以戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)桿為導(dǎo)向的汽車整車企業(yè)流程管理實(shí)踐實(shí)施

1、重慶市企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果申報(bào) 基于戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)桿的企業(yè)流程化管理實(shí)踐 PAGE 14基于戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)桿的企業(yè)流程化管理實(shí)踐重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱“公司”)是從事汽車及發(fā)動機(jī)的開發(fā)、制造和銷售的國有控股上市公司，技術(shù)實(shí)力雄厚，擁有汽車、發(fā)動機(jī)制造一體化優(yōu)勢，是當(dāng)今中國產(chǎn)銷量最大的機(jī)車一體化制造企業(yè)之一。目前，公司已擁有重慶、南京、南昌、河北4大生產(chǎn)基地；13個(gè)整車工廠和2個(gè)獨(dú)立發(fā)動機(jī)工廠，福特、鈴木、沃爾沃、馬自達(dá)等多個(gè)全球戰(zhàn)略合作伙伴，構(gòu)筑了重慶、上海、歐洲、日本“三國四地”的研發(fā)布局，形成了微型客車、微型貨車、轎車、SUV、MPV、輕型貨車、輕型客車、中型客車等多

2、平臺、寬系列、品種及檔次豐富的產(chǎn)品譜系，三大自主研發(fā)發(fā)動機(jī)平臺排量覆蓋0.8L到2.5L。截止2007年底，累計(jì)投放市場400多萬輛汽車，出口汽車6.04萬輛。公司現(xiàn)有有資產(chǎn)3383億億元，具具備整車車1300萬輛，發(fā)動機(jī)機(jī)1300萬臺生生產(chǎn)能力力。連續(xù)續(xù)6年，長安汽汽車保持持著300%以上上的增長長速度，市場占占有率達(dá)達(dá)10%以上，位列汽汽車行業(yè)業(yè)前四位位，居重重慶市工工業(yè)500強(qiáng)之首首，國內(nèi)內(nèi)上市公公司200強(qiáng)，中中國制造造企業(yè)1100強(qiáng)強(qiáng)，自主主品牌汽汽車銷量量居世界界汽車行行業(yè)前220位，品牌價(jià)價(jià)值達(dá)2200.26億億元，躋躋身中國國最有價(jià)價(jià)值品牌牌前十位位。一、基于于戰(zhàn)略、客戶、競爭

3、標(biāo)標(biāo)桿的企企業(yè)流程程化管理理實(shí)踐的的實(shí)施背背景是適應(yīng)公公司戰(zhàn)略略實(shí)施的的需要。公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略要落落地，需需要層層層分解，層層擊擊碎，明明確各個(gè)個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)具體體的、可可操作的的工作任任務(wù)量，而流程程就是把把一個(gè)或或多個(gè)輸輸入轉(zhuǎn)化化為對顧顧客有價(jià)價(jià)值的輸輸出活動動，它是是完成這這些任務(wù)務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的重重要支撐撐；流程程化管理理就是以以流程活活動銜接接各部門門運(yùn)作，根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)活動動的各個(gè)個(gè)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)有序序分派工工作任務(wù)務(wù)，有效效實(shí)現(xiàn)部部門業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和公司行行動方案案的整合合和統(tǒng)一一，從而而最終實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)。是提高公公司適應(yīng)應(yīng)市場變變化能力力的需要要?？蛻粜枨笄笕遮厒€(gè)個(gè)性化，商品生

4、生命周期期日益縮縮短，這就要要求公司司必須快快速地向向客戶提供供較競爭爭對手更更好、更更有個(gè)性性的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。而信息息技術(shù)的的飛速發(fā)發(fā)展，又對公司的的快速反反應(yīng)能力力提出了了更高的的要求。流程化化管理將將運(yùn)用信信息技術(shù)術(shù)，根據(jù)據(jù)市場變變化及時(shí)時(shí)調(diào)整公公司內(nèi)部部運(yùn)營流流程，及及時(shí)滿足足客戶需需求，從從而使公公司在激激烈市場場競爭中中贏得商商業(yè)先機(jī)機(jī)。是適應(yīng)組組織發(fā)展展趨勢的的需要。對組織結(jié)結(jié)構(gòu)理論論的研究究表明，管理層層次的逐逐漸減少少和管理理幅度的的增大己己經(jīng)成為為現(xiàn)代組組織發(fā)展展的趨勢勢之一。這一趨趨勢有效效地減少少了管理理失控現(xiàn)現(xiàn)象的產(chǎn)產(chǎn)生和重重要信息息在傳遞遞中的缺缺失，同同時(shí)有助助

5、于組織織了解客客戶需求求，及時(shí)時(shí)對市場場信號做做出反應(yīng)應(yīng)。傳統(tǒng)統(tǒng)職能管管理模式式下，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以職能能為中心心，關(guān)注注企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部部門職能能與分工工；各部部門內(nèi)部部協(xié)作較較好，跨跨部門協(xié)協(xié)作往往往受到約約束。流流程化管管理對傳傳統(tǒng)職能能化管理理最大的的超越在在于打破破了職能部部門之間間的界限限，促成成資金流流、信息息流和物物流等在在縱向和橫向的順順暢流動動，尤其其是解決決了部門門間的橫橫向聯(lián)絡(luò)絡(luò)問題，為公司提供供一個(gè)良良好的發(fā)發(fā)展模式式。 二、基于于戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)標(biāo)桿的企企業(yè)流程程化管理理實(shí)踐的的實(shí)施內(nèi)內(nèi)涵及目目標(biāo)基于戰(zhàn)略略、客戶戶、競爭爭標(biāo)桿的的企業(yè)流流程管理理實(shí)踐的的內(nèi)涵：“基于戰(zhàn)

6、戰(zhàn)略”是指公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)是是做國際際化的優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)，為此此，20006年年提出并并實(shí)施“事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先計(jì)劃劃”，20007年年將“事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先計(jì)劃劃”聚焦到到“三行動動一工程程”（“亮劍行行動”、“雷霆行行動”、“超越行行動”、“管理及及人力資資源提升升工程”），20008年年提出并并實(shí)施“國際化化戰(zhàn)略”?；谟趹?zhàn)略的的流程管管理就是是要確保保流程為為戰(zhàn)略服服務(wù)，為為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行服務(wù)務(wù)?！盎诳涂蛻簟笔侵笇M足客客戶要求求作為公公司一切切工作的的評價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，作作為衡量量工作績績效的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這里里的客戶戶既指外外部客戶戶，也指指內(nèi)部客客戶。只只有建立立在內(nèi)部部客戶滿滿意的基基礎(chǔ)上，才

7、能真真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)外部客客戶滿意意。公司司流程是是為客戶戶服務(wù)的的，基于于客戶的的流程管管理就是是以客戶戶為導(dǎo)向向建立和和優(yōu)化流流程，解解決公司司的“橫向溝溝通和聯(lián)聯(lián)絡(luò)”問題，將公司司的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)快速、優(yōu)質(zhì)地地提供給給客戶。 “基于競競爭標(biāo)桿桿”就是與與行業(yè)先先進(jìn)水平平進(jìn)行對對標(biāo)，并并針對差差距，制制定趕超超措施，以最快快的速度度提升管管理水平平。基于于競爭標(biāo)標(biāo)桿的流流程管理理就是借借鑒行業(yè)業(yè)先進(jìn)水水平不斷斷改進(jìn)公公司流程程，提升升工作效效率和質(zhì)質(zhì)量。基于戰(zhàn)略略、客戶戶、競爭爭標(biāo)桿的的企業(yè)流流程化管管理實(shí)踐踐的目標(biāo)標(biāo)是：以以戰(zhàn)略為為驅(qū)動，以客戶戶為導(dǎo)向向，以競競爭標(biāo)桿桿為比照照，規(guī)范范地構(gòu)造造

8、滿足客客戶需求求的端到到端的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，持續(xù)續(xù)地提高高組織績績效，打打造流程程化組織織和快速速、高效效的執(zhí)行行系統(tǒng)，提高客客戶響應(yīng)應(yīng)速度，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)和又又好又快快的持續(xù)續(xù)發(fā)展。三、基于于戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)標(biāo)桿的流流程化管管理實(shí)踐踐的主要要做法基于戰(zhàn)略略、客戶戶、競爭爭標(biāo)桿的的企業(yè)流流程管理理實(shí)踐的的主要思思路是：在公司司戰(zhàn)略的的指引下下，借鑒鑒先進(jìn)的的流程管管理思路路和工具具，按照照“PDCCA閉環(huán)環(huán)管理”理論，構(gòu)建兩兩個(gè)體系系，即一一是建立立以“流程建建立流程優(yōu)優(yōu)化流程EE化流程評評價(jià)”為循環(huán)環(huán)的流程程工作體體系，二二是建立立以“組織保保障、制制度保障障、文化化保障”為核心

9、心的流程程管理體體系，不不斷完善善流程管管理機(jī)制制，最終終向流程程化企業(yè)業(yè)邁進(jìn)（流程化化管理框框架見圖圖1）。圖1：流流程工作作體系和和管理體體系（一）建建立流程程管理的的工作體體系流程的工工作體系系包括“流程建建立流程優(yōu)優(yōu)化流程EE化流程評評價(jià)”完整的的PDCCA工作作循環(huán)。1.流程程建立（P）建立了“流程總總圖流程分分類流程清清單流程描描述流程責(zé)責(zé)任矩陣陣流程程KPII”的完整整體系。（1）流流程總圖圖。即公公司流程程的總體體設(shè)計(jì)框框架。建建立流程程總圖的的作用是是：從總總體上明明確公司司的整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程體系系，明晰晰它們間間的關(guān)系系；便于于流程管管理部門門結(jié)合業(yè)業(yè)務(wù)模式式，分析析現(xiàn)有流

10、流程體系系的缺失失；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和識別別核心流流程；規(guī)規(guī)劃和整整理流程程手冊。以下是是公司的的流程總總圖（見見圖2），并確確立了長長安產(chǎn)品品開發(fā)流流程（CCA-PPDS：Chaangaan PProdductt Deevellopmmengg Syysteem）、以銷定定產(chǎn)流程程（OTTD：OOrdeer TTo DDeliiverry從訂訂單到交交付）為公司司的兩大大核心流流程：（2）流流程分類類。即對對流程按按一定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行分類。公司流流程分類類原則采采用了MMECEE（Muutuaallyy Exxcluusivve CColllecttiveely Exhhausstivve）原則，即“相

11、互獨(dú)獨(dú)立，完完全窮盡盡”?！跋嗷セオ?dú)立”意味著著流程的細(xì)細(xì)分是在在同一維維度上并并有明確確區(qū)分、不可重重迭的，“完全全窮盡” 則意意味著全全面、周周密。 公司流程程按戰(zhàn)略略、運(yùn)營營和支持持三個(gè)層層面共十十九大類類別進(jìn)行行分類。其中：戰(zhàn)略層面面包括戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與執(zhí)行行、預(yù)算算管理、投資管管理、經(jīng)經(jīng)營分析析等四大大類；運(yùn)營層面面包括市市場及產(chǎn)產(chǎn)品策劃劃、產(chǎn)品品開發(fā)、生產(chǎn)制制造、采采購與供供應(yīng)商管管理、物物流管理理、質(zhì)量量管理、銷售/服務(wù)/汽車后后市場等等七大類類；支持層面面包括財(cái)財(cái)務(wù)管理理、人力力資源管管理、管管理和信信息技術(shù)術(shù)、知識識管理、資源管管理、項(xiàng)項(xiàng)目管理理、企業(yè)業(yè)文化、行政管管理等八八大

12、類。圖2：長長安汽車車流程總總圖（3）流流程清單單。即所所有流程程的列表表，是流流程分類類、分級級的載體體。公司司在流程程分類基基礎(chǔ)上，建立起起流程清清單。通通過流程程清單，可以清清楚看出出公司有有多少流流程，流流程分為為哪些類類別，流流程屬于于哪一層層級等。公司通通過流程程清單來來管理流流程的日日常運(yùn)行行，并根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展變變化維護(hù)護(hù)整個(gè)流流程體系系。 （4）流流程描述述。公司司經(jīng)過近近兩年的的實(shí)踐探探索，建建立起“流程圖圖流程程運(yùn)行說說明流程關(guān)關(guān)鍵控制制要素運(yùn)行行表單”的流程程描述體體系，能能夠直觀觀、清晰晰地展現(xiàn)現(xiàn)流程的的各項(xiàng)作作業(yè)關(guān)系系，對作作業(yè)的各各項(xiàng)決策策點(diǎn)以及及作業(yè)內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行行

13、具體說說明，并并為公司司關(guān)鍵流流程的分分析、監(jiān)監(jiān)控和檢檢查提供供依據(jù)。 圖3：流程責(zé)責(zé)任矩陣陣（5）流流程責(zé)任任矩陣。即將流流程任務(wù)務(wù)分配落落實(shí)到組組織單元元，并明明確表示示各部門門在流程程中是主主要執(zhí)行行還是參參與執(zhí)行行關(guān)系的的矩陣圖圖形。公公司以組組織單元元為行，以流程程為列，用“C”（crritiicall，關(guān)鍵鍵的）和“U” (uuncrritiicall，非關(guān)關(guān)鍵的)表示部部門在不不同流程程中的角角色。（公司流流程責(zé)任任矩陣示示例見圖圖3）。流程責(zé)任任矩陣的的建立有有三大作作用：一一是通過過流程責(zé)責(zé)任矩陣陣進(jìn)一步步固化現(xiàn)現(xiàn)有流程程，使流流程體系系更加準(zhǔn)準(zhǔn)確和完完整；二二是作為為流程索

14、索引，可可以在組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)及職責(zé)責(zé)調(diào)整后后第一時(shí)時(shí)間進(jìn)行行流程任任務(wù)的重重新分配配；三是是可以明明確梳理理基于流流程的內(nèi)內(nèi)部客戶戶關(guān)系，為內(nèi)部部客戶關(guān)關(guān)系管理理提供基基礎(chǔ)。（6）流流程KPPI。即即流程績績效的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。流程程績效指指該流程程在多大大程度上上滿足客客戶需要要。對關(guān)關(guān)鍵流程程按照“時(shí)間、成本、質(zhì)量”三個(gè)維維度設(shè)定定關(guān)鍵指指標(biāo)以確確保流程程績效。2.流程程優(yōu)化（D）流程優(yōu)化化是流程程管理的的重點(diǎn)。在具體體操作中中，主要要在以下下幾個(gè)方方面：一是完善善流程優(yōu)優(yōu)化信息息渠道。流程問問題大多多來自內(nèi)內(nèi)外部客客戶的抱抱怨，比比如不能能快速響響應(yīng)客戶戶需求，溝通渠渠道太長長，成本本增加，

15、曾經(jīng)解解決的問問題重復(fù)復(fù)發(fā)生等等。因此此，要快快速解決決流程中中出現(xiàn)的的問題，必須建建立完善善的流程程信息收收集渠道道。目前前，公司司確立的的流程信信息渠道道有：公公司管理理層決策策、市場場客戶投投訴、業(yè)業(yè)務(wù)部門門的改進(jìn)進(jìn)需求、管理優(yōu)優(yōu)化郵箱箱收集等等，并建建立一個(gè)個(gè)收集到到處理的的完整流流程，使使公司的的問題流流程能夠夠被快速速有效地地優(yōu)化。二是固化化流程優(yōu)優(yōu)化流程程，提高高流程優(yōu)優(yōu)化效率率。兩年年流程優(yōu)優(yōu)化的實(shí)實(shí)踐沉淀淀了經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和收獲獲，并及及時(shí)進(jìn)行行總結(jié)和和提升，形成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的工工作規(guī)范范和固化化的流程程優(yōu)化流流程：發(fā)現(xiàn)優(yōu)化化機(jī)會：以問題題為導(dǎo)向向，從流流程優(yōu)化化需求來來源中發(fā)發(fā)現(xiàn)優(yōu)化化機(jī)

16、會。分析關(guān)關(guān)鍵問題題：識別別流程失失效和缺缺陷的信信息，分分析流程程影響的的KPII和產(chǎn)生生問題的的原因，擬訂優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)標(biāo)和優(yōu)化化方法。制定解解決方案案：針對對流程分分析的關(guān)關(guān)鍵問題題，對流流程進(jìn)行行優(yōu)化并并設(shè)計(jì)新新流程。組織討討論修訂訂：將設(shè)設(shè)計(jì)好的的新流程程組織流流程涉及及的部門門進(jìn)行討討論，對對流程步步驟達(dá)成成共識并并確立流流程擁有有者。會簽發(fā)發(fā)布：將將定稿的的流程予予以會簽簽、審批批后發(fā)布布，并納納入公司司的流程程體系進(jìn)進(jìn)行管理理。三是核心心流程體體系的優(yōu)優(yōu)化。對對產(chǎn)品開開發(fā)流程程（CAA-PDDS）、以銷定定產(chǎn)流程程（OTTD）進(jìn)進(jìn)行梳理理和優(yōu)化化，拉通通“客戶客戶”的端到到端的流流

17、程體系系。3.流程程E化（D）流程E化化是指借借助ITT平臺，對流程程運(yùn)行進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的管理，確保流流程執(zhí)行行的效率率和質(zhì)量量。公司從220022年就開開始在積積極探索索流程的的E化，20007年起起用協(xié)同同管理平平臺以后后，加快快了流程程E化步步伐。EE化廣度度和深度度都得到到拓展，目前已已成功EE化了222個(gè)流流程，范范圍包括括行政管管理、項(xiàng)項(xiàng)目管理理、產(chǎn)品品開發(fā)、采購、信息技技術(shù)等多多個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域。在流程EE化過程程中，公公司不斷斷積累、總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，將將E化工工作流程程固化下下來，形形成了“明確EE化目標(biāo)標(biāo)流程組建建E化工工作小組組擬訂訂流程EE化表單單組織織討論部門門確認(rèn)

18、流程程管理部部門簽審審提供供IT實(shí)實(shí)施組織試試用實(shí)施修修改上線準(zhǔn)準(zhǔn)備運(yùn)行監(jiān)監(jiān)控及調(diào)調(diào)整”的完整整E化流流程和相相配套的的E化工工具，有有效控制制了流程程E化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。只有E化化才能真真正固化化流程。通過流流程的EE化解決決了原來來手工操操作的繁繁瑣和執(zhí)執(zhí)行不到到位的問問題，規(guī)規(guī)范了工工作方式式，提高高了工作作效率，有力地地促進(jìn)了了各部門門的工作作協(xié)同。4.流程程評價(jià)（C/AA）為實(shí)現(xiàn)流流程管理理的PDDCA閉閉環(huán)，開開展流程程評價(jià)非非常重要要，通過過流程評評價(jià)結(jié)果果尋找公公司流程程管理中中的問題題環(huán)節(jié)，并分析析問題的的形成原原因，為為后續(xù)流流程優(yōu)化化提供支支撐。首首先，確確立了系系統(tǒng)性、客觀性性

19、、重要要性為流流程評價(jià)價(jià)的三個(gè)個(gè)原則。其次，確立了了“檢查診斷分析”的流程程評價(jià)工工作思路路。其中中，流程檢檢查是結(jié)結(jié)合流程程實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)和和績效，對流程程執(zhí)行的的過程進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤檢查，收集流流程環(huán)節(jié)節(jié)的問題題（流程程檢查表表見圖44）。流程交付流程步驟交付物交付時(shí)間間質(zhì)量狀態(tài)態(tài)問題點(diǎn)步驟1步驟2圖4：流流程檢查查表流程診診斷從三三個(gè)方面面進(jìn)行，一是流流程環(huán)節(jié)節(jié)是否落落實(shí)到職職責(zé)和崗崗位，崗崗位分工工、職責(zé)責(zé)界限、業(yè)務(wù)銜銜接是否否清晰；二是流流程執(zhí)行行效率是是否滿足足業(yè)務(wù)需需求、控控制是否否恰當(dāng)、流程和和業(yè)務(wù)操操作是否否一致；三是流流程關(guān)鍵鍵點(diǎn)。是是否存在在過度控控制、審審核遲緩緩等情況況（流

20、程程診斷表表見圖55）。圖5：流流程診斷斷表格流程分分析是采采用ASSME（Ameericcan Soccietty oof MMechhaniicall Ennginneerrs，美國機(jī)機(jī)械工程程師協(xié)會會）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分析流流程，按按“加工、審核、傳送、存儲”四種性性質(zhì)對流流程活動動進(jìn)行是是否增值值判斷。其中，“加工”是指流流程中產(chǎn)產(chǎn)生交付付的動作作；“審核”是指對對數(shù)量和和質(zhì)量的的檢查和和批準(zhǔn)；“傳送”是代表表人員、物料、文件及及信息的的移動；“存儲”是代表表受控存存儲（AASMEE分析表表見圖66）。圖6：AASMEE表格運(yùn)用流程程評價(jià)工工具，公公司先后后對主要要流程的的執(zhí)行情情況進(jìn)行行了系統(tǒng)

21、統(tǒng)、深入入的檢查查，掌握握了流程程執(zhí)行的的大量第第一手資資料，對對流程作作出了客客觀、準(zhǔn)準(zhǔn)確的評評價(jià)，并并提出改改進(jìn)建議議，為提提高流程程執(zhí)行效效率，完完成流程程管理的的PDCCA循環(huán)環(huán)邁出了了關(guān)鍵性性步伐。（二）建建立流程程的管理理體系建立流程程的管理理體系是是支撐流流程工作作體系運(yùn)運(yùn)行的基基礎(chǔ)和保保障。流流程的管管理體系系和工作作體系密密不可分分。流程程的管理理體系主主要由組組織保障障、制度度保障和和文化保保障構(gòu)成成。1.建立立流程管管理的組組織保障障。（1）建建立流程程管理專專職機(jī)構(gòu)構(gòu)。20006年年，根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)發(fā)展需要要，公司司整合了了IT規(guī)規(guī)劃、流流程管理理、管理理創(chuàng)新等等

22、職能，成立管管理信息息部，下下設(shè)四個(gè)個(gè)處：管管理處、流程改改進(jìn)處、IT規(guī)規(guī)劃處和和信息安安全技術(shù)術(shù)處。目目的在于于通過管管理創(chuàng)新新的研究究，以流流程建設(shè)設(shè)為驅(qū)動動，以IIT支撐撐為手段段，打造造公司高高效的“管理+IT”的運(yùn)行行系統(tǒng)。其中，流程改改進(jìn)處是是公司流流程管理理的專職職機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公公司的流流程建立立、改進(jìn)進(jìn)、E化化和檢查查評價(jià)，實(shí)現(xiàn)流流程管理理的PDDCA循循環(huán)。（2）搭搭建流程程管理兼兼職團(tuán)隊(duì)隊(duì)。采取取分級管管理方式式，在部部門設(shè)立立流程主主管和管管理員(兼職)，建立立公司-部門的的流程管管理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（見圖圖7）。同時(shí)，公司對對流程主主管和流流程管理理員的任任職資格格和職責(zé)責(zé)作出了了

23、明確界界定，并并根據(jù)人人員變動動情況適適時(shí)做出出調(diào)整。流程管管理兼職職團(tuán)隊(duì)主主要負(fù)責(zé)責(zé)組織部部門流程程建設(shè)和和改進(jìn)工工作。通通過近兩兩年的實(shí)實(shí)踐證明明，流程程管理兼兼職團(tuán)隊(duì)隊(duì)在公司司流程管管理中發(fā)發(fā)揮了積積極作用用，為公公司流程程體系的的建立、優(yōu)化奠奠定堅(jiān)實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。圖7：流流程管理理網(wǎng)絡(luò)(3)核核心流程程管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)（BBPT）。公司司在成立立專職及及兼職流流程管理理團(tuán)隊(duì)的的基礎(chǔ)上上，還根根據(jù)產(chǎn)品品開發(fā)流流程（CCA-PPDS）和以銷銷定產(chǎn)流流程（OOTD）管理現(xiàn)現(xiàn)狀，成成立專門門的核心心流程管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)（BPPT），重點(diǎn)對對兩大核核心流程程進(jìn)行梳梳理、優(yōu)優(yōu)化和管管理，以以確保兩兩大核心心流

24、程的的有效執(zhí)執(zhí)行。2.建立立流程管管理的制制度保障障。流程管理理體系的的有效運(yùn)運(yùn)作，需需要專業(yè)業(yè)的制度度來保障障。20066年122月，為為了加強(qiáng)強(qiáng)公司的的流程管管理，保保證流程程的權(quán)威威性、規(guī)規(guī)范性，確保公公司生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動正常常有序地地進(jìn)行，制定并并發(fā)布了了重慶慶長安汽汽車股份份有限公公司制度度與流程程管理辦辦法（長股司司200067200號），內(nèi)容包包括流程程定義、特點(diǎn)、管理機(jī)機(jī)構(gòu)及職職責(zé)、流流程管理理程序等等。20088年1月月，為規(guī)規(guī)范公司司流程EE化工作作，降低低流程EE化風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，提高高流程EE化工作作效率，制定并并發(fā)布了了重慶慶長安汽汽車股份份有限公公司流程程E化工工作管理理辦

25、法（長股股司管2000841號號）。辦辦法對EE化準(zhǔn)備備、E化化實(shí)施和和E化后后調(diào)整等等階段的的具體工工作進(jìn)行行了梳理理和規(guī)范范。20088年4月月，本著著與時(shí)俱俱進(jìn)的管管理思想想，結(jié)合合流程管管理的理理念和原原則，修修訂并發(fā)發(fā)布了重慶長長安汽車車股份有有限公司司流程管管理辦法法（長長股司管管200082844號），建立起起“流程管管理的流流程”，對流流程、流流程管理理、流程程擁有者者重新做做出了清清晰定義義，對流流程管理理程序進(jìn)進(jìn)行了規(guī)規(guī)范。辦辦法的發(fā)發(fā)布，為為實(shí)現(xiàn)流流程管理理的系統(tǒng)統(tǒng)化、科科學(xué)化和和專業(yè)化化打下了了良好基基礎(chǔ)。3.建立立流程管管理的文文化保障障。（1）營營造流程程管理氛氛圍

26、。在流程執(zhí)執(zhí)行中部部門常常常是從各各自角度度出發(fā)理理解流程程，或根根本就沒沒有按照照流程辦辦事，導(dǎo)導(dǎo)致公司司流程在在執(zhí)行過過程中走走樣或形形同虛設(shè)設(shè)。為營營造流程程管理的的全員參參與氛圍圍，轉(zhuǎn)變變公司職職能管理理觀念，公司在在20007年開開展了流流程“T-UUP（全全面提升升）活動動”、流程程文化培培育和流流程培訓(xùn)訓(xùn)等活動動。同時(shí)時(shí)，公司司還將現(xiàn)現(xiàn)代流程程管理理理念與公公司實(shí)際際相結(jié)合合，不斷斷豐富公公司管理理文化的的內(nèi)涵。通過長安報(bào)報(bào)、長長安綜合合信息網(wǎng)網(wǎng)、長長安科技技等公公司內(nèi)部部傳播媒媒介，宣宣揚(yáng)流程程管理知知識，為為營造全全員參與與流程管管理的氛氛圍打下下了堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)。（2）建建立內(nèi)

27、部部顧客滿滿意度調(diào)調(diào)查機(jī)制制?！皟?nèi)部客客戶”在公司司主要指指流程關(guān)關(guān)系顧客客，體現(xiàn)現(xiàn)了服務(wù)務(wù)與被服服務(wù)關(guān)系系。哈佛佛大學(xué)的的一項(xiàng)調(diào)調(diào)查研究究表明:內(nèi)部顧顧客滿意意度每提提高3個(gè)百分分點(diǎn)，外外部顧客客滿意度度就提高高5個(gè)百分分點(diǎn)。為為此，在在公司建建立了“內(nèi)部顧顧客滿意意度調(diào)查查機(jī)制”。首先是進(jìn)進(jìn)行過程程識別。公司根根據(jù)核心心流程，梳理出出公司各各部門/業(yè)務(wù)單單元上、下游和和支持的的客戶關(guān)關(guān)系，系系統(tǒng)地識識別出流流程及流流程之間間輸入、輸出的的相互關(guān)關(guān)系和相相互作用用，為內(nèi)內(nèi)部顧客客滿意度度準(zhǔn)確、有效測測量奠定定了基礎(chǔ)礎(chǔ)。其次是選選擇調(diào)查查要素。從公司司實(shí)際出出發(fā)，分分通用和和個(gè)性化化兩類，根據(jù)

28、各各部門/業(yè)務(wù)單單元情況況建立起起十個(gè)到到十二個(gè)個(gè)調(diào)查要要素，并并設(shè)定調(diào)調(diào)查要素素加權(quán)系系數(shù)、設(shè)設(shè)定調(diào)查查結(jié)果等等級、問問卷設(shè)計(jì)計(jì)等內(nèi)容容。最后是問問卷分析析。根據(jù)據(jù)調(diào)查結(jié)結(jié)果，綜綜合計(jì)算算得分，對公司司內(nèi)部客客戶滿意意度情況況進(jìn)行綜綜合分析析。此外，在在調(diào)查機(jī)機(jī)制基礎(chǔ)礎(chǔ)上公司司還建立立了內(nèi)部部顧客滿滿意度持持續(xù)提升升機(jī)制，即在每每次內(nèi)部部顧客滿滿意度調(diào)調(diào)查結(jié)束束后，及及時(shí)將調(diào)調(diào)查結(jié)果果通報(bào)全全公司，各部門門/業(yè)務(wù)務(wù)單元通通過調(diào)查查結(jié)果明明確改進(jìn)進(jìn)點(diǎn)，并并納入到到部門工工作計(jì)劃劃中實(shí)施施改進(jìn)。（3）以以競爭標(biāo)標(biāo)桿為參參照，建建立持續(xù)續(xù)改進(jìn)機(jī)機(jī)制。在實(shí)施流流程化管管理進(jìn)程程中，需需要學(xué)習(xí)習(xí)和借鑒

29、鑒國際、國內(nèi)一一流企業(yè)業(yè)的優(yōu)秀秀做法和和成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。標(biāo)標(biāo)桿管理理的實(shí)質(zhì)質(zhì)是明確確產(chǎn)品、服務(wù)或或流程方方面與優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)之間的的差距，然后經(jīng)經(jīng)過不懈懈的努力力和創(chuàng)新新來達(dá)到到先進(jìn)水水平。公公司在引引入標(biāo)桿桿管理理理念時(shí)就就創(chuàng)造性性提出：以競爭爭標(biāo)桿為為參照對對象，把把標(biāo)桿管管理與業(yè)業(yè)務(wù)工作作有機(jī)結(jié)結(jié)合起來來，在公公司建立立“對標(biāo)運(yùn)用優(yōu)化再對標(biāo)標(biāo)再運(yùn)用用”的持續(xù)續(xù)改進(jìn)機(jī)機(jī)制?；诟偁帬帢?biāo)桿的的流程管管理要求求建立起起以先進(jìn)進(jìn)水平為為參照，以數(shù)據(jù)據(jù)為支撐撐，以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化化、可復(fù)復(fù)制化為為特征的的業(yè)務(wù)流流程，最最大限度度發(fā)揮團(tuán)團(tuán)隊(duì)合力力，為建建立流程程化企業(yè)業(yè)而努力力。標(biāo)桿桿管理對對流程效效率的

30、提提升至關(guān)關(guān)重要，在公司司流程建建立和改改進(jìn)中得得到廣泛泛應(yīng)用。四、基于于戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)標(biāo)桿的企企業(yè)流程程化管理理實(shí)踐的的實(shí)施效效果管理水平平持續(xù)提提升。通過基于于戰(zhàn)略、客戶、競爭標(biāo)標(biāo)桿的企企業(yè)流程程化管理理實(shí)踐，公司管管理水平平持續(xù)提提升，管理上實(shí)實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變”。1.實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由被動動執(zhí)行流流程向主主動制定定、參與與流程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變 公司的流流程管理理始終注注意營造造全員參參與的氛氛圍，通通過各種種形式培培訓(xùn)、交交流，公公司各部部門的管管理觀念念發(fā)生了了轉(zhuǎn)變，在思想想上對流流程由“說NOO”到肯定定，各部部門不再再是被動動等待、被動執(zhí)執(zhí)行，而而是積極極參與、加入到到流程管管理中來來，流程程優(yōu)化信信息渠道道日益通通暢，流流程管理理價(jià)值日日益顯現(xiàn)現(xiàn)。職能能化的管管理正在在削弱，流程化化的管理理正在增增強(qiáng)。2.實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由單一一的流程程執(zhí)行向向公司執(zhí)執(zhí)行文化化引導(dǎo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。在企業(yè)流流程化管管理實(shí)踐踐中，公公司從無無到有，建立起起流程的的工作體體系和流流程的管管理體系系；把在在部門業(yè)業(yè)務(wù)活動動中執(zhí)行行的“隱性”流程顯顯性到公公司管理理層