公司韋爾奇管理集錦

1、韋爾奇治理集錦目 錄前言 （2）企業(yè)文化篇 （2）“想要那個(gè)公司感受起來(lái)是什么模樣的” 經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略篇 （5）“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”人力資源篇 （9） “人的企業(yè)”治理創(chuàng)新篇 （11）克羅頓維爾、“Work-Out”、“無(wú)邊界”公司和運(yùn)行系統(tǒng)改革領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 （14）“CEO到底是干什么的”價(jià)值觀篇 （21）誠(chéng)信、熱愛(ài)變革、進(jìn)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義 韋 爾 奇 管 理 集 錦周復(fù)元編前 言杰克韋爾奇在立即結(jié)束其在通用電氣公司（GE）的CEO生涯時(shí)，寫(xiě)了一本自傳體的書(shū)“ Jack：Straight from the Gut”（可意譯

2、為：杰克的肺腑之言）。中信出版社的中譯本把書(shū)名定為杰克韋爾奇自傳。盡管現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外介紹GE以及杰克韋爾奇治理經(jīng)驗(yàn)的書(shū)籍已有許多，但這本書(shū)因?yàn)槭琼f爾奇的“原著”，加上他樸實(shí)、誠(chéng)摯的寫(xiě)作風(fēng)格使人讀來(lái)倍感親切而真實(shí)，因而格外引人注目。國(guó)外有人評(píng)價(jià)這本書(shū)講它是“CEO的圣經(jīng)”，“治理秘訣”，更有人贊揚(yáng)“杰克的視野和勇氣，他的制服能力，他的激發(fā)藝術(shù)，因此，還有他的成功，使他成為全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的楷模?！痹谥袊?guó)，現(xiàn)在也掀起了一股“韋爾奇熱”。人們普遍認(rèn)為，韋爾奇在推行“無(wú)邊界”行為中體現(xiàn)的對(duì)企業(yè)文化的獨(dú)到見(jiàn)解，在實(shí)踐“以人為本”理念中表現(xiàn)的高超的激發(fā)藝術(shù)，在追求卓越理念下為實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標(biāo)取得的

3、巨大成功，以及他堅(jiān)持誠(chéng)信為本、痛恨官僚作風(fēng)、主張“直面現(xiàn)實(shí)”、勇于變革、創(chuàng)新和軀體力行的領(lǐng)導(dǎo)品行，乃至在他身上表現(xiàn)出的敏銳的才智、勇氣和自信，無(wú)不成為當(dāng)代企業(yè)家和經(jīng)理人的學(xué)習(xí)楷模。鑒于當(dāng)前許多企業(yè)家和企業(yè)正在開(kāi)展學(xué)習(xí)GE的活動(dòng)，為了關(guān)心大伙兒學(xué)習(xí)、理解韋爾奇的差不多治理經(jīng)驗(yàn)包括他的理論、實(shí)踐、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，編者要緊依照杰克韋爾奇自傳摘編了韋爾奇治理集錦，以供參考。摘編時(shí)刻或有因?qū)ψg文不中意而作的個(gè)不文字改動(dòng)，包括為使文句連貫而增、減和改動(dòng)的字，此外還據(jù)編者自身理解對(duì)一些重點(diǎn)詞句用黑體字標(biāo)出。不妥之處，歡迎批判指正。企業(yè)文化篇“想要那個(gè)公司感受起來(lái)是什么模樣的”我希望GE能成為“世界上最富

4、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”。我的目標(biāo)是將一種小公司所擁有的精神注入到GE如此的大公司中去，擺脫傳統(tǒng)企業(yè)的保守思維，從而使得我們的公司比只有我們五分之一大的公司更有活力、更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)。（韋爾奇自傳第5頁(yè)，以下只標(biāo)頁(yè)碼）我理想中的公司能夠做到“每一位職員都有機(jī)會(huì)去嘗試所有的新奇事物即每一位職員都能夠確信，除了他們自身的制造力和主動(dòng)性以及個(gè)人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的限制外，沒(méi)有任何阻力能夠阻礙他們向前奮斗或者是如何奮斗?！保?）我相信我們差不多創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、有著無(wú)限文化底蘊(yùn)的企業(yè)。（5）這本書(shū)更多地應(yīng)該是其他人差不多完成過(guò)的故事成千上萬(wàn)聰慧、自信心強(qiáng)、充滿(mǎn)活力的職員們互相學(xué)習(xí)如何打破舊工業(yè)世界

5、，并朝著融合生產(chǎn)、服務(wù)和技術(shù)的新興理念的方向進(jìn)展。（6）和公司的幾千名職員們一起，我試圖在這種大公司的理念中建立起一種非正式的氛圍，而這種氛圍就跟街角鄰居家開(kāi)的雜貨鋪的氛圍一樣。（4）我的的確確明白自己想要那個(gè)公司“感受”起來(lái)是什么模樣的。那時(shí)我沒(méi)有稱(chēng)之為“文化”，只是它確實(shí)是一種文化。（85）一些職員自豪地把通用電氣公司形容成一個(gè)“超級(jí)油輪”碩壯無(wú)比而又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)睾叫性谒嫔?。我特不尊重這種講法，但我卻希望那個(gè)公司更像一艘快艇，迅速而又靈活，能夠在風(fēng)口浪尖上及時(shí)轉(zhuǎn)向。（86）我專(zhuān)門(mén)清晰，即使是關(guān)于如此日益變得龐大的公司來(lái)講，保持小公司的靈活性對(duì)企業(yè)進(jìn)展依舊具有極其重要的意義。（86）好的企業(yè)

6、必須能夠與差的企業(yè)明顯區(qū)不開(kāi)來(lái)。我希望GE能夠做到在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里差不多上數(shù)一數(shù)二的。我們的行動(dòng)必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義習(xí)氣。（86）我最不情愿看到的確實(shí)是一系列比較困難的技術(shù)問(wèn)題，事實(shí)上卻講不到點(diǎn)子上。假如我連應(yīng)該由自己提的問(wèn)題都提不出來(lái)，那么我還有什么必要坐在CEO那個(gè)位置上呢？公司的材料應(yīng)當(dāng)是實(shí)打?qū)嵉默F(xiàn)在卻被用來(lái)向上級(jí)們“買(mǎi)好”。（87）在公司總部，只明白翻看活頁(yè)文件夾的，決不只是行政辦公室的人員，或者我的副董事長(zhǎng)們。每一次進(jìn)行業(yè)務(wù)總結(jié)的時(shí)候，總部的官員都要往自己下屬人員的腦子里填充各種問(wèn)題。我們有專(zhuān)門(mén)多人每天差不多上圍著我稱(chēng)之為“死書(shū)本”的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。在我的一生

7、中，我從來(lái)不情愿在某個(gè)人向我親口陳述之前看到他的什么打算書(shū)。對(duì)我來(lái)講，這些會(huì)議的價(jià)值不在于這些書(shū)面材料，而在于那些來(lái)到費(fèi)爾菲爾德的人們的頭腦和心靈。我希望自己能夠透過(guò)重重障礙進(jìn)入到他們的頭腦和靈魂的深處，了解他們?cè)趦?nèi)心最深處到底是如何想的。我需要看到各個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人的軀體語(yǔ)言，需要看到他們論證自己觀點(diǎn)時(shí)的激情和喜怒哀樂(lè)。（87）有太多消極被動(dòng)而又沒(méi)有什么意義的會(huì)議。（88）我希望打破這種形式主義怪圈的束縛。這種被動(dòng)的“檢查和批準(zhǔn)”的等級(jí)制度的角色必須拋棄。（88）（過(guò)去的）GE的文化是在一個(gè)與現(xiàn)在特不不同的時(shí)代中形成的，在那個(gè)時(shí)代，命令與操縱的組織結(jié)構(gòu)大行其道。置身于那個(gè)環(huán)境，我對(duì)公司總部的職員

8、有一種專(zhuān)門(mén)強(qiáng)烈的成見(jiàn)。我感受到他們奉行一種“陽(yáng)奉陰違”的處世哲學(xué)：表面上他們表示贊同，也表現(xiàn)專(zhuān)門(mén)愉快，然而在自己的內(nèi)心中卻充滿(mǎn)了不信任，甚至是激烈的批判。這種狀況特不典型地反映了官僚主義者的行為方式：當(dāng)面的時(shí)候笑臉相迎，背后卻總要千方百計(jì)找你的“不是”。（89-90）組織的層級(jí)是公司規(guī)模過(guò)大帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題。對(duì)此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來(lái)做類(lèi)比。毛衣就像組織的層級(jí)，它們差不多上隔離層。當(dāng)你外出同時(shí)穿了四件毛衣的時(shí)候，你就專(zhuān)門(mén)難感受到不處的天氣到底有多冷了。（90）另一個(gè)阻礙比較大的類(lèi)比是，我把公司比喻成一幢樓房。在我看來(lái)，地板好比組織的層級(jí)，房屋的墻壁則如同公司各職能部門(mén)之間的障礙。公司為了獲得

9、最佳的經(jīng)營(yíng)效果，就必須將這些地板和墻壁拆除，以便制造一個(gè)開(kāi)放的空間，在那個(gè)空間當(dāng)中，各種各樣的方法都能夠自由流淌，而不受任何等級(jí)或職能的限制。（90）從當(dāng)時(shí)GE的資本撥款審批程序中，我們能夠最容易只是地看到層級(jí)過(guò)多的惡劣阻礙 我廢除了這項(xiàng)程序，只有那些離某項(xiàng)工作最近的人才了解該項(xiàng)工作，這些人應(yīng)該承擔(dān)更大的責(zé)任。當(dāng)他們明白一大堆的簽字責(zé)任不能再往自己的上級(jí)那兒推脫的時(shí)候，他們就會(huì)以更加嚴(yán)肅認(rèn)確實(shí)態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)有關(guān)項(xiàng)目。（90-91）在那些生活里，我到處投擲手榴彈，力爭(zhēng)把那些我認(rèn)為阻礙我們前進(jìn)的公司傳統(tǒng)和無(wú)聊會(huì)議統(tǒng)統(tǒng)炸掉。（91）我所力圖改變的情況并不只是局限在公司的總部。一個(gè)眼界真正開(kāi)闊的人自然要把

10、目光投放到辦公室以外專(zhuān)門(mén)遠(yuǎn)的地點(diǎn)我專(zhuān)門(mén)快發(fā)覺(jué)，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，職員參與的積極性就越低。從工廠的叉車(chē)司機(jī)到寫(xiě)字間的工程師，有太多的人是在做一天和尚撞一天鐘需要改變的不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是人們的態(tài)度。有太多的治理人員把他們的職位僅僅看作是公司對(duì)他們所提供服務(wù)的酬勞，是自己人生的頂點(diǎn)，而不是把它看作一個(gè)全新的機(jī)遇。（93-94）這（指核電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。它清晰地向人們傳達(dá)了如此一個(gè)信息：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個(gè)什么特定的類(lèi)型。不管你什么長(zhǎng)相，什么個(gè)性，你都能夠成為GE的英雄。你需要做的只有一點(diǎn)，確實(shí)是面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開(kāi)始行動(dòng)。（97） 我到處引用核能部門(mén)的那個(gè)故事

11、，一遍又一遍，極力強(qiáng)調(diào)做情況要從現(xiàn)實(shí)動(dòng)身的重要性。面對(duì)現(xiàn)實(shí)聽(tīng)起來(lái)專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單但事實(shí)上決非如此。恰恰相反，我發(fā)覺(jué)，讓人們從現(xiàn)在的實(shí)際動(dòng)身、而不是從過(guò)去的實(shí)際動(dòng)身或者自己的主觀愿望動(dòng)身來(lái)看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件專(zhuān)門(mén)不容易的情況。 在商業(yè)打算里盡可能不要與希望打賭。讓人們直面現(xiàn)實(shí)差不多上走向最終解決問(wèn)題的第一步。（97） Work-Out打算關(guān)心我們創(chuàng)建起了一種文化。在這種文化里，每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，每個(gè)人的方法都受到重視；在那個(gè)文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“操縱”公司。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的講教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。（172）我們想制造一種學(xué)習(xí)型文化，它將

12、使GE比其各部分的簡(jiǎn)單加和多得多遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一團(tuán)龐大企業(yè)的堆積物。從我擔(dān)任CEO的第一天起我就明白，我們絕不是幾十家無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)的組合。專(zhuān)門(mén)早的時(shí)候，我就提出了一個(gè)名詞“整合多元化”來(lái)描述各個(gè)下屬企業(yè)之間的理念分享為整個(gè)GE公司制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（177）Work-Out打算差不多開(kāi)始在公司里建立起學(xué)習(xí)型文化，無(wú)邊界理念則為我們的這一文化增添了新的動(dòng)力?！盁o(wú)邊界”給了我們一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑~來(lái)表達(dá)我們的文化，并使它成為我們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧＃?75）經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略篇“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”；“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”（以后商戰(zhàn)的贏家）它們將是如此一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)

13、并加入其中，同時(shí)堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置不管是在精干、高效，依舊成本操縱、全球化經(jīng)營(yíng)等方面差不多上數(shù)一數(shù)二（98）我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個(gè)職員的頭腦里。我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，同意人們事實(shí)上，應(yīng)該是鼓舞人們按照情況的本來(lái)面目看待情況。在全公司樹(shù)立這種直面現(xiàn)實(shí)的觀念是實(shí)施我們的核心理念在我們從事的每一個(gè)行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置的必要前提。（99）追求高質(zhì)量和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的職員都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件專(zhuān)門(mén)愉快的情況，感到我們能夠比我們心目中的自己做得更好。對(duì)“人性因素”的重視會(huì)培育一種良好的環(huán)境，在這種環(huán)境里，人們敢于創(chuàng)新，人們能夠

14、認(rèn)識(shí)到，“他們前進(jìn)得有多遠(yuǎn)，行動(dòng)得有多快，惟一的限制是來(lái)自他們自身的制造性和驅(qū)動(dòng)力?！保?9）要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無(wú)形的“軟”的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，從而獲得一種“感受”，這種“感受”確實(shí)是我們所要追求的企業(yè)文化。（99）我將這種思想戰(zhàn)略并不是冗長(zhǎng)的行動(dòng)打算，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念與通用電氣的治理結(jié)合起來(lái) 我們確信如此一個(gè)理念成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個(gè)目標(biāo)，它還將促進(jìn)我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的業(yè)務(wù)，即使在10年后也不落后 圍繞那個(gè)明確的思想 ，我們將忽略那些不太明確的理念以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng) ，這將成為我們組織的第二個(gè)特性：首

15、先，我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)；其次，要向高標(biāo)準(zhǔn)看齊；第三，要注重人的因素 力爭(zhēng)最優(yōu)則是我們的第三個(gè)價(jià)值觀念（402-403）我畫(huà)了三個(gè)圓圈，分不代表我們的三大類(lèi)業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。所有沒(méi)有包括在這三個(gè)圓圈里的業(yè)務(wù)，我們都要整頓、出售或者關(guān)閉。這些業(yè)務(wù)要么是處于行業(yè)邊緣，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不行，要么是市場(chǎng)前景暗淡，或者是干脆就不具備什么戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。（102-103）“數(shù)一數(shù)二”，“整頓、出售，或者關(guān)閉”，我們的戰(zhàn)略特不簡(jiǎn)單明了。（101）從那天我向雷吉書(shū)面講明自己有資格擔(dān)任CEO的時(shí)候起，我就將“持續(xù)性的盈利增長(zhǎng)”作為自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（106）一家企業(yè)實(shí)際上就應(yīng)該是一系列的悖論：花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元建設(shè)不能直接

16、帶來(lái)產(chǎn)出的樓房（賓館、會(huì)議中心、健身房），而把不具競(jìng)爭(zhēng)力的能生產(chǎn)的工廠關(guān)掉。（但）這與我們成為世界一流大公司的目標(biāo)是一致的。不如此做，我們就無(wú)法在吸引和留住最優(yōu)秀的人才的同時(shí)為消費(fèi)者提供最低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。支付最高水平的工資，卻擁有最低水平的工資成本。治理長(zhǎng)期，卻“吃掉” 短期。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是如何權(quán)衡這兩個(gè)方面。為變“軟”，就需要變“硬”。只有意志堅(jiān)決的人才有資格談?wù)撝T如“卓越”或者“學(xué)習(xí)型組織”等所謂的“軟”價(jià)值。 考慮著這些悖論，這些截然兩分卻相輔相成的講法，我努力把它們落實(shí)到行動(dòng)中去。我們需要以更少的投入獲得更多的產(chǎn)出，需要在擴(kuò)張某些業(yè)務(wù)的同時(shí)收縮一些領(lǐng)域；我們需要作為一個(gè)整體統(tǒng)

17、一行動(dòng)，但因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)的多元化又必須考慮不同部門(mén)的特點(diǎn)；而且，我們還需要以最好的方式來(lái)對(duì)待職員，假如我們想吸引和留住最優(yōu)秀的人才的話(huà)。（115-116）任何一個(gè)公司，假如認(rèn)為它能夠提供終身的工作保證，那么它就走進(jìn)了一個(gè)死胡同。只有中意的客戶(hù)，而不是公司，才能給人們提供工作關(guān)心?，F(xiàn)實(shí)會(huì)無(wú)情地撕毀公司與它的職員之間曾經(jīng)存在的隱性契約。這些“契約”意味著企業(yè)對(duì)職員的終身雇傭，意味著父愛(ài)般的、封建性的、難以名狀的忠誠(chéng)，意味著假如你把時(shí)刻交給企業(yè)并努力工作，那么企業(yè)將照顧你的一生。 游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的世界。在那個(gè)世界里，沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)

18、競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 這種心理契約必須改變。我想創(chuàng)立一個(gè)新契約。我要做到，對(duì)那些情愿參與競(jìng)爭(zhēng)的人來(lái)講，GE的工作是世界上最好的工作。假如他們與GE簽了勞動(dòng)合同，我們將給他們提供最好的培訓(xùn)，給他們提供大量的個(gè)人成長(zhǎng)與增進(jìn)專(zhuān)業(yè)技能的機(jī)會(huì)。他們會(huì)有最合適的用武之地和進(jìn)展空間。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”，盡管我們無(wú)法關(guān)心他們每一個(gè)人都能“終身就業(yè)”。（119）裁員從來(lái)差不多上一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最不情愿面對(duì)的難題。任何人，假如他“專(zhuān)門(mén)樂(lè)意裁員”，那他就沒(méi)資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；反之，假如他不敢裁員，那他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。 我曾經(jīng)講了一千遍的一句話(huà)是：“我們不是拋棄職員，我們是拋棄那些業(yè)務(wù)崗位，因此崗位上 的

19、職員只能走開(kāi)?！?全面減員或者工資凍結(jié)是削減成本的兩種常用措施，但我們從來(lái)不使用。采取這兩種措施的思想基礎(chǔ)是“有難同當(dāng)”，但這不是直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，而且沒(méi)有對(duì)不同的人和部門(mén)區(qū)不對(duì)待。（119-120）媒體注意的是被裁掉的職員，但我們注意的是“能留下來(lái)的人們”。我能夠天天講要直面現(xiàn)實(shí)，要在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上“數(shù)一數(shù)二”，或者要建立創(chuàng)新型組織，講得自己口干舌燥，嗓子冒煙。然而，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革才能真正上軌道。 當(dāng)我們?cè)谒嘘P(guān)鍵崗位上都擁有合適的人才的時(shí)候，我們的改革進(jìn)程就快多了。（123）學(xué)會(huì)某項(xiàng)改革關(guān)于一家百年老店來(lái)講是件非比平常的事。GE恰恰做到了這一點(diǎn)。借助一個(gè)奉行多樣化商

20、業(yè)模式的操作系統(tǒng)，我們學(xué)習(xí)和共享新構(gòu)思的激情帶來(lái)更快和更好的結(jié)果。（390）口號(hào)和講稿可不能帶來(lái)變革。變革的發(fā)生是因?yàn)槟惆颜_的人放到正確的位置上促使它發(fā)生。先是人，接下來(lái)才是戰(zhàn)略和其他情況。（126） 在GE，我們對(duì)理念的定義是，必須能夠抓住宅有人規(guī)模大、范圍廣、普及性強(qiáng)，對(duì)公司能夠產(chǎn)生重大阻礙。一種理念應(yīng)當(dāng)有長(zhǎng)久的生命力，能夠改變公司的基礎(chǔ)架構(gòu)。不論理念來(lái)自哪里，我從來(lái)差不多上啦啦隊(duì)長(zhǎng)。我總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發(fā)瘋的地步。（自275-276） 在1990年代，我們要緊查找的是四大理念：全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。（275）我專(zhuān)門(mén)早就開(kāi)始了全球化步伐我一直認(rèn)為所謂

21、全球化公司是不存在的：公司是無(wú)法全球化的公司的業(yè)務(wù)則能夠。我許多次地在自己的各種講話(huà)中明確表示，各個(gè)業(yè)務(wù)口的CEO們都要負(fù)責(zé)他們自己的業(yè)務(wù)全球化工作。（自279-280）假如講全球化業(yè)務(wù)有哪一年是突破口的話(huà)，那應(yīng)該是1989年。我們并購(gòu)了英國(guó)通用電氣有限公司（GEC）的醫(yī)藥系統(tǒng)、電器、動(dòng)力系統(tǒng)和配電業(yè)務(wù)。我們的協(xié)議使GE擁有了一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的工業(yè)企業(yè)，在動(dòng)力領(lǐng)域立了足，從而進(jìn)入了歐洲燃?xì)鉁u輪機(jī)業(yè)務(wù)。我們還擁有了GEC電器生意50%的股份。（281-282）1990年代初期，我們將最好的人才投入到全球化工作中，通過(guò)收購(gòu)和建立聯(lián)盟關(guān)系接著推動(dòng)著全球化進(jìn)展的車(chē)輪。（285）我們的全球化戰(zhàn)略的另一個(gè)重要部

22、分是“與眾不同”。我們把自己的大部分經(jīng)理放在正在變革或他人不看好的地區(qū)。我們認(rèn)為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。（286）全球化的創(chuàng)意跟其他創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，最后長(zhǎng)成了一個(gè)花園。一開(kāi)始，我們從市場(chǎng)的角度考慮全球化問(wèn)題，后來(lái)轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又進(jìn)展到挖掘各國(guó)知識(shí)資本的時(shí)期。（288）全球化為我們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展帶來(lái)了可觀的財(cái)寶。我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)查找最好的產(chǎn)品和人才。我們醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯放射治療儀確實(shí)是一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的例子。這款在北京制造的產(chǎn)品，其719個(gè)部件是在作了最優(yōu)的收益-成本分析后跨洲際加工而成。其零部件來(lái)自美國(guó)、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加羅爾、韓國(guó)、臺(tái)灣，以及西歐和

23、東歐的國(guó)家和地區(qū)。其掃描部件的發(fā)電機(jī)由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來(lái)自美國(guó)。上述的所有零部件被運(yùn)至北京組裝。（390）數(shù)字講明了問(wèn)題。我們的全球銷(xiāo)售額從1987年的90億美元亦即總收入的19%，上升到今天的 530億美元，占我們總收入的40%以上。（286） 幾乎與GE的所有其他業(yè)務(wù)一樣，服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)完全取決于人。（291） 公司里大多數(shù)制造大型硬件設(shè)備的人們都把服務(wù)看作是“售后市場(chǎng)”為我們銷(xiāo)售出去的飛機(jī)引擎、機(jī)車(chē)和動(dòng)力發(fā)電設(shè)備提供備件。“售后市場(chǎng)”這種講法本身就把服務(wù)放在了次要位置。（291）在醫(yī)藥方面，公司一直強(qiáng)調(diào)服務(wù)自1976年我們首次推出CT掃描儀以來(lái)，我們差不多上在“連

24、續(xù)服務(wù)”的旗幟下開(kāi)展銷(xiāo)售工作的這種連續(xù)服務(wù)的概念帶來(lái)了服務(wù)收入的提高，也擴(kuò)大了設(shè)備市場(chǎng)的份額，因?yàn)榭蛻?hù)的投資“壽命”延長(zhǎng)了。 醫(yī)藥系統(tǒng)是第一個(gè)推出長(zhǎng)期服務(wù)合同的，也是唯一開(kāi)展遠(yuǎn)程診斷服務(wù)的。該系統(tǒng)建立了全球性設(shè)施，用他們安裝的設(shè)備提供每周7天、每天24小時(shí)的遠(yuǎn)程診斷服務(wù)。 70多億美元的總醫(yī)藥收入中，1980年的服務(wù)收入占18%，1990年為31%，2000年為41% 。（291-292）在服務(wù)業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程中，并購(gòu)工作起到了重要作用。從1977年到2000年，醫(yī)藥系統(tǒng)共收購(gòu)了40家服務(wù)公司，動(dòng)力系統(tǒng)收購(gòu)了31家，飛機(jī)引擎方面收購(gòu)了17家。甚至連交通運(yùn)輸領(lǐng)域也于2000年加入了并購(gòu)的行列。（29

25、5）在服務(wù)技術(shù)方面的大量投資差不多完全改變了我們服務(wù)業(yè)的全然。假如沒(méi)有這些在技術(shù)上的大量的投資以及我們關(guān)于六西格瑪?shù)某兄Z，簽定長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議就沒(méi)有可能。這些技術(shù)投資大大緊密了我們與客戶(hù)之間的關(guān)系。現(xiàn)在我們提供的服務(wù)升級(jí)使得我們的客戶(hù)能夠從他們差不多安裝的設(shè)備中獲得更高的生產(chǎn)力和更長(zhǎng)的設(shè)備使用壽命。（295）與所有的工作一樣，某種創(chuàng)意是否奏效的試金石是數(shù)字。我們的產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元我們的長(zhǎng)期服務(wù)業(yè)務(wù)量從1995年的60億美元增長(zhǎng)到2001年的620億美元。（296）1996年1月，我們?cè)诓┛ㄍ瞥隽肆鞲瘳敶蛩?。（我）將六西格瑪打算稱(chēng)為公司前所未有的

26、最雄心勃勃的工作?！百|(zhì)量問(wèn)題能夠真正地使GE從最了不起的公司之一那個(gè)地位上升到全球商界絕對(duì)了不起的公司。（301）六西格瑪是一種全球通用的語(yǔ)言。不管在曼谷依舊上海，人們對(duì)方差和數(shù)值范圍的理解與克利夫蘭和路易斯維爾的人們差不多上一樣的。 我們進(jìn)一步擴(kuò)展了那個(gè)創(chuàng)意，用我們稱(chēng)之為“六西格瑪：從客戶(hù)動(dòng)身， 為客戶(hù)服務(wù)”的口號(hào)讓它直接與客戶(hù)見(jiàn)面。也確實(shí)是講，我們將GE的“黑帶”和“綠帶”帶到客戶(hù)的商店，以關(guān)心他們提高業(yè)績(jī)。（308）我們發(fā)覺(jué)，六西格瑪不僅僅屬于工程師們。在質(zhì)量打算方面，一種常見(jiàn)的錯(cuò)誤理解是認(rèn)為這些打算只是針對(duì)技術(shù)腦瓜的。而實(shí)際上，它適用于任何工種中最好的、最聰慧的職員。 工廠經(jīng)理能夠運(yùn)用

27、六西格瑪來(lái)減少?gòu)U物 ，增強(qiáng)產(chǎn)品的穩(wěn)定性，解決設(shè)備問(wèn)題，或提高生產(chǎn)能力。 人力資源經(jīng)理能夠用它來(lái)減少聘用職員所需的時(shí)刻。 地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理能夠用它來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差。 同理，管工、汽車(chē)修理工和園藝工人能夠用它來(lái)更好地理解客戶(hù)的需 要，調(diào)整自己的服務(wù)以迎合客戶(hù)。（309）總體來(lái)講，六西格瑪正在從全然上改變公司的文化，以及我們開(kāi)發(fā)人力資源的方法尤其是我們“極具潛力的”人才。多年來(lái)，我們一直在實(shí)施出色的功能性培訓(xùn)打算，尤其在財(cái)會(huì)領(lǐng)域。然而，公司的業(yè)務(wù)多樣化讓我們感到專(zhuān)門(mén)難指定一個(gè)統(tǒng)一的培訓(xùn)打算。六西格瑪給我們的正是我們所需要的用于通用治理培訓(xùn)的方法，因?yàn)樗饶軌蛴糜诳蛻?hù)服務(wù)中心，又適合生產(chǎn)環(huán)

28、境。（309）我們的六西格瑪項(xiàng)目由1996年的3000個(gè)上升到1997年的6000個(gè)，那年我們實(shí)現(xiàn)了3.2億美元的生產(chǎn)率收入和利潤(rùn)到了1998年，我們通過(guò)六西格瑪節(jié)約了7.5億美元的投資，并于第二年節(jié)約15億美元。六西格瑪正在發(fā)揮著作用。（305）有些持懷疑態(tài)度的人認(rèn)為我們?cè)贕E差不多不可能再提高效率了，他們常問(wèn)我，在我們這只檸檬里還有沒(méi)有能夠榨出來(lái)的汁。網(wǎng)絡(luò)給了我們一只全新的檸檬，一個(gè)柚子，甚至是一個(gè)西瓜全都放在一個(gè)盤(pán)子里。（313）通過(guò)電子商務(wù)，我們能夠擴(kuò)大我們的市場(chǎng)，找到新的客戶(hù)。GE的供貨基地能夠變得更加全球化。我們?cè)谝?guī)模優(yōu)勢(shì)方面所作的技術(shù)投資體現(xiàn)了規(guī)模大實(shí)際上是有好處的。（313）在

29、我們的眼中，因特網(wǎng)的機(jī)會(huì)分成三塊：采購(gòu)、制造和銷(xiāo)售。 “采購(gòu)”部分即我們作為公司的集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)每年我們采購(gòu)的商 品和服務(wù)達(dá)到500億美元。假如將其中的一部分轉(zhuǎn)向網(wǎng)上拍賣(mài)，我們就能 接觸更多的供貨商，降低成本。即便是網(wǎng)上采購(gòu)只占專(zhuān)門(mén)小的一部分，我們能夠節(jié)約的開(kāi)支也特不可觀 關(guān)于GE來(lái)講，通過(guò)數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造”部分的提高是我們的 “秘密寶藏” 在銷(xiāo)售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進(jìn)一步提高我們的服務(wù)。我們可以更快地兌現(xiàn)承諾。在結(jié)合六西格瑪?shù)那闆r下，因特網(wǎng)能夠關(guān)心我們?yōu)轭櫩吞峁└玫姆?wù)。（314）電子商務(wù)成為公司DNA的一部分，其緣故是我們最終意識(shí)到它是GE再造、變革的途徑。（320）人力資源篇“人

30、的企業(yè)“GE總是致力于發(fā)覺(jué)和造就了不起的人。我強(qiáng)調(diào)過(guò)專(zhuān)門(mén)多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。關(guān)于那些痛恨官僚主義的人來(lái)講，我們體制的活力將會(huì)給他帶來(lái)全新的生活。（146）在一個(gè)擁有30萬(wàn)名職員和4千名高級(jí)經(jīng)理的大企業(yè)里，我們所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好愿望，必須有一種合理的制度使職員們都能明白得游戲規(guī)則。這一過(guò)程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)要緊公司的所在地進(jìn)行的全天的C類(lèi)會(huì)議；7月份兩個(gè)小時(shí)的電視C類(lèi)會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-類(lèi)會(huì)議，全面檢查4月份確定的事項(xiàng)。這是正規(guī)的安排。 在GE的

31、每一天，我們還有一種非正規(guī)的暗示性的人事檢查在休息室里，在走廊中，以及在每一個(gè)公司會(huì)議上。對(duì)人的高度注意在許多的環(huán)境下考驗(yàn)每一個(gè)人形成了GE的治理理念。（146） 我們?cè)炀土肆瞬黄鸬娜耍缓?，由他們?cè)炀土肆瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。（146）發(fā)覺(jué)優(yōu)秀人才能夠通過(guò)各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個(gè)人差不多上另一場(chǎng)面試。”（146）盡管我們有一個(gè)制度，有書(shū)面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。除了日程表和提早認(rèn)真預(yù)備以外，人們開(kāi)會(huì)的形式和討論的方式不受任何限制。 不管我們?cè)跁?shū)面上寫(xiě)了什么實(shí)際上我們所有的內(nèi)容都寫(xiě)到書(shū)面上我們所期望的絕不只是這些白紙黑字。我們所期望的是每一個(gè)人帶到討論桌上來(lái)的

32、激情和意志。當(dāng)經(jīng)理們圍繞著他們的報(bào)告、抻著脖子直接展開(kāi)辯論的時(shí)候，你就既弄明白了他們所討論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。 有時(shí)候我們會(huì)為一頁(yè)紙爭(zhēng)論一個(gè)小時(shí)。 什么緣故這些會(huì)議如此緊張激烈？ 一句話(huà)：區(qū)分。（146-147）在制造行業(yè)，我們力圖體現(xiàn)出自己的差不；而對(duì)人來(lái)講，差不確實(shí)是一切。（147）區(qū)分并不容易做到。如何找到一種方法，從而將一個(gè)大公司的人們區(qū)分開(kāi)來(lái)，這是最難做到的情況之一。（147）我們一直在查找一套能更有效地評(píng)價(jià)組織的方法，最終我們發(fā)覺(jué)了一種我們真正專(zhuān)門(mén)喜愛(ài)的方法，我們稱(chēng)之為活力曲線(xiàn)。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層治理人員分類(lèi)排隊(duì)，其差不多構(gòu)想確實(shí)是強(qiáng)迫我們每個(gè)

33、公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。表現(xiàn)最差的職員通常都必須走人。（147）做出如此的推斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策然而你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這確實(shí)是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門(mén)檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永久留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)地向不人表明：自己留在那個(gè)位置上的確是當(dāng)之無(wú)愧。（148）區(qū)分要求我們把人分為A、B

34、、C三類(lèi)。 A類(lèi)是如此一些人：他們擁有我們所講的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè)E”：有旺盛的活力（Energy）；具有激勵(lì)（Energize）他人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)的能力；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理；最后，能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（Execute）并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。 四個(gè)E是與一個(gè)P（Passion，激情）相聯(lián)系的。 正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，是這種激情將A類(lèi)職員和B類(lèi)職員區(qū)不開(kāi)來(lái)。 B類(lèi)職員是公司的主體，也是業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來(lái)提高B類(lèi)職員的水平。我們希望他們每天都能考慮一下什么緣故他們沒(méi)有成為A類(lèi)。經(jīng)理的工作確實(shí)是關(guān)心他們進(jìn)入A類(lèi)

35、。 C類(lèi)職員是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊不人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你不能在C類(lèi)職員身上白費(fèi)時(shí)刻，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地點(diǎn)去。（148-149） 活力曲線(xiàn)是我們區(qū)分A類(lèi)、B類(lèi)和C類(lèi)職員的動(dòng)態(tài)方法，是C類(lèi)會(huì)議所使用的最重要工具。將職員按照20-70-10的比例區(qū)分出來(lái)逼迫著治理者不得不做出嚴(yán)厲的決定。 經(jīng)理們假如不能對(duì)職員進(jìn)行區(qū)分，那么專(zhuān)門(mén)快，他們就會(huì)發(fā)覺(jué)自己被劃進(jìn)了C類(lèi)。（149）活力曲線(xiàn)需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類(lèi)職員得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)是B類(lèi)職員的兩到三倍。對(duì)B類(lèi)職員，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類(lèi)，則

36、必須什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。每年一次評(píng)比后，我們會(huì)給予A類(lèi)職員大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類(lèi)職員也會(huì)得到股票期權(quán)，盡管不是每一個(gè)B類(lèi)職員都能得到這種獎(jiǎng)勵(lì)。（149-150）然而，處理底部的10%卻要困難得多。 有些人認(rèn)為，把我們職員中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。情況并非如此，而且恰恰相反。在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈善”。（151）我們的活力曲線(xiàn)之因此能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)刻在我們的企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里，人們能夠在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和反饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石。我可不能在一個(gè)

37、并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線(xiàn)。（151-152）每一天，每一年，我總覺(jué)得花在人身上的時(shí)刻不夠。對(duì)我來(lái)講，人確實(shí)是一切。我總是不斷提醒我們的經(jīng)理：不管在哪一個(gè)級(jí)不上的人，都必須分享我對(duì)人的激情。今天，我在他們的面前是“大人物”；他們回到公司后，在職員門(mén)看來(lái)，他們確實(shí)是事實(shí)上的“大人物”。他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給職員們，傳遞給那些遠(yuǎn)離杰克韋爾奇的人們。對(duì)這些職員來(lái)講，杰克韋爾奇能夠講什么也不是。我要求每一個(gè)GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其職員關(guān)懷的范圍內(nèi)，“你們確實(shí)是CEO”。（157）是優(yōu)秀人才而不是宏大打算成就了一切。我們?cè)谡心肌⑴嘤?xùn)和開(kāi)發(fā)人才方面

38、花了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻，自然取得了最好的結(jié)果。假如不是以人為本，我們的成功是會(huì)受到專(zhuān)門(mén)大限制的。（390）治理創(chuàng)新篇克羅頓維爾、Work Out、無(wú)邊界公司和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)改革 克羅頓維爾是坐落在紐約州奧思寧的一個(gè)占地52英畝的校園。 我把克羅頓維爾看作一個(gè)在交互式的開(kāi)放環(huán)境中傳播思想的地點(diǎn)。它能夠成為打破等級(jí)制度的最理想的場(chǎng)所。我需要與公司下層的經(jīng)理人員進(jìn)行直接交流，讓我的信息可不能因?yàn)槔峡倐兊膶訉幼韪舳д妗?我希望它能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開(kāi)發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓(xùn)。我希望它能成為一個(gè)能夠觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地點(diǎn)在改革過(guò)程中聚合公司力量的精神紐帶。 我不希望那些進(jìn)展?jié)摿Σ淮蟮娜藖?lái)到那個(gè)地點(diǎn)。我要

39、讓最好的人才聚攏到那個(gè)地點(diǎn)，而不是讓那些差不多疲乏不堪的人到那個(gè)地點(diǎn)討取最后一次獎(jiǎng)賞。（159）克羅頓維爾開(kāi)設(shè)的課程有專(zhuān)門(mén)多，從新職員輔導(dǎo)課程到特定的技能培訓(xùn)項(xiàng)目都有。旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三種：為最具潛力的高級(jí)經(jīng)理開(kāi)發(fā)的高級(jí)治理開(kāi)發(fā)課程；為中層經(jīng)理開(kāi)設(shè)的企業(yè)治理課程；以及為初級(jí)治理人員開(kāi)設(shè)的治理開(kāi)發(fā)課程。 課程的進(jìn)度須精心安排，以使得每一個(gè)班都能趕上參加每季度一次的公司高級(jí)治理委員會(huì)（CEC）。學(xué)員們?cè)谀莻€(gè)會(huì)議上要用兩個(gè)小時(shí)的時(shí)刻匯報(bào)學(xué)習(xí)成果并提出自己的建議。GE的35位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)GE要緊公司的CEO以及總部的高層治理人員都要出席CEC會(huì)議。 這些學(xué)習(xí)班對(duì)行動(dòng)極為重視，它們把學(xué)員轉(zhuǎn)變成了高層

40、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部顧問(wèn)。在世界上每一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和進(jìn)展中國(guó)家，學(xué)員們認(rèn)真考察我們的進(jìn)展機(jī)遇以及其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)真評(píng)估我們各項(xiàng)打算的實(shí)施進(jìn)度和效果究竟如何。每一次課程之后，他們都有一些意見(jiàn)被采納，并被落實(shí)到GE公司的下一步行動(dòng)中去。這些學(xué)員差不多上我們所真正關(guān)注的最優(yōu)秀的內(nèi)部職員，他們不僅給我們提供了極好的咨詢(xún)成果，而且也在各個(gè)企業(yè)之間建立起了能夠持續(xù)終生的友誼。（162-163）（參加）這些課程成了一個(gè)職員取得成就的重要標(biāo)志 1991年我們決定，假如職員沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么他們不能來(lái)克羅頓維爾參加最高級(jí)的課程；此外，所有的A類(lèi)職員都應(yīng)得到股票期權(quán)，同時(shí)都應(yīng)獲得來(lái)克羅頓維爾的機(jī)會(huì) 我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每

41、一位成員都要教一堂課現(xiàn)在，我們?cè)诳肆_頓維爾的授課教師中有大約85%是GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個(gè)活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動(dòng)力。（163）我每個(gè)月都要去克羅頓維爾一兩次，每次都要待上4個(gè)小時(shí)。 不管什么時(shí)候去克羅頓維爾，我從不發(fā)表演講。我喜愛(ài)公開(kāi)而廣泛的交流。學(xué)員們教給我的與我教給他們的一樣多。我成為一個(gè)助推器，關(guān)心所有人取長(zhǎng)補(bǔ)短。（164）我們必須讓克羅頓維爾的課堂在整個(gè)公司再現(xiàn)。 克羅頓維爾的課堂交流之因此能夠誠(chéng)摯坦率是因?yàn)槿藗冊(cè)谀莻€(gè)地點(diǎn)感到講話(huà)專(zhuān)門(mén)自由我們必須在所有的公司都制造出這種氛圍。 我們的方法成為GE公司一項(xiàng)新的改革方案，被稱(chēng)為Work-Out打算。（170）

42、 （編者注：Work-Out專(zhuān)門(mén)難用漢語(yǔ)表達(dá)，不如不譯。從其內(nèi)容看，是一種發(fā)動(dòng)職員針對(duì)公司各方面的工作不受限制地、無(wú)拘束地自由發(fā)表意見(jiàn)，揭露矛盾，進(jìn)行爭(zhēng)論，開(kāi)展批判，甚至發(fā)泄不滿(mǎn)的一種會(huì)議活動(dòng)方式。群眾發(fā)表意見(jiàn)時(shí)本單位領(lǐng)導(dǎo)不得在場(chǎng)，由外部人員啟發(fā)和引導(dǎo)職員進(jìn)行討論，但對(duì)會(huì)議提出的每一個(gè)問(wèn)題和意見(jiàn)整理出來(lái)后單位領(lǐng)導(dǎo)都要認(rèn)真聽(tīng)取，并被要求當(dāng)場(chǎng)或限期予以答復(fù)、講明或做出處理決定。）Work-Out的運(yùn)作方式就如同新英格蘭地區(qū)的城鎮(zhèn)會(huì)議。在如此的座談會(huì)上，有大約40到100名職員被邀請(qǐng)參加，他們能夠自由地談?wù)搶?duì)公司的看法，討論他們看到的一些官僚行為，特不是在申請(qǐng)批復(fù)、報(bào)告、開(kāi)會(huì)和檢查中遇到的一些不愉快

43、的情況。 顧名思義，Work-Out確實(shí)是把工作中有待解決的問(wèn)題公開(kāi)暴露出來(lái)。為達(dá)到那個(gè)目的，我們希望每個(gè)公司能夠進(jìn)行數(shù)百次的Work-Out，這是項(xiàng)工作量巨大的打算。 一個(gè)典型的Work-Out會(huì)議持續(xù)兩到三天。 Work-Out會(huì)議真正的不同平常之處在于我們堅(jiān)持要求經(jīng)理們對(duì)每一項(xiàng)意見(jiàn)都要當(dāng)場(chǎng)做出決定。他們必須對(duì)至少75%的問(wèn)題給予是或不是的明確答復(fù)。假如有的問(wèn)題不能當(dāng)場(chǎng)回答，那么對(duì)該問(wèn)題的處理也要在約定的時(shí)限內(nèi)完成。任何人都不能對(duì)這些意見(jiàn)或者建議置之不理。由于職員們能夠看到自己的方法迅速地得以實(shí)施，這對(duì)消除官僚主義起到了巨大作用。（170-171）到1992年年中的時(shí)候，差不多有大約200

44、，000名GE的職員參加過(guò)Work-Out會(huì)議。這一打算的意義能夠用一位中年工人曾經(jīng)作過(guò)的評(píng)論來(lái)進(jìn)行總結(jié)，他講：“25年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來(lái)還能夠擁有我的大腦而且不用支付任何工鈔票?！保?71）Work-Out打算再次證實(shí)了我們專(zhuān)門(mén)久以來(lái)的一個(gè)認(rèn)識(shí)：距離工作最近的人最了解工作。GE公司發(fā)生的幾乎每一件好的情況，不管是打算、行動(dòng)，依舊方針、政策，追根溯源，都與某些下屬企業(yè)、某些團(tuán)隊(duì)或者某個(gè)人的意見(jiàn)和倡議有關(guān)。（171）Work-Out打算關(guān)心我們創(chuàng)建起了一種文化。在這種文化里，每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，每個(gè)人的方法都受到重視；在那個(gè)文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是

45、“操縱”公司。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的講教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。 終于，克羅頓維爾變成了學(xué)習(xí)的熔爐 事實(shí)上，克羅頓維爾成了我們最重要的“工廠”。專(zhuān)門(mén)快，借助于一個(gè)將永久改變公司面貌的的理念，克羅頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加巨大。（172）Work-Out打算取得了巨大的成功。我們用它來(lái)清除著各個(gè)角落里的官僚主義。思想在公司里的流淌越來(lái)越快了。我一直在查找一種方式來(lái)概括這一切，這種東西能抓住整個(gè)公司，并能把思想帶到另一個(gè)層次，讓每一個(gè)人都能分享“無(wú)邊界”那個(gè)詞一下子躍進(jìn)了我的腦海里。它正是我做夢(mèng)都在為公司查找的東西?。?73）“無(wú)邊界”這一理念將把GE與1990年代其他世

46、界性的大公司區(qū)不開(kāi)來(lái)。（175）我預(yù)想中的無(wú)邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明。在無(wú)邊界公司里，“國(guó)內(nèi)”或者“國(guó)外”業(yè)務(wù)將沒(méi)有區(qū)不，它意味著我們?cè)诓歼_(dá)佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣舒適。（175）一個(gè)無(wú)邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶(hù)成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分。它還要推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性不藩籬。它要求把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人的前面。（175）作為一個(gè)無(wú)邊界公司，它將不再僅僅獎(jiǎng)勵(lì)千里馬，它還要獎(jiǎng)勵(lì)伯樂(lè)，獎(jiǎng)勵(lì)那些甄不、發(fā)覺(jué)、進(jìn)展和完善了好主意的人。其結(jié)果是鼓舞公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而

47、不是獨(dú)占。這將使我們所有人之間的關(guān)系發(fā)生巨大的變化。（175）無(wú)邊界公司還將向其他公司的好經(jīng)驗(yàn)、好主意放開(kāi)大門(mén)它提醒我們每一個(gè)人：我們的目標(biāo)是“每天發(fā)覺(jué)一個(gè)更好的方法” “每天發(fā)覺(jué)一個(gè)更好的方法”不再僅僅是一個(gè)口號(hào)了。它成為無(wú)邊界行為的本質(zhì)，成為我們的期望。在通過(guò)多年的 GE硬件建設(shè)重組、收購(gòu)以及資產(chǎn)處理，無(wú)邊界變成了我們后來(lái)所講的公司“社會(huì)結(jié)構(gòu)”的核心。（177）我們需要進(jìn)行更多的努力。我們需要一種方法，它能夠發(fā)覺(jué)最好的思想并把它迅速地推向整個(gè)公司。 這確實(shí)是我們后來(lái)的運(yùn)行系統(tǒng)改革（編注：原譯作“經(jīng)營(yíng)體系改革”）。（180）如同所有的公司一樣，我們?nèi)昕偸怯幸幌盗械拇蛩愫蜋z查會(huì)議。無(wú)邊界行動(dòng)

48、要做的確實(shí)是把這些會(huì)議聯(lián)系起來(lái)，制造出一種能讓思想連續(xù)流淌起來(lái)的運(yùn)行系統(tǒng)。（180）我把每一個(gè)會(huì)議看作思想的一塊積木，每一塊都要建筑在另一塊的基礎(chǔ)上，直到思想變得越來(lái)越博大，越來(lái)越完美。只有如此，我們才不僅僅是聚攏在那個(gè)地點(diǎn)開(kāi)一堆乏味冗長(zhǎng)的企業(yè)會(huì)議。新來(lái)的職員經(jīng)常講，GE與眾不同的一點(diǎn)確實(shí)是它不停地向職員灌輸強(qiáng)化自己的核心理念：那個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，另一個(gè)會(huì)議還強(qiáng)調(diào)，接著下一個(gè)會(huì)議依舊強(qiáng)調(diào)。（180）為促進(jìn)職員堅(jiān)持不懈地分享各自的最好思想，我們建立了一個(gè)公司行動(dòng)小組，即我們的業(yè)務(wù)拓展部。這是唯一一個(gè)經(jīng)我批準(zhǔn)能夠擴(kuò)大人員編制的公司部門(mén)。我們將該部門(mén)的要緊任務(wù)從收購(gòu)、兼并轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)各種好思想在公司內(nèi)的流淌

49、。（181-182）股票期權(quán)給了我們一個(gè)起點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)體系則將點(diǎn)連成線(xiàn)，建立起了一個(gè)學(xué)習(xí)型的循環(huán)；否則，我們的一系列會(huì)議將只是例行公事，毫無(wú)生氣。人力資源部的評(píng)估則使無(wú)邊界打算深入人心，每一個(gè)職員都認(rèn)同群策群力。最后，公司的行動(dòng)小組使得這一切變化得以加速。而所有這一切改革行動(dòng)都得益于一個(gè)理念（編者注：指“無(wú)邊界”）（182） 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 “CEO到底是干什么的”編者按：以下是杰克韋爾奇在立即結(jié)束GE公司CEO生涯時(shí)對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)（摘要）。其中既反映了他的理想、信念、人生態(tài)度和價(jià)值觀，也是他積20余年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)形成的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的結(jié)晶。誠(chéng)如韋爾奇自己所講：“CEO要做的事也不是一成不變的。每個(gè)人

50、的做法都不一樣，不能講誰(shuí)做得對(duì)，誰(shuí)做得不對(duì)，也沒(méi)有唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”。但不可否認(rèn)的是，他的成功的確給予了現(xiàn)代企業(yè)CEO以全新的含義，給了我們?cè)S多有益的啟發(fā)不論你是民營(yíng)企業(yè)或是國(guó)營(yíng)企業(yè)。誠(chéng)信 做人要以誠(chéng)信為本。一旦形成這種人格，不論在何種好的或不利 的情形下，都要保持這一作風(fēng)。不可能所有人在所有事上都同意我的看法 我也不可能任何時(shí)候都正確但只要每個(gè)人明白我做事誠(chéng)信就行 了。如此才能建立與客戶(hù)、供貨商、分析家、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及政府部門(mén)的良好 關(guān)系。 這是為企業(yè)確定的基調(diào)。 我從不制定兩套方案。只有一條路可走直路。（344）企業(yè)與社會(huì) 我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大、有競(jìng)爭(zhēng)力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任。只有健 康的企業(yè)才

51、能提高并豐富人類(lèi)及其社區(qū)的生活。 一個(gè)強(qiáng)大的公司，不僅僅是通過(guò)納稅這一要緊方式服務(wù)于社會(huì)。它更為全球提供了各種便利條件，增進(jìn)了安全和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)大的公司會(huì)再投資到人力和設(shè)備中。健康進(jìn)展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可以獲得充足的時(shí)刻、精力和各種資源，成倍地回報(bào)給社會(huì)。 另一方面，在生死線(xiàn)上掙扎的企業(yè)往往會(huì)成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)。他們的利潤(rùn)幾乎為零，交的稅也少得悲傷即便交的話(huà)，它們也要想盡一切方法省下每一分鈔票在提高職員素養(yǎng)和改善環(huán)境上，幾乎不作資金投入。經(jīng)常裁員的威脅讓職員沒(méi)有安全感和穩(wěn)定感，總為自己的以后擔(dān)心。如此一來(lái)，它們就更不可能有時(shí)刻和金鈔票關(guān)心其他人去做什么了。 作為一名CEO最首要的

52、社會(huì)職責(zé)，確實(shí)是確保公司的財(cái)政成功。只有一個(gè)健康進(jìn)展的公司才有能力、有條件去做好事。（344-345）定調(diào) 整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)講，他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。因此，CEO為整個(gè)公司定下了基調(diào) 當(dāng)我到專(zhuān)門(mén)遠(yuǎn)的地點(diǎn)出差時(shí)（歐洲 、亞洲或其他地點(diǎn)），每天我要花上16小時(shí)與成百（假如沒(méi)有達(dá)到上千的話(huà)）名職員溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了18000名經(jīng)理相互交流我不想成為年終總結(jié)會(huì)上掛在墻上的一幅畫(huà)。我想讓GE公司的每個(gè)人都了解我。（345-346）集體智慧最大化 讓每一個(gè)職員全身心

53、地投入到工作中來(lái)是CEO的最要緊工作。把每個(gè)人最好的方法拿來(lái)，放在其他人中間交流 ，這確實(shí)是秘訣。沒(méi)有什么比這一點(diǎn)更重要的了。我把自己比做海綿，汲取并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子 。首先，要做到善于同意每個(gè)人提供的最好的方法 。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些方法。Work- Out推動(dòng)了無(wú)邊界行為，使這些方法和建議不斷得到改進(jìn)和完善，然后被付諸實(shí)踐 。我們用那個(gè)價(jià)值觀嚴(yán)格地評(píng)估每一個(gè)人，以此強(qiáng)調(diào)它的重要性 。把所有的會(huì)議聯(lián)系起來(lái)（“運(yùn)行系統(tǒng)”）從人力資源到戰(zhàn)略使這些新的方法更加完善 查找更好的方法 ，及早地把新知識(shí)拿出來(lái)與大伙兒分享，在今天已成為GE的第二天性。（346）人為先，策為后 讓合適的人做合適的

54、事，遠(yuǎn)比開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要 。這一宗旨適用 于任何企業(yè) 我們費(fèi)了專(zhuān)門(mén)多周折 ，才明白我們獲得了世界上最好的策略，然而假如沒(méi)有合適的人選去進(jìn)展 、實(shí)現(xiàn)它，這些策略可能也只能是“光開(kāi)花，不結(jié)果。（346）不拘禮儀 官僚作風(fēng)往往令人窒息 。非正式的方式則能化解這一氣氛。制造一種非正式的氣氛有利于競(jìng)爭(zhēng) 。過(guò)于官僚化是最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車(chē)，衣著隨意 ，這些差不多上表面形式，它的意義更為深遠(yuǎn)。它的宗旨確實(shí)是要讓每個(gè)人都起到作用 同時(shí)讓每個(gè)人都明白他們所起的作用 激情 、和諧和好的主意能從各個(gè)階層、各個(gè)角落不斷涌現(xiàn)出來(lái)，這才是關(guān)鍵。每個(gè)人都受到歡迎，并得到鼓舞去追求成功。（347

55、）自信 傲慢自大是致命的 ，充滿(mǎn)野心也一樣。自大與自信有明顯的區(qū)不。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜?huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝 。推斷自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒(méi)有勇氣放開(kāi)胸懷，不論來(lái)源于何處，只要是有意義的變革和新的思想都能同意 。自信的人也敢于面對(duì)不人在觀點(diǎn)上的挑戰(zhàn) 。他們喜愛(ài)那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個(gè)企業(yè)的開(kāi)放性和兼容性 。那么你如何才能發(fā)覺(jué)這種人才呢？找出那些自我感受良好的人那些不怕展示自己的人。 千萬(wàn)不要為任何機(jī)構(gòu)里的任何該死的工作而妥協(xié)自我。（347）激情 假如有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那確實(shí)是他們比其他人更有激情。沒(méi)有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能辦的事。多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者

56、中發(fā)掘工作激情，激情并不是浮夸張揚(yáng)的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自?xún)?nèi)心的東西。 優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起職員的工作激情。（347）拓展 拓展確實(shí)是做到超出你所想象的可能。 在一個(gè)主張拓展的環(huán)境中 行業(yè)小組會(huì)被要求帶著體現(xiàn)他們想法的“操作打算”來(lái) 即他們認(rèn)為在“拓展”范圍內(nèi)可能達(dá)到的最高數(shù)。討論圍繞的是新的方向和成長(zhǎng)打算，激勵(lì)人的東西 他們的操作打算將與去年和競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)表現(xiàn)相比較 而非同一個(gè)通過(guò)協(xié)商后的內(nèi)定數(shù)字相比較。他們的拓展目標(biāo)總在鞭策他們。 形成拓展的思維并非易事 不管如何，我們會(huì)不斷努力地“拓展?！保?47-348）慶功 我發(fā)覺(jué)慶祝永久是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。 “你必須學(xué)會(huì)自己去慶祝。你有那個(gè)權(quán)利”

57、“你的任務(wù)是讓你的小組成員跟歡樂(lè)相伴，因此，他們必須努力制造效 益?！保?49）酌情調(diào)整薪酬 這一點(diǎn)你必須做得合情合理 這是一個(gè)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的通?。阂蠖嗌倬屯瓿啥嗌?酬勞多 少就完成多少 靜態(tài)的打算會(huì)變得陳腐無(wú)用 ，市場(chǎng)條件在變化，新的商業(yè)項(xiàng)目在進(jìn)展，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷出現(xiàn)。我經(jīng)常在家里推敲如此的問(wèn)題：“我們是在檢驗(yàn)和獎(jiǎng)勵(lì)我們所需要的特定行為嗎？” 不調(diào)整衡量標(biāo)準(zhǔn)和酬金，往往事與愿違。(349)區(qū)不對(duì)待造就強(qiáng)大的企業(yè) 沒(méi)有人情愿充當(dāng)上帝，把人分成三六九等，特不是分出最底層的10%。區(qū)不對(duì)待是每個(gè)經(jīng)理都感到棘手、卻不得不面對(duì)的問(wèn)題 。我認(rèn)為我的工作確實(shí)是探討那個(gè)問(wèn)題，每天貫徹下去，并要求所

58、有的人都如此做 。我從第一天起就認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路 。對(duì)我們而言，活力的不同造成了工作的差不 。我們運(yùn)用那個(gè)方法，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F(tuán)隊(duì) 。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績(jī)最差的的人排除掉，這正是應(yīng)付官僚作風(fēng)的良策 區(qū)不對(duì)待是專(zhuān)門(mén)難做到的。誰(shuí)覺(jué)得這專(zhuān)門(mén)容易做到，誰(shuí)就不適于在那個(gè)企中生存。假如誰(shuí)做不到這一點(diǎn)，也是一樣。（350）留住人才 我們總是告訴我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：“你擁有那個(gè)企業(yè)，但你只是在雇用人 員?！蔽覀儯▍s）運(yùn)行著一個(gè)“人力資源工廠”，造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 我們企業(yè)的CEO們明白，假如他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報(bào)的 。我們的無(wú)邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最

59、優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享 放棄最優(yōu)秀的人才因此不是正常的行為 。只是往往后來(lái)的人比原先走掉的人干得更出色。（350）隨時(shí)做出評(píng)價(jià) （對(duì)每個(gè)人）做出評(píng)價(jià)對(duì)我來(lái)講無(wú)時(shí)不在就像呼吸一樣。在能人統(tǒng)治中，有什么比這更重要？我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)不論是在分配股份紅利的時(shí)候，依舊在提升誰(shuí)的時(shí)候甚至在走廊里碰到某個(gè)人的時(shí)候。 我總是想讓每個(gè)人都清晰地認(rèn)識(shí)到自己目前所處的位置 。每年，我都寫(xiě)張紙條，跟年度獎(jiǎng)金一起附在我的直陳報(bào)告中概括我對(duì)來(lái)年的期望， 和去年的信放在一起對(duì)我來(lái)講，它是一條必須遵守的規(guī)矩。（350-351）文化的重要性 從一開(kāi)始就確定我們文化的基調(diào)對(duì)我們以后的進(jìn)展是特不有益的。 一個(gè)真正想做到智能

60、最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存 但這也并不是講GE人沒(méi)有自己的個(gè)性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的酬勞。在個(gè)人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會(huì)作一定的讓步，但絕不能遭到破壞。（351）策略 商界成功并不是浮夸的預(yù)先打算得來(lái)的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速做出正確反應(yīng)的結(jié)果。這確實(shí)是什么緣故策略必須有靈活性和預(yù)見(jiàn)性 以下五個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題使我對(duì)生活有了策略性的考慮： *你了解你的企業(yè)以及你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球的詳細(xì)地位嗎（市場(chǎng)份額多少，生產(chǎn)線(xiàn)的能力，當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的能力）？ *在過(guò)去的兩年里，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了哪些行動(dòng)以改變競(jìng)爭(zhēng)局面？ *你又在這兩年里做了什么來(lái)改變這一局面？ *在以后的兩年里，你最可怕你的