外企項目管理個人經(jīng)驗總結(jié)

1、目錄 進(jìn)度管管理 1112 外訂貨貨管理 133166 質(zhì)量管管理 117221 人員管管理 222223 事件管管理 224225 報價 266300 對用戶戶 3135 置換其其他廠家家的終端端系統(tǒng)時時 3636 項目混混亂時 377400事故處理理 411433其它 4450進(jìn)度管理理題目以實物檢檢驗進(jìn)度度解說： 僅憑數(shù)數(shù)字檢查查進(jìn)度很很難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的的本質(zhì)，因此還還要結(jié)合合實物檢檢查。 無論是是新手還還是有經(jīng)經(jīng)驗者，對于初初次參加加其項目目及以前前沒有一一塊工作作過的人人都必須須檢查他他們實際際完成的的文檔，確認(rèn)其其內(nèi)容，以此方方式檢驗驗進(jìn)度。 僅憑完完成的文文檔頁數(shù)數(shù)檢查進(jìn)進(jìn)度往往往

2、會只流流于表面面形式而而忽視了了實質(zhì)內(nèi)內(nèi)容，從從而造成成下一階階段的返返工。事例：對中間階階段文檔檔的評議議也要檢檢驗，為為確保記記述內(nèi)容容等的中中間質(zhì)量量，須由由第三者者認(rèn)真檢檢查。進(jìn)度管理理題目設(shè)定客觀觀數(shù)量基基準(zhǔn)值去去檢查進(jìn)進(jìn)度解說： 進(jìn)度管管理要盡盡量消除除主觀看看法的表表現(xiàn)形式式和曖昧昧的數(shù)字字。要用用客觀能能夠把握握的數(shù)量量化表現(xiàn)現(xiàn)是很重重要的。 因此，要使各各工程的的作業(yè)數(shù)數(shù)字化，明確各各工程的的進(jìn)度基基準(zhǔn)。 要周期期地用各各工程的的產(chǎn)物予予定數(shù)與與實際完完成數(shù)檢檢查進(jìn)度度。根據(jù)各工工程中的的產(chǎn)物（文檔頁頁數(shù)和PPCL件件數(shù)）的的予定完完成數(shù)及及所須日日數(shù)和現(xiàn)現(xiàn)在的實實際完成成數(shù)

3、，以以數(shù)量方方式檢查查進(jìn)度。想了解進(jìn)進(jìn)度時，也要指指示下級級用數(shù)量量化報告告。（ 工程 %（實實際完成成數(shù) / 予定定數(shù)）延遲日日期 ）事例：在分散開開發(fā)等相相互開發(fā)發(fā)交流不不充分的的環(huán)境中中，如果果在項目目的進(jìn)度度基準(zhǔn)不不明確的的情況下下檢查進(jìn)進(jìn)度，有有時會出出現(xiàn)外訂訂貨廠家家的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)過過去作過過的項目目的經(jīng)驗驗自己隨隨便判斷斷而進(jìn)行行報告的的情況，而且，聽取報報告方的的管理者者也往往往會由于于繁忙而而不加調(diào)調(diào)查，隨隨便作出出“可以”的判斷斷。在上述這這樣想法法各異的的情況下下，有時時會發(fā)生生直到限限期之前前，才發(fā)發(fā)現(xiàn)把文文檔完成成期誤認(rèn)認(rèn)為是研研討完成成期，而而造成給給用戶增增添很多多

4、麻煩的的大失敗敗結(jié)果。進(jìn)度管理理題目要明確地地指示作作業(yè)成果果物解說： 要用書書面（檢檢測表）化具體體地定義義各工程程的成果果物。 越是大大規(guī)模的的項目，越需要要更多的的有不同同經(jīng)驗和和想法的的人員參參與。為為使這些些參與者者統(tǒng)一于于同一方方向目標(biāo)標(biāo)，需使使各作業(yè)業(yè)緊密銜銜接，使使各作業(yè)業(yè)工程的的成果具具體地書書面（檢檢測表）化，始始終以此此方式進(jìn)進(jìn)行管理理。 特別是是對于開開始的成成果物，要全體體成員都都參加評評議研討討，這樣樣更有利利于統(tǒng)一一方向和和目標(biāo)。事例：雖然負(fù)責(zé)責(zé)人向各各承擔(dān)者者指示了了各文檔檔的制作作基準(zhǔn)，但因未未規(guī)定詳詳細(xì)內(nèi)容容，描述述程度等等細(xì)節(jié)，因此作作出來的的文檔會會因承

5、擔(dān)擔(dān)者的水水平差別別而各不不相同。由于是手手寫文檔檔，如果果要提高高到統(tǒng)一一水平，必定要要花費(fèi)大大量的人人力和時時間而大大大的延延誤工期期，因此此就那樣樣原封不不動地用用于下期期工程，最終造造成程序序接口不不良頻繁繁發(fā)生的的結(jié)果。進(jìn)度管理理題目設(shè)立定期期收集情情報機(jī)構(gòu)構(gòu)解說： 設(shè)立項項目負(fù)責(zé)責(zé)人提供供進(jìn)度和和存在問問題等情情報的機(jī)機(jī)構(gòu)，每每個工程程段落常常有誤期期的情況況。因此此，每月月的工程程會上要要提供正正確數(shù)據(jù)據(jù)，特別別是即使使在上級級不檢查查的時候候，承擔(dān)擔(dān)者也必必須提供供正確的的數(shù)據(jù)。 因此要要重點在在解決使使用可定定量地表表示進(jìn)度度報告中中的報告告數(shù)值的的格式化化報告用用紙，靈靈活

6、充分分的利用用自動收收集數(shù)據(jù)據(jù)的支援援系統(tǒng)等等方面下下功夫。 另外，在體制制上亦需需盡早地地指派一一個總體體管理者者，有利利地推進(jìn)進(jìn)情報收收集工作作。事例：如果只是是要求工工程的每每個段落落提出進(jìn)進(jìn)度情報報，那么么，越是是進(jìn)度慢慢的組，即使檢檢查，也也越是難難以提供供出數(shù)據(jù)據(jù)，結(jié)果果是當(dāng)明明白了實實情時已已為時已已晚，為為挽救此此局面需需要花費(fèi)費(fèi)大量人人力和時時間。進(jìn)度管理理題目力求自主主管理解說： 不是把把管理強(qiáng)強(qiáng)加于作作業(yè)者，而是要要激發(fā)作作業(yè)者的的工作熱熱情，使使其積極極主動地地參與管管理。 因此，進(jìn)度管管理不是是以來自自上面的的檢查形形式，而而是以來來自于作作業(yè)者的的報告形形式為主主的

7、。事例：為貫徹進(jìn)進(jìn)度管理理，項目目負(fù)責(zé)人人雖時常常向各作作業(yè)承擔(dān)擔(dān)者發(fā)出出指示，進(jìn)行檢檢查，而而各承擔(dān)擔(dān)者在多多次的反反復(fù)過程程中，形形成了老老調(diào)重彈彈的思想想，從而而使報告告流于形形式，而而難于發(fā)發(fā)現(xiàn)真正正的問題題。進(jìn)度管理理題目中途不得得全面改改動已決決定了的的日程表表解說： 日程表表一經(jīng)決決定，則則不得中中途輕易易地全面面改動，而只能能是通過過修改補(bǔ)補(bǔ)充使其其使用到到最后。 （如全全面改動動，就看看不見全全過程，抓不住住本質(zhì)問問題）事例：在進(jìn)度會會上，副副組長說說：“規(guī)格制制定晚了了三周，所以要要更改日日程計劃劃，小日日程計劃劃表不變變”，與會會者沒有有追究延延誤的原原因。在在下個月月的

8、進(jìn)度度會上，副組長長又和前前個月一一樣作了了規(guī)格格作成晚晚了的的報告，此時才才開始研研究延誤誤原因及及措施，但為時時已晚，延誤了了該功能能的正式式使用。因為每次次進(jìn)度會會上都全全面更改改日程計計劃。所所以看不不見全過過程，抓抓不住本本質(zhì)問題題。進(jìn)度管理理題目作業(yè)日程程中別忘忘了安排排評議時時間解說： 評議討討論時間間要安排排在日程程表上。 無論哪哪個工程程都需要要評審討討論，但但日程表表上常會會遺漏此此項，從從而易于于導(dǎo)致作作業(yè)分配配，必要要要因數(shù)數(shù)上的差差錯。 例如：文檔制制作日程程表上的的實日數(shù)數(shù)是100天，而而實際上上制作是是7天，審議討討論是22天，評評審后的的修改是是1天，因此實實際

9、作業(yè)業(yè)天數(shù)比比日程表表上的要要少的多多。事例：回答向用用戶提供供資料的的期限時時，往往往只考慮慮資料制制作日數(shù)數(shù)而忘了了將與內(nèi)內(nèi)部有關(guān)關(guān)部門的的評審日日數(shù)估算算進(jìn)去。因迫于期期限，未未與公司司的有關(guān)關(guān)部門商商討就將將資料提提供給了了用戶。事后，有有關(guān)部門門對資料料內(nèi)容提提出了不不同的意意見，只只好重新新討論，給用戶戶增加了了麻煩。進(jìn)度管理理題目追究延誤誤的根本本原因解說： 在進(jìn)度度會上聽聽取解決決進(jìn)度慢慢的對策策時，常常常會作作出解決決了的表表面原因因，即可可趕上進(jìn)進(jìn)度的寬寬厚判斷斷。此時時，管理理者應(yīng)進(jìn)進(jìn)一步追追問為什什么采取取了這樣樣的對策策就能解解決問題題？這比比以前的的做法有有哪些改改

10、進(jìn)？等等根本原原因。事例：以進(jìn)度慢慢是因為為人手不不夠為理理由而大大量增員員（新手手），相相反會因因為作業(yè)業(yè)差錯返返工量增增加而使使項目混混亂不堪堪。進(jìn)度管理理題目明確對策策重于工工程延誤誤的理由由申訴解說： 不要聽聽工期延延誤理由由的申訴訴。 重要的的是要使使其明確確打算采采取什么么措施挽挽回延誤誤？ 無論聽聽取多少少延誤的的理由也也不能使使工程趕趕上去，反而會會造成相相互推卸卸責(zé)任，士氣不不振，破破壞為達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的統(tǒng)一一意志。 通常，應(yīng)讓其其明確“挽回工工期的方方針措施施”。 即使在在延誤的的理由中中含有本本質(zhì)的問問題，也也要讓其其拿出克克服那個個問題的的方案。事例：由于顧客客的規(guī)格格定

11、不下下來，程程序設(shè)計計工程無無法前進(jìn)進(jìn)而大大大地延誤誤了工期期的情況況也不少少。此情情況下，系統(tǒng)的的運(yùn)轉(zhuǎn)開開始時間間又不能能變，于于是不得得不大幅幅度地壓壓縮中間間工程，給后期期工程造造成了不不良后果果。進(jìn)度管理理題目全部工作作都要日日程化解說： 如果只只把程序序開發(fā)工工作日程程化，據(jù)據(jù)此分配配人員的的話，那那么當(dāng)發(fā)發(fā)生了一一些未想想到的工工作（生生成，測測試文件件制作，工具制制作等）時，人人手就不不夠了。 要把系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)中所需需項目的的所有工工作都列列出來排排在日程程中。事例：因環(huán)境生生成未安安排人員員和日程程，因此此在進(jìn)入入組合測測試2周周前，急急急忙忙忙地從各各組拼湊湊人員生生成了環(huán)環(huán)

12、境。但是，由由于插進(jìn)進(jìn)了計劃劃外的作作業(yè)，推推遲了各各組的進(jìn)進(jìn)度，結(jié)結(jié)果使組組和測試試比原定定的日程程晚了三三周。進(jìn)度管理理題目全面洞察察作業(yè)整整體，明明確其形形象解說： 掌握作作業(yè)整體體，弄清清其形象象可使自自己心中中有數(shù)，亦可提提高效率率。就像像一個4400mm地賽跑跑運(yùn)動員員，首先先要使自自己的跑跑道在頭頭腦中形形成映像像，計算算從始點點到終點點的時間間，根據(jù)據(jù)熟練程程度可得得出接近近實際跑跑步時間間的值。即只有有牢牢地地把握自自己的步步速，把把自己的的力量合合理地分分配給整整個的4400mm，才能能夠跑得得更快。系統(tǒng)建建設(shè)的SSE作業(yè)業(yè)也是如如此。事例：隨著系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)作作業(yè)的進(jìn)進(jìn)展，每

13、每當(dāng)發(fā)生生了未預(yù)預(yù)料的作作業(yè)時，就要分分配作業(yè)業(yè)人員?？墒?，當(dāng)當(dāng)發(fā)生了了緊急作作業(yè)時，已無人人員可分分配，只只好由組組長自己己承擔(dān)而而使組長長不能全全面地掌掌握項目目整體的的情況。進(jìn)度管理理題目信口開河河和根據(jù)據(jù)主觀愿愿望的推推測是技技術(shù)人員員的大敵敵解說： 因過于于艱苦，便把根根據(jù)主觀觀愿望的的推測作作為預(yù)測測和前提提而造成成了欺騙騙的結(jié)果果。 對于技技術(shù)人員員來說，真實第第一。要要時常作作出客觀觀的判斷斷。事例：對顧客提提出的規(guī)規(guī)格變更更要求總總是給以以曖昧的的回答，顧客便便以為技技術(shù)問題題已解決決，理解解了他們們的更改改要求。在某一次次與顧客客共同商商討的進(jìn)進(jìn)度會議議上談到到了有關(guān)關(guān)作業(yè)

14、的的進(jìn)展時時說明了了在技術(shù)術(shù)上無法法實現(xiàn)，顧客認(rèn)認(rèn)為這是是欺騙行行為，怒怒不可遏遏。外訂貨管管理題目要進(jìn)行作作業(yè)中途途管理解說： 對于外外訂貨的的進(jìn)展情情況不能能放任不不管，中中途要經(jīng)經(jīng)常檢查查，把握握生產(chǎn)情情況是很很重要的的。 只在訂訂貨時提提出一些些要求，然后就就放任不不管是不不行的，重要的的環(huán)節(jié)是是適時地地檢查生生產(chǎn)的進(jìn)進(jìn)展方式式，成果果物等，一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)錯誤誤就及時時向正確確方向引引導(dǎo)。事例：請外廠編編制程序序時，訂訂貨方說說“全拜托托你們了了”，中途途，接受受訂貨方方說“工程正正在按計計劃進(jìn)行行，請放放心”。于是是就放松松了檢查查，結(jié)果果，作好好的產(chǎn)品品不能按按原來的的要求進(jìn)進(jìn)行，這這

15、種情況況是常有有的。外訂貨管管理題目要培養(yǎng)接接受訂貨貨負(fù)責(zé)人人解說： 在接受受訂貨者者中培養(yǎng)養(yǎng)一個負(fù)負(fù)責(zé)人，讓他制制定方針針政策，在防止止或挽回回工期延延誤方面面下功夫夫。事例：只解釋工工程延誤誤的理由由，沒有有及時拿拿出如何何挽回的的方案，因此進(jìn)進(jìn)度越來來越慢。防止再再次發(fā)生生的對策策不要盲目目依賴對對方仔細(xì)觀察察接受訂訂貨人及及其公司司，如認(rèn)認(rèn)準(zhǔn)可信信賴，則則完全交交托給他他們，如如無把握握，就培培養(yǎng)一個個負(fù)責(zé)人人。有了了負(fù)責(zé)人人下期工工程就可可放心的的委托他他了。防止工程程延期 不要聽對對方一說說“不行”就放棄棄了。先先從最基基本做起起，然后后再尋找找合適的的時機(jī)實實現(xiàn)附帶帶要求。外訂貨

16、管管理題目要書面明明確接受受訂貨方方的責(zé)任任范圍（作業(yè)范范圍）解說： 如不用用書面明明確接受受訂貨方方的責(zé)任任范圍（作業(yè)范范圍），以后會會發(fā)生扯扯皮糾紛紛。（特特別是在在質(zhì)量，交貨期期方面要要格外注注意）事例：如不將作作業(yè)范圍圍向?qū)Ψ椒矫魑幕?，往往往會在接接近交貨貨期時發(fā)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)量問問題很多多，達(dá)不不到品質(zhì)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。于是便要要求對方方提高質(zhì)質(zhì)量，達(dá)達(dá)到交貨貨標(biāo)準(zhǔn)，而對方方卻說他他們盡到到了自己己的責(zé)任任，于是是兩方意意見分歧歧，各不不相讓。結(jié)果是雖雖然請對對方采取取了措施施，但此此后雙方方的關(guān)系系卻非常常緊張。外訂貨管管理題目對于初次次接受訂訂貨廠的的生產(chǎn)情情況要及及早檢查查解說： 初次接

17、接受訂貨貨的廠家家即使在在書面上上完全同同意訂貨貨方的條條件，但但因是初初次交往往，心中中無數(shù)，因此一一開始就就要檢查查其生產(chǎn)產(chǎn)情況，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，及時給給予改進(jìn)進(jìn)的指導(dǎo)導(dǎo)。事例：對于初次次打交道道的接活活廠方在在書面上上提出了了要求后后由于繁繁忙等原原因而沒沒有檢查查生產(chǎn)情情況，結(jié)結(jié)果在交交貨后的的測試中中問題很很多，為為解決這這些問題題而投入入了大量量的人力力。質(zhì)量管理理題目根據(jù)重要要度，影影響性，作業(yè)量量決定提提高質(zhì)量量的優(yōu)先先順序解說： 當(dāng)有好好幾個質(zhì)質(zhì)量問題題較多的的程序時時，全部部同時著著手修改改是較困困難的，要先從從重要度度高的，影響大大的項目目開始做做起。 當(dāng)有好幾幾個質(zhì)量量問

18、題較較多的程程序時，要想同同時全部部提高質(zhì)質(zhì)量在體體制上是是很難做做到的，同時效效果也不不會太好好。為什什么這么么說呢？如果在在體制上上能夠做做到的話話，就會會防患于于未然了了，一般般的人員員是不會會如此富富裕的。 在人手手不富裕裕的情況況下要同同時修改改幾個程程序，提提高其質(zhì)質(zhì)量，其其結(jié)果只只能是讓讓其程序序作者本本人重新新檢查。 要提高高程序質(zhì)質(zhì)量，至至少必須須由期程程序編制制者意外外的人用用不同的的眼光，思路去去審查修修改才行行，否則則達(dá)不到到預(yù)期效效果。 因此，需投入入有一定定經(jīng)驗的的人進(jìn)行行重點的的檢查修修改。事例：如想全部部修改質(zhì)質(zhì)量差的的程序，往往會會影響計計劃，大大大推遲遲整個

19、系系統(tǒng)工程程，程序序修改半半途而廢廢，造成成使所有有程序都都不能運(yùn)運(yùn)行的嚴(yán)嚴(yán)重后果果。質(zhì)量管理理題目對程序挪挪用時的的不良管管理要作作明確的的規(guī)程化化解說： 挪用程程序時，對于在在原處和和挪用處處發(fā)生的的不良，雙方都都需要采采取對策策。 采取對對策時，不要漏漏掉考慮慮B票（備選記記錄）體體系。 程序挪挪用時，要用以以下體系系管理不不良，共共同對有有問題的的事項采采取有效效的對策策。有 在在原處發(fā)發(fā)生的 原處固固有 通常的的錯誤 （1）性能衰減減/修改改不徹底底 （2）問 挪用處處也有關(guān)關(guān) 通常常的錯誤誤 （3）*性能衰減減/修改改不徹底底 （4）*題 在在挪用處處發(fā)生的的 在在挪用處處發(fā)生的的

20、 通通常的錯錯誤 （55）性能衰減減/修改改不徹底底 （6）固體潛在在不良 在原處處已發(fā)生生 （77）*在挪用側(cè)側(cè)未發(fā)生生 （8）* 適合合對方，要取得得修改內(nèi)內(nèi)容的同同步圖1 問問題的分分離體系系事例：在程序挪挪用處發(fā)發(fā)生了不不良時，輕率的的判斷為為時挪用用處的特特有不良良而不通通知原處處，使原原處也發(fā)發(fā)生了同同樣的故故障。反之，也也是如此此。質(zhì)量管理理題目對必要的的工程進(jìn)進(jìn)行必要要的檢查查，采取取必要的的體制解說： 進(jìn)入綜綜合測試試，檢驗驗階段后后，每天天早晚都都要追蹤蹤對不良良的調(diào)查查和對策策狀況。 如不進(jìn)進(jìn)行上述述工作，就不能能把握系系統(tǒng)的質(zhì)質(zhì)量，最最終成為為項目混混亂的原原因。 定期

21、檢檢查，決決定調(diào)查查人和調(diào)調(diào)查的優(yōu)優(yōu)先順序序，防止止發(fā)生混混亂十分分重要。事例：在體制夠夠的情況況下，由由于工作作集中于于某個人人而使工工作效率率低下，另外，一個人人兼顧多多項工作作而造成成項目混混亂。質(zhì)量管理理題目質(zhì)量不好好的程序序要下決決心返工工解說： 質(zhì)量不不好的程程序要下下決心返返工。 質(zhì)量不不好的程程序即使使多次修修改也不不能完全全排除不不良（成成為公司司外的故故障根源源）。 此時，應(yīng)下決決心撤換換程序制制作者，重新編編制程序序，消除除后患（以達(dá)到到高枕無無憂之目目的）。事例：從工作量量，維護(hù)護(hù)等方面面考慮，對質(zhì)量量極差的的程序進(jìn)進(jìn)行修改改倒不如如從頭重重編更合合適。質(zhì)量管理理題目雜

22、亂無章章的質(zhì)量量提高是是無意義義的，要要抓住重重點。解說： 只籠統(tǒng)統(tǒng)地說“要提高高質(zhì)量”是不會會有什么么效果的的。 編程序序的人總總是認(rèn)為為自己的的產(chǎn)品沒沒有錯誤誤，應(yīng)該該在對不不良進(jìn)行行了分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上決定定重點，然后再再開始提提高質(zhì)量量的作業(yè)業(yè)。 此時，設(shè)定的的觀點未未必都很很準(zhǔn)確，但一點點點地檢檢查，通通過的部部分不斷斷地積累累，質(zhì)量量好的程程序逐漸漸擴(kuò)大。另外，例如，即使設(shè)設(shè)定的觀觀點不準(zhǔn)準(zhǔn)確，也也可能會會在此過過程中發(fā)發(fā)現(xiàn)很多多觀點以以外的不不良。事例：在無周密密計劃的的情況下下去提高高程序質(zhì)質(zhì)量，其其結(jié)果往往往是花花費(fèi)的勞勞力多但但質(zhì)量不不穩(wěn)定。這是因為為對相同同的檢查查沒有作作

23、記錄而而多次重重復(fù)實施施同一想想法所造造成的。人員管理理題目有計劃地地統(tǒng)一項項目的方方向，目目標(biāo)解說： 有計劃劃地相互互交流，統(tǒng)一方方向目標(biāo)標(biāo)。定期例會會 組組長會 都作為為定期例例會每周周開一次次。 副組組長會 另外，應(yīng)每月月1次把把大家召召集 小組長長會 在在一起溝溝通思想想。 其他除上述定定期例會會外，還還應(yīng)定期期召開各各種專題題（工程程，質(zhì)量量，作業(yè)業(yè)等）會會。事例：由于組長長和組員員的意見見，步調(diào)調(diào)不統(tǒng)一一而導(dǎo)致致返工作作業(yè)多，挫傷了了組員的的工作積積極性。人員管理理題目缺乏有經(jīng)經(jīng)驗人員員的項目目要充分分利用原原型開發(fā)發(fā)解說： 在幾乎乎都是由由無經(jīng)驗驗者組成成的軟件件開發(fā)項項目中應(yīng)應(yīng)

24、先行開開發(fā)原型型系統(tǒng)以以求強(qiáng)化化技術(shù)力力量。在都是由由無經(jīng)驗驗者組成成的軟件件開發(fā)項項目中，如果一一開始就就開發(fā)正正式軟件件，不但但進(jìn)度慢慢，而且且不能保保證質(zhì)量量。因此此，在有有了一定定的規(guī)格格時，可可將其基基本部分分抽出來來作為原原型系統(tǒng)統(tǒng)先行開開發(fā)。這這樣可事事先強(qiáng)化化項目人人員的技技術(shù)力量量，以便便在開發(fā)發(fā)正式軟軟件時可可以原型型系統(tǒng)為為基礎(chǔ)，有效地地利用其其經(jīng)驗。事例：對于全都都是無經(jīng)經(jīng)驗者的的項目人人員來說說，一切切都是新新的工作作，會陷陷于試驗驗性錯誤誤狀態(tài)，不能按按計劃開開發(fā)出符符合要求求的軟件件產(chǎn)品，造成大大混亂。（結(jié)果果，到期期不能交交出確保保質(zhì)量的的軟件產(chǎn)產(chǎn)品，給給用戶添

25、添麻煩。）事件管理理題目事件管理理要由總總管者日日程化解說： 對于系系統(tǒng)開發(fā)發(fā)中的問問題和要要研究的的事項等等，如果果個別處處理，則則無法取取得它們們之間的的同步聯(lián)聯(lián)系而發(fā)發(fā)生故障障。 規(guī)格總總管部門門要按期期將所有有事件匯匯總在一一覽表中中，分析析判斷它它們的關(guān)關(guān)聯(lián)，排排成日程程表。事例：收到規(guī)格格變更的的指示后后，便把把采取對對策的事事交給了了現(xiàn)場。在A業(yè)業(yè)務(wù)上采采取了對對策后便便完事了了，而與與此相關(guān)關(guān)連的主主程序尚尚未對策策，結(jié)果果無法測測試，只只好推遲遲預(yù)定的的運(yùn)行測測試。事件管理理題目必須用書書面文件件進(jìn)行確確認(rèn)解說： 對于和和用戶及及公司內(nèi)內(nèi)其他部部門間的的咨詢、委托事事項、規(guī)規(guī)

26、格變更更等有關(guān)關(guān)事項，如果只只用口頭頭互相傳傳遞，會會由于遺遺忘或解解釋錯誤誤等而出出問題。事例：得到用戶戶規(guī)格變變更的口口頭要求求后，在在沒有相相互確認(rèn)認(rèn)有關(guān)程程序的處處理、測測試數(shù)據(jù)據(jù)的作成成、文件件過渡作作業(yè)的分分工等的的情況下下就擅自自答應(yīng)了了對方。當(dāng)快到到交貨期期檢查工工作時，經(jīng)詳細(xì)細(xì)調(diào)查才才發(fā)現(xiàn)工工作量很很大，已已來不及及變更。報價題目每當(dāng)報價價條件變變化，就就要重新新提交報報價單解說： 隨著反反復(fù)的交交涉，新新系統(tǒng)的的條件在在不斷地地改變。如條件件變了卻卻不重新新報價或或雖重新新報價了了，但卻卻只停留留在口頭頭上或筆筆記本上上，那么么新的報報價可能能會被忽忽視，對對方只承承認(rèn)最初

27、初的低報報價。 再次報報價的結(jié)結(jié)果應(yīng)以以正式文文件提出出。事例：某項目經(jīng)經(jīng)程序設(shè)設(shè)計、生生產(chǎn)階段段順利地地進(jìn)入了了測試階階段。當(dāng)當(dāng)初未明明確化部部分的規(guī)規(guī)格也確確定了，由于承承擔(dān)人員員的努力力，可按按時交貨貨，在工工程會上上向用戶戶提出當(dāng)當(dāng)初的報報價要增增加XXXKS。因營業(yè)業(yè)部門為為重新報報價，協(xié)協(xié)作公司司提出要要加錢，便急忙忙向用戶戶提出，結(jié)果遭遭到了用用戶的嚴(yán)嚴(yán)厲拒絕絕。報價題目明確分工工解說： 有時會會有這種種情況：認(rèn)為無無需一開開始就明明確用戶戶和公司司之間、公司內(nèi)內(nèi)部的營營業(yè)、SSE、設(shè)設(shè)計部門門之間的的分工。雙方都都想當(dāng)然然地認(rèn)為為對系統(tǒng)統(tǒng)測試、為測試試用的生生成等體體制及費(fèi)費(fèi)用

28、有重重大影響響的作業(yè)業(yè)應(yīng)由對對方承擔(dān)擔(dān)。 實際上上，在交交涉談判判時，因因列出作作業(yè)一覽覽表，事事先明確確各自的的分工。事例：批量訂貨貨時，沒沒有討論論和決定定測試環(huán)環(huán)境生成成作業(yè)的的細(xì)節(jié)和和分工。接受APPP定制制作業(yè)的的B公司司在實施施單機(jī)測測試和子子系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)組合測測試時才才發(fā)現(xiàn)需需要用超超過了他他們所承承擔(dān)的程程序變更更作業(yè)范范圍的測測試數(shù)據(jù)據(jù)主文件件。于是是便請求求用戶支支援，但但用戶也也無有經(jīng)經(jīng)驗者，因而使使工程晚晚了三個個月。報價題目報價條件件需得到到用戶認(rèn)認(rèn)可解說： 報價條條件是報報價的前前提條件件。前提提條件如如果錯了了，報價價的內(nèi)容容也就變變了。通通過與用用戶深入入地討論論報

29、價條條件，才才能使最最初的方方案生效效。 標(biāo)價條條件不應(yīng)應(yīng)過多，辦不到到的事情情應(yīng)明確確地告訴訴對方。事例：某項目，計劃利利用現(xiàn)用用的挪用用程序，預(yù)計是是在幾乎乎無改造造的前提提下高效效率地推推進(jìn)作業(yè)業(yè)。但實際上上幾乎沒沒有文檔檔，而且且即使有有，也不不能與程程序?qū)ι仙?，因此此只能根根?jù)源程程序作規(guī)規(guī)格，實實際上作作的是改改造規(guī)格格的工作作，因此此作業(yè)時時間由原原來的33個月變變成了88個月，工作也也增加了了十倍。報價題目必須整理理報價解說： 隨著規(guī)規(guī)格討論論的深入入，當(dāng)功功能規(guī)格格書完成成時，報報價內(nèi)容容與最初初呈示的的會有很很大的變變化。 在用戶戶認(rèn)可功功能規(guī)格格書之后后，或是是在公司司呈

30、示后后經(jīng)過一一定的時時間規(guī)格格書確認(rèn)認(rèn)后，必必須重新新整理報報價再次次呈示。事例：接收系統(tǒng)統(tǒng)訂貨時時，用戶戶和營業(yè)業(yè)部門約約定的內(nèi)內(nèi)容是軟軟件開發(fā)發(fā)費(fèi)XXX億日元元，一套套系統(tǒng)是是XXXX億的大大概數(shù)字字。但用用戶要求求的新系系統(tǒng)比原原來的大大得多，結(jié)果花花費(fèi)了44年的時時間和超超過了11萬人月月的工時時，公司司虧損了了10億億日元。報價題目用戶的預(yù)預(yù)算額解說： 超過了了用戶預(yù)預(yù)算額的的報價肯肯定有麻麻煩，因因此應(yīng)弄弄清用戶戶的預(yù)算算。 報價時時應(yīng)請用用戶確保保留有余余地的預(yù)預(yù)算。 只考慮慮競爭而而低于他他公司的的報價往往往會造造成悲劇劇。事例：A項目，以單價價日元/步簽約約，以億日日元的總總

31、額承包包了系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)，但計劃劃時和設(shè)設(shè)計完了了時增加加了500%的規(guī)規(guī)模，對對方不肯肯付錢，吵吵鬧鬧鬧，以以縮減規(guī)規(guī)模相爭爭，結(jié)果果決定增增加的部部分由用用戶、公公司、其其它軟件件公司三三家平分分。公司失去去了特有有的優(yōu)勢勢，一部部分子系系統(tǒng)地承承擔(dān)者士士氣低落落。對用戶題目對用戶不不要說過過謙的客客套話解說： 接受訂訂貨后，用戶為為我們舉舉辦了業(yè)務(wù)說說明會，此時時，在道道謝的客客套話里里禁用收獲很很大之之類的過過謙語。事例：對用戶舉舉辦的業(yè)業(yè)務(wù)說明明會說了了學(xué)到到了很多多東西的客套套話。事后，用用戶的負(fù)負(fù)責(zé)人不不滿地說說那不不是為公公司舉辦辦的學(xué)習(xí)習(xí)會。他他們能作作好我們們要求的的系統(tǒng)嗎嗎？

32、作為專業(yè)業(yè)集團(tuán)，不要使使用戶感感到不安安。對用戶題目過分的熱熱情會帶帶來大麻麻煩解說： 有時會會以“盡量聽聽取用戶戶的要求求，滿足足其愿望望”的心情情而應(yīng)允允了用戶戶，但結(jié)結(jié)果是實實現(xiàn)不了了，給用用戶造成成了很大大的麻煩煩。必須須經(jīng)組織織研究，認(rèn)為能能實現(xiàn)之之后才能能答應(yīng)用用戶。 當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)了規(guī)格格問題，需采取取程序?qū)Σ邥r，即使是是一些小小修小改改，但件件數(shù)多了了作業(yè)量量也很大大，最后后才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)應(yīng)付不不了。 要使項項目的全全體成員員都清楚楚必須在在負(fù)責(zé)人人認(rèn)可的的情況下下才能應(yīng)應(yīng)允用戶戶，而且且要請用用戶不要要聽信個個別人的的承諾。事例：承擔(dān)者以以熱情的的心情出出發(fā)輕率率地應(yīng)允允了用戶戶的規(guī)格

33、格變更要要求，后后來才明明白是很很大的規(guī)規(guī)格變更更，作業(yè)業(yè)量也很很大，應(yīng)應(yīng)付不了了，只好好答應(yīng)用用戶在下下期的版版本中支支持，給給產(chǎn)品最最終用戶戶添了大大亂。對用戶題目要抓住關(guān)關(guān)鍵人物物解說： 如對方方不是真真正的關(guān)關(guān)鍵人物物，說多多少話也也無用，最終結(jié)結(jié)果可能能完全相相反，要要盡早抓抓住有決決定權(quán)的的關(guān)鍵人人物對話話是至關(guān)關(guān)重要的的。 總是只只和特定定的人對對話也不不可取，擴(kuò)大對對話對象象范圍也也能了解解到用戶戶整體的的意向。 不能和和無決定定權(quán)，說說長論短短的人作作最后的的決定。事例：在與用戶戶的規(guī)格格討論會會上，以以發(fā)言最最多的AA氏的意意向為中中心決定定了規(guī)格格，但在在產(chǎn)品最最終用戶戶

34、也參加加了的聯(lián)聯(lián)合會議議上才得得知A氏氏是信口口開河，因而所所定的規(guī)規(guī)格步全全面，作作業(yè)需大大量返工工，花了了三個月月才彌補(bǔ)補(bǔ)過來。對用戶題目做不到的的事情要要及早明明確說明明解說： 輕率地地答應(yīng)用用戶的要要求當(dāng)時時很容易易，但事事后做起起來卻非非常復(fù)雜雜艱難，以致給給用戶帶帶來麻煩煩。 要仔細(xì)細(xì)整理用用戶的要要求，做做不到的的就應(yīng)明明確地告告訴對方方，并說說明理由由請對方方理解，雖然準(zhǔn)準(zhǔn)備說明明資料很很麻煩，但比起起不負(fù)責(zé)責(zé)任地應(yīng)應(yīng)允而又又做不到到時所發(fā)發(fā)生的麻麻煩要輕輕松得多多。事例：在討論功功能的實實現(xiàn)方式式時輕率率地采用用了用戶戶的提案案，結(jié)果果返工作作業(yè)多，推遲了了工期，只好縮縮短用

35、戶戶的驗收收測試時時間，從從而導(dǎo)致致了運(yùn)行行開始后后小問題題頻繁發(fā)發(fā)生，給給用戶天天麻煩。對用戶題目作業(yè)內(nèi)容容不要超超過報價價范圍解說： 抱著“使使勁勁大概沒沒問題”的想法法輕易地地答應(yīng)了了用戶的的要求，于是用用戶便以以為“無論提提什么他他們都能能接受”，因而而不斷地地擴(kuò)大要要求，當(dāng)當(dāng)?shù)诫y以以承受而而拒絕時時，用戶戶便會產(chǎn)產(chǎn)生不相相信和不不滿的情情緒。 要使用用戶充分分認(rèn)識到到系統(tǒng)開開發(fā)是需需要時間間和金錢錢的。事例：每次和用用戶討論論規(guī)格，都輕易易地答應(yīng)應(yīng)了一些些小的規(guī)規(guī)格追加加和變更更，當(dāng)覺覺察到時時，已大大大地超超過了最最初的報報價，于于是向用用戶提出出調(diào)整日日程和削削減功能能，被用用戶

36、拒絕絕，不得得不增加加大量人人員而造造成了大大虧本。置換其他他廠家的的終端系系統(tǒng)時題目要及早確確定模擬擬范圍解說： 置換其其他廠家家的終端端系統(tǒng)時時，用戶戶往往希希望在不不改變原原來的主主機(jī)連接接通信協(xié)協(xié)議的情情況下擴(kuò)擴(kuò)充功能能。此時時如不及及早明確確模擬中中能夠達(dá)達(dá)到的功功能和不不能達(dá)到到的功能能，用戶戶的要求求就會逐逐漸升級級而使規(guī)規(guī)格在所所定的時時間內(nèi)確確定不下下來。因因此要能能夠及早早地弄清清通信協(xié)協(xié)議上的的限制。事例：置換A公公司的終終端系統(tǒng)統(tǒng)時，在在與用戶戶開發(fā)的的主機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)程序序進(jìn)行組組合測試試前的預(yù)預(yù)備商討討會上提提出了無無法支持持的功能能。而用用戶認(rèn)為為這是理理所當(dāng)然然能夠支

37、支持的功功能（置置換前是是可實現(xiàn)現(xiàn)的功能能），因因此非常常生氣，而且產(chǎn)產(chǎn)生了不不信任感感。項目混亂亂時題目要有計劃劃地向支支援者分分派工作作解說： 為挽回回延誤的的工程進(jìn)進(jìn)度，在在向支援援人員分分派工作作時，要要在考慮慮項目作作業(yè)及其其狀態(tài)，支援者者的業(yè)務(wù)務(wù)水平，支援體體制，支支援時間間等情況況下分派派任務(wù)。事例：項目的進(jìn)進(jìn)度慢了了很多，從其他他部門調(diào)調(diào)來了支支援人員員以圖趕趕上工期期，但因因計劃混混亂，不不但沒有有充分地地發(fā)揮支支援者的的力量，反而因因應(yīng)付支支援人員員而削減減了總戰(zhàn)戰(zhàn)斗力。項目混亂亂時題目組長不要要隨便插插手部下下的工作作解說： 為了趕趕進(jìn)度，不得已已需組長長臨時分分擔(dān)部下下

38、的一部部分工作作時，應(yīng)應(yīng)在徹底底弄清工工作量的的基礎(chǔ)上上進(jìn)行。 及時估估計得不不準(zhǔn)確，也應(yīng)避避免組長長不在時時而發(fā)生生混亂。事例：工期大大大延長，為挽回回工期，組長親親自分擔(dān)擔(dān)了部下下的作業(yè)業(yè)。但因?qū)ψ髯鳂I(yè)量估估計不足足，結(jié)果果組長成成了主要要的承擔(dān)擔(dān)者而投投入了主主要精力力，因而而不能全全面地掌掌握指導(dǎo)導(dǎo)整個組組的工作作，從而而使項目目混亂。項目混亂亂時題目問題太多多時，要要排好解解決問題題的先后后順序解說： 當(dāng)問題題太多，修改的的作業(yè)量量大大地地超過了了能力時時，要根根據(jù)輕重重緩急安安排好修修改的先先后順序序，從最最重要的的開始一一件件地地進(jìn)行確確實的修修改和測測試，確確認(rèn)工作作。 要防止

39、止由于對對優(yōu)先級級別低的的問題進(jìn)進(jìn)行運(yùn)用用處理等等措施而而引發(fā)更更多更大大的問題題。事例：程序的不不良太多多來不及及采取對對策，每每個不良良的修改改都不完完全，不不徹底，從而引引發(fā)了更更多的不不良結(jié)果果使整個個項目一一直陷于于不良良多發(fā)品質(zhì)質(zhì)惡劣的狀態(tài)態(tài)中。項目混亂亂時題目弄清事實實，采取取根本的的對策解說： 只根據(jù)據(jù)表面現(xiàn)現(xiàn)象判斷斷時，即即使采取取了對策策其結(jié)果果也只能能時加深深混亂，判斷時時應(yīng)向有有關(guān)者認(rèn)認(rèn)真深入入的調(diào)查查事實后后在制定定對策。 特別是是解決規(guī)規(guī)格方面面的問題題，要采采取包括括用戶在在內(nèi)的體體制強(qiáng)化化等根本本措施。事例：在綜合測測試階段段，程序序的問題題很多，相信了了承擔(dān)著

40、著的話，指示從從生產(chǎn)方方面檢查查，修改改，但幾幾周過去去后仍無無任何好好轉(zhuǎn)。重新認(rèn)真真地確認(rèn)認(rèn)了事實實，才發(fā)發(fā)現(xiàn)不是是生產(chǎn)上上的問題題而是規(guī)規(guī)格上的的問題，于是和和用戶一一起重新新研究了了規(guī)格問問題，采采取了相相應(yīng)的對對策。事故處理理題目排除混亂亂，抓住住本質(zhì)解說： 事故發(fā)發(fā)生后，各種人人會有各各種各樣樣的議論論。事故一發(fā)發(fā)生，各各種人都都會以自自己的立立場、經(jīng)經(jīng)驗、觀觀點去推推斷事故故的原因因。對于出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，干部部、營業(yè)業(yè)部們議議論各異異。事故發(fā)生生后出現(xiàn)現(xiàn)上述情情況時很很自然的的，重要要的是項項目組長長要采取取以下行行動：分清事事實和和推斷斷，確確切地弄弄清到底底發(fā)生了了什么事事？追

41、查操作作員的報報告有無無曖昧之之處，進(jìn)進(jìn)一步弄弄清事實實。事例：事故發(fā)生生后，上上司和用用戶提出出種種疑疑問和指指示，雖雖一一應(yīng)應(yīng)付過去去了，但但由于未未抓住事事物的本本質(zhì)，因因而提不不出正確確的措施施，很長長時間解解決不了了。事故處理理題目要記錄事事實解說： 事故發(fā)發(fā)生后，雖究明明了原因因，采取取了對策策，但有有時解決決問題的的時間拖拖得很長長或再次次發(fā)生故故障。 在此情情況下，要向上上司匯報報以下內(nèi)內(nèi)容：按時間順順序記錄錄發(fā)生的的事情（不要忘忘了日期期，具體體時刻）按時間順順序記錄錄指示的的內(nèi)容按時間順順序記錄錄信弄明明白的事事項按時間順順序記錄錄情況的的變化事例：事故發(fā)生生后，只只忙于調(diào)

42、調(diào)查原因因和采取取對策，而沒有有按時間間順序?qū)⑶闆r記記錄下來來。因而而向用戶戶報告的的內(nèi)容不不明確，使用戶戶產(chǎn)生了了不信任任感。事故處理理題目明確體制制和責(zé)任任，指揮揮者有專專人承擔(dān)擔(dān)解說： 負(fù)責(zé)調(diào)調(diào)查的人人在拼命命調(diào)查，認(rèn)真思思考，而而周圍的的人都想想盡快地地知道進(jìn)進(jìn)展情況況，不斷斷的詢問問調(diào)查人人，一般般地詢問問者大大大地多于于調(diào)查者者的人數(shù)數(shù)，因而而大大地地減小了了調(diào)查者者的實際際調(diào)查時時間。周周圍的人人應(yīng)該注注意不要要打攪調(diào)調(diào)查人。 因此，應(yīng)設(shè)立立一個對對策機(jī)構(gòu)構(gòu)，明確確責(zé)任分分工，在在調(diào)查地地同時，統(tǒng)籌安安排對外外的咨詢詢答復(fù)，向有關(guān)關(guān)部門發(fā)發(fā)通知、指示等等。這樣樣才能盡盡快地對對

43、策。事例：事故發(fā)生生后，負(fù)負(fù)責(zé)調(diào)查查的人正正在認(rèn)真真的調(diào)查查，卻讓讓他出席席向用戶戶報告情情況的會會議，聽聽取來自自上面的的各種指指示等，因而拖拖長了判判明原因因的時間間，推遲遲了采取取對策的的時間，給用戶戶帶來了了麻煩。其他題目檢查是預(yù)預(yù)知危險險的手段段解說： 每月必必須檢查查一次作作業(yè)步數(shù)數(shù)，從中中發(fā)現(xiàn)問問題的線線索。 如只在在每個工工程段落落檢查就就會為時時已晚，必須在在每月的的工程會會上進(jìn)行行檢查，有時可可根據(jù)發(fā)發(fā)現(xiàn)的一一些蹤跡跡及早地地預(yù)料到到會發(fā)生生什么問問題，從從而及早早地采取取措施。事例：沒有定期期檢查，組合測測試階段段檢查開開發(fā)規(guī)格格時才發(fā)發(fā)現(xiàn)大大大地超過過了報價價值，投投入人員員也大幅幅度地超超出了，再三向向用戶交交涉，請請求追加加報價，被用主主冷冷拒拒絕，結(jié)結(jié)果是公公司大賠賠本。（中途階階段未及及早地檢檢查出報報價太低低）其他題目作業(yè)協(xié)議議要書面面化解說： 升級時時和用戶戶訂好的的支持項項目，特特別時規(guī)規(guī)格變更更