， 某培訓中心擅長服務技巧培訓等等，培訓中心業(yè)務培訓特色化。在此基礎上，通過業(yè)務專家評審，全轄形成有業(yè)務特色的東南西北中 5 個區(qū)域培訓中心。3、發(fā)揮各分公司培訓中心的作用。對有開發(fā)及制作課件能力的分公司培訓中心， 總公司將予以費用支持。 分公司可將質(zhì)量好的課件上報給總公司， 由總公司人力

48、資源部會同業(yè)務部門及兩個研修院對上報的課件進行評審，對優(yōu)秀的課件在全轄進行推廣和宣傳。4、強化4 個海外培訓中心的課程研發(fā)和資源整合能力。（三）鼓勵培育優(yōu)秀培訓師隊伍。 把“人才選、 、 壯大全轄師資隊伍 （公司內(nèi)專兼職教師、 外部師資）1育、用、留有機結(jié)合”的理念，實現(xiàn)人才選拔、使用等的緊密結(jié)合，努力營造“務實、奮進、和諧、育人”的企業(yè)文化，形成重視人才培養(yǎng)的良好氛圍， 逐步建立起一支由我公司專職培訓師、 內(nèi)部兼職培訓師和外部專家組成的師資隊伍。（ 1）建立內(nèi)部培訓師制度，通過推行中高管理層授課計劃，鼓勵各級管理者參與和支持培訓，并突破單一的課堂培訓，把人才測評、職業(yè)生涯輔導、培訓后跟蹤評價

49、、崗位實踐等有機融入培訓，多渠道發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的培訓師和培養(yǎng)培訓師隊伍； 通過鼓勵和選拔優(yōu)秀員工擔任內(nèi)部培訓師，提高專職培訓師課程研發(fā)和授課水平。（ 2）加強與高校、研究機構(gòu)、專業(yè)培訓單位的交流和合作，采取送培的形式，派教師前去旁聽其課程，參加一些高端講座、高峰論壇，以開拓視野， 提升管理素質(zhì)； 利用與各專業(yè)培訓咨詢公司和高等院校等社會培訓資源合作培訓的形式， 充分挖掘和利用優(yōu)秀的培訓講師資源，逐步建立起可以長期合作的、傾向“經(jīng)營管理、服務營銷、客戶服務”類的外部培訓師資隊伍，豐富我公司教育培訓資源，有效提高我公司培訓工作的核心能力。（ 3）為我公司專、兼職教師提供“充電”機會，把出國（境）培訓的機

50、會留給相關專業(yè)教師， 解決培訓隊伍的后顧之憂， 形成一支業(yè)務全面、專業(yè)過硬、熱愛培訓事業(yè)的業(yè)務培訓師隊伍。（ 4）建立專、兼職教師網(wǎng)上后評價系統(tǒng)，對其實行動態(tài)管理，以改進培訓質(zhì)量，確?！坝拐呦?，能者上” ，充分調(diào)動廣大專、兼職教師的積極性。2、培育課程研發(fā)和課件制作隊伍（主要為兩個研修院、4 個海外培訓中心、國內(nèi)一級分公司培訓中心的教研人員） 。課程研發(fā)和課件制作是教育培訓工作的重要基礎， 為全公司系統(tǒng)基礎和業(yè)務培訓提供支持。 在開發(fā)公司內(nèi)業(yè)務類課程體系和管理課程體系的基礎上， 注重以業(yè)務發(fā)展和金融產(chǎn)品為標準對相關課程研發(fā)和課件制作人員的選拔、 培養(yǎng)和維護， 成立由相關部門領導任組長的培訓課程

51、設計小組和課件研發(fā)小組， 負責推動課程調(diào)研、課程設置及課件制作。3、健全培訓管理者隊伍（各級分公司人力資源部培訓團隊） 。根據(jù)我公司股改上市和人力資源改革的新形勢要求，努力踐行“培訓留人”指導思想， 堅持 “專業(yè)、 創(chuàng)新、 服務” 的培訓理念， 在培訓制度管理、培訓機制、課程體系建設、 課程開發(fā)講授、師資隊伍建設等方面發(fā)揮基礎性作用，有效配合全公司人力資源開發(fā)工作，為經(jīng)營管理、業(yè)務拓展及員工職業(yè)生涯發(fā)展提供有力支持。行動計劃堅持“企業(yè)與個人雙贏”的培訓理念，繼續(xù)突出“以人為本”的管理主題，以“追求卓越”的職業(yè)態(tài)度，進一步加強教育培訓管理工作的研究和探索， 不斷提高人力資本增值， 理順和解決組織

52、績效和人力資本間的關系， 進而提高我公司的企業(yè)文化和組織績效， 為公司的人才隊伍建設和持久發(fā)展作貢獻。（一）按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級培訓、分級管理”的原則，我公司在重點上突破，在管理上務實， 在落實上創(chuàng)新，不斷加大教育培訓的力度和深度， 強化 “規(guī)劃、 指導、 服務和后評價” 職能， 在提高管理水平、創(chuàng)新培訓方式和加大課程研發(fā)力度等方面進行制度規(guī)范， 2008 年至2009 年出臺相關管理辦法。（二）以知識點為基本管理單位，加強我公司內(nèi)部知識管理。將任務分解到兩個研修院和各分公司培訓中心， 2009年至 2010年完成師資庫、教材庫、案例庫、試題庫、課件庫建設。（三） 在打造資源共享、 專業(yè)突出的

53、培訓基地方面， 2009年出臺 “建，北京、 上海研修院制訂出各自發(fā)展規(guī)劃， 設綜合型國際化培訓中心指引”明確職能定位和發(fā)展目標。 2010年組織公司內(nèi)專家評審團，評選出東南西北中 5 個區(qū)域培訓中心，并給予培訓資源傾斜。（四）在鼓勵培育優(yōu)秀培訓師隊伍方面， 2009 年全轄推廣內(nèi)部培訓師制度， 成立由相關部門領導任組長的培訓課程設計小組和課件研發(fā)小組， 2010年底建立專、兼職教師網(wǎng)上后評價系統(tǒng)。六、 優(yōu)化培訓資源投入與過程管理， 加強培訓質(zhì)量控制， 創(chuàng)造最佳培訓效益（一）適應條線管理需要，明確培訓管理職責權(quán)限進一步明確公司內(nèi)各級培訓管理部門和機構(gòu)的職能定位與職責分工，確保政令暢通、各司其職

54、。1 總公司人力資源部：（ 1）負責制定和落實全轄人力資源培訓與開發(fā)規(guī)劃、年度項目計劃和費用預算，制定并完善相關政策制度、管理辦法和考核機制，為全公司員工管理素質(zhì)發(fā)展和崗位專業(yè)能力提升提供資源支持和咨詢服務； （ 2）制定并實施總公司管理的經(jīng)營管理人才、后備人才、高級專業(yè)人才等各類關鍵人才培養(yǎng)方案； （ 3） 優(yōu)化整合全轄和內(nèi)外部培訓資源，通過專業(yè)化指導促進資源的合理運用，完善培訓預算管理，整體規(guī)劃培訓基地建設和規(guī)范化管理； （ 4） 負責牽頭組織落實領導力課程體系、 專業(yè)課程體系和通用技能知識課程體系建設； （ 5 ） 在加強調(diào)研、充分聽取意見的基礎上， 進一步幫助各一級分公司加強培訓機構(gòu)設

55、置和建設、明確職責、理順關系。2總公司業(yè)務板塊條線：（ 1）根據(jù)本業(yè)務條線戰(zhàn)略定位和發(fā)展需要，按照崗位專業(yè)知識和技能要求， 在相關政策制度框架下制定和落實培訓規(guī)劃、 年度項目計劃和費用） 根據(jù)總公司人力資源部核準的年度培訓計劃和培訓費用預算，2（預算；組織并實施各類專業(yè)培訓， 并根據(jù)培訓管理有關規(guī)定， 加強業(yè)務條線培訓費用管理、 培訓效果評估， 協(xié)同總公司人力資源部進行培訓質(zhì)量監(jiān)控跟蹤反饋； （ 3）根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和提升產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷、風險管理等關鍵能力的要求， 分析并提交特殊業(yè)務人才培養(yǎng)需求， 由人力資源部納入整體人才培養(yǎng)規(guī)劃中予以實施； （ 4） 負責牽頭組織落實本條線專業(yè)課程體系建

56、設。3主要培訓機構(gòu)：（ 1）國際金融研修院（北京）負責中高級管理人員領導力發(fā)展、后備人才培訓，研發(fā)或引進管理素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)培訓課程； （ 2 ）國際金融研修院（上海） 負責各業(yè)務條線中高級業(yè)務人員培訓，研發(fā)或引進專業(yè)資格、 專業(yè)技術(shù)培訓課程及配套教材； （ 3） 倫敦、 紐約、 新加坡、香港培訓中心作為連接國內(nèi)外培訓市場、 加強國際化人才培養(yǎng)及戰(zhàn)略投資者培訓合作的紐帶和橋梁， 發(fā)揮所在金融市場的產(chǎn)品優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，開發(fā)前瞻性、國際化程度較高的培訓課程；（ 4 ）國內(nèi)重點地區(qū)分公司培訓中心發(fā)揮區(qū)域性帶頭作用， 負責承辦總公司部署的專業(yè)培訓項目和其他培訓任務， 并逐步成為若干家業(yè)務條線特色和專業(yè)背

57、景的總公司級培訓基地。4 一級分公司人力資源部（培訓中心）：（ 1）負責根據(jù)總公司制定的人力資源培訓與開發(fā)規(guī)劃、年度計劃和具體工作要求， 結(jié)合本公司業(yè)務發(fā)展和人力資源管理的整體戰(zhàn)略和規(guī)劃， 制定轄內(nèi)員工 （不包含一級分公司管理層） 培訓規(guī)劃和年度計劃，并組織落實年度培訓項目； （ 2）在總公司整體政策制度框架下，負責制定、 執(zhí)行本公司各類人力資源培訓與開發(fā)管理制度、 辦法和實施細則措施； （ 3 ）組織實施轄內(nèi)各序列人員的公司內(nèi)外任職資格（認證）考試工作，負責轄內(nèi)員工各類任職資格（認證資格）證書管理和培訓記錄、檔案管理工作； （ 4） 負責對轄內(nèi)各級機構(gòu)員工培訓與開發(fā)工作進行檢查、監(jiān)督和指導。 （二）優(yōu)化培訓費用管理1 加強計劃審批、完善相關流程。每年年初，由各總公司部門根據(jù)業(yè)務發(fā)展計劃和專業(yè)技術(shù)