什么對(duì)企業(yè)真正有價(jià)值

1、什么對(duì)企業(yè)真正有效！第一部分為何是4+2第一章 4+2等于企業(yè)成功數(shù)十年來，企業(yè)界最令人不解的問題之一就是，在經(jīng)濟(jì)最不景氣的時(shí)候，為什么仍然有少數(shù)公司能夠欣欣向榮，而不像其他同業(yè)在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下痛苦掙扎。你也許認(rèn)認(rèn)為，成成功的企企業(yè)一定定擁有一一些失敗敗的企業(yè)業(yè)所不懂懂的秘決決。因此此，經(jīng)理理人對(duì)專專家意見見和實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)手冊(cè)篤篤信不疑疑，也逐逐字揣摩摩那些傳傳奇性企企業(yè)首席席執(zhí)行官官的金玉玉良言，例如通通用電氣氣的杰克克韋爾奇奇、聯(lián)信信的拉里里博西迪迪、IBBM的郭郭士納等等，他們們的著作作吸引了了全球企企業(yè)界人人士的目目光。這這些赫赫赫有名的的企業(yè)家家的確提提出了一一些實(shí)際際解決之之道。但是這

2、類類解決之之道是根根據(jù)個(gè)別別企業(yè)本本身的條條件和獨(dú)獨(dú)特的情情況而量量身定制制的，并并不具備備普遍性性，因此此不宜直直接移植植。同樣樣地，許許多管理理大師會(huì)會(huì)說，根根本解決決之道就就在于認(rèn)認(rèn)真專注注于某項(xiàng)項(xiàng)新發(fā)明明管理方方法或管管理原則則。諸如如學(xué)習(xí)型型組織、矩陣管管理、目目標(biāo)管理理、巔峰峰效能、流程再再造、團(tuán)團(tuán)隊(duì)式管管理、全全面質(zhì)量量管理。這類理念念有時(shí)候候的確很很高明，也很有有用，但但效力卻卻不能持持久，起起初是經(jīng)經(jīng)理人太太忙，無無法像這這些原理理的創(chuàng)始始者所期期望的那那樣有效效地吸引引或應(yīng)用用，結(jié)果果這些方方法流行行一陣子子后就風(fēng)風(fēng)光不再再。批判判的聲浪浪隨之而而起，之之后更因因?yàn)槌尚Р?/p>

3、彰而而讓人喪喪失耐心心，很快快地，這這些方法法就被棄棄用了。因此，“究竟什什么才是是真正有有效的做做法？”這個(gè)大大詰問仍仍然懸而而未決，不但找找不到解解答，甚甚至于，人們連連該怎么么發(fā)問都都搞不清清楚。一百多年年來，經(jīng)經(jīng)理人一一直在猜猜想經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)最最重要的的是什么么。經(jīng)理理人施行行一個(gè)又又一個(gè)當(dāng)當(dāng)紅的管管理方法法，結(jié)果果未蒙其其利反受受其害?！盀楹斡杏行┕舅境晒?，但大多多數(shù)的公公司卻失失敗？”這個(gè)問問題，就就像許多多難解的的謎題一一樣，常常被簡(jiǎn)化化解釋為為盲目的的信念或或純粹靠靠運(yùn)氣，而缺乏乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡难芯亢秃蛨?jiān)實(shí)的的證據(jù)。現(xiàn)在，我們就就告訴大大家第一一本能夠夠找出企企業(yè)成功功基本之之道、告

4、告訴大家家什么才才是真正正有效做做法的著著作。本書就是是這樣一一本著作作全球球系統(tǒng)性性最好、規(guī)模最最大的研研究企業(yè)業(yè)成功之之道的專專著。本本書并非非聽途說說或是僅僅憑個(gè)人人直覺臆臆測(cè)，而而是根據(jù)據(jù)一項(xiàng)大大規(guī)模的的研究計(jì)計(jì)劃撰寫寫而成，采取嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目瓶茖W(xué)方法法，并且且經(jīng)過客客觀事實(shí)實(shí)的驗(yàn)證證。長(zhǎng)青計(jì)劃劃找出出企業(yè)成成功之道道“長(zhǎng)青計(jì)計(jì)劃”首次采采用嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)計(jì)方法研研究“長(zhǎng)青”企業(yè)的的成功之之道。這這項(xiàng)計(jì)劃劃動(dòng)員了了五十多多名一流流的學(xué)者者和顧問問，采用用廣受認(rèn)認(rèn)可的研研究工具具和研究究程序來來搜尋、核實(shí)、分析數(shù)數(shù)十家企企業(yè)在119866至19996年年間的情情況。根根據(jù)這些些研究結(jié)結(jié)果，提提

5、出的“4+22方程式式”也就是是本書的的核心所所在?；旧希覀儼l(fā)發(fā)現(xiàn)有88項(xiàng)管理理實(shí)務(wù)：四項(xiàng)主主要，四四項(xiàng)次要要。與企企業(yè)績(jī)效效有直接接的關(guān)聯(lián)聯(lián)。至于于企業(yè)績(jī)績(jī)效的衡衡量，我我們是以以“整體股股東投資資回報(bào)率率”（tootall reeturrn tto ssharrehooldeers TRSS）為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，成功功的企業(yè)業(yè)在四項(xiàng)項(xiàng)主要管管理實(shí)務(wù)務(wù)上都表表現(xiàn)優(yōu)異異，同時(shí)時(shí)也在四四項(xiàng)次要要管理實(shí)實(shí)務(wù)中，至少有有二項(xiàng)表表現(xiàn)杰出出。因此此我們稱稱為“4+22方程式式”。失敗敗的企業(yè)業(yè)則在這這幾項(xiàng)管管理實(shí)務(wù)務(wù)上表現(xiàn)現(xiàn)都不佳佳。對(duì)經(jīng)理人人而言，這個(gè)方方程式能能夠有效效指引他他們，真真正重要

6、要的是那那些因素素，究竟竟那些關(guān)關(guān)鍵的管管理實(shí)務(wù)務(wù)能讓企企業(yè)永葆葆成功。此外，長(zhǎng)青計(jì)計(jì)劃顯示示，在上上述八項(xiàng)項(xiàng)管理實(shí)實(shí)務(wù)中，成功企企業(yè)在每每一項(xiàng)都都有典型型做法，我們將將之稱為為“準(zhǔn)則”。這些些準(zhǔn)則可可為經(jīng)理理人提供供實(shí)用的的標(biāo)竿，以進(jìn)一一步強(qiáng)化化這八項(xiàng)項(xiàng)管理實(shí)實(shí)務(wù)。4+2：企業(yè)的的成功方方程式長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究結(jié)論，令人相相當(dāng)驚訝訝。我們們一開始始選擇的的2000種管理理實(shí)務(wù)，經(jīng)過研研究后，發(fā)現(xiàn)大大多數(shù)都都沒有什什么價(jià)值值，也就就是說，這些管管理實(shí)務(wù)務(wù)的成敗敗與TRRS無關(guān)關(guān)。不過過我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，有有八項(xiàng)一一般性的的管理實(shí)實(shí)務(wù)和TTRS之之間有明明確而顯顯著的關(guān)關(guān)聯(lián)性，其中四四項(xiàng)是主主要管理理

7、實(shí)務(wù)，另外四四項(xiàng)是次次要管理理實(shí)務(wù)。簡(jiǎn)言之，這四項(xiàng)項(xiàng)管理實(shí)實(shí)務(wù)是戰(zhàn)戰(zhàn)略、執(zhí)執(zhí)行、企企業(yè)文化化、組織織結(jié)構(gòu)。四項(xiàng)：管理實(shí)實(shí)務(wù)是人人才、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)創(chuàng)新、兼兼并和合合作。如果一家家公司在在四項(xiàng)主主要管理理實(shí)務(wù)上上得分都都很高，而且在在四項(xiàng)次次要管理理實(shí)務(wù)中中有任何何兩項(xiàng)得得分很高高，也就就是合乎乎所謂的的4+22，則這這家公司司的表現(xiàn)現(xiàn)總是會(huì)會(huì)優(yōu)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，而且且能夠創(chuàng)創(chuàng)造股東東價(jià)值。事實(shí)上上，4+2管理理實(shí)務(wù)和和企業(yè)成成功之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)性高到到令人驚驚訝的程程度。持持續(xù)遵守守4+22方程式式的公司司，有九九成以上上的幾率率會(huì)是“成功者者”。簡(jiǎn)單得可可怕，因因?yàn)楹茈y難做到長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究結(jié)果對(duì)

8、對(duì)經(jīng)理人人有何意意義？基基本上，這個(gè)研研究結(jié)果果讓我們們了解成成功為什什么如此此難于捉捉摸，為為什么很很少有公公司能夠夠永葆成成功。如如果一家家公司在在所有四四項(xiàng)主要要管理實(shí)實(shí)務(wù)和二二項(xiàng)管理理實(shí)務(wù)上上的表現(xiàn)現(xiàn)都很成成功，就就有九成成的機(jī)會(huì)會(huì)能夠成成為“成功者者”。反之之，如果果一家公公司的四四項(xiàng)主要要管理實(shí)實(shí)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)不佳，或者有有二項(xiàng)次次要管理理實(shí)務(wù)不不佳，那那么這家家公司就就很有可可能成為為“失敗者者”。簡(jiǎn)單單地說，公司必必須同時(shí)時(shí)全力推推動(dòng)六項(xiàng)項(xiàng)管理實(shí)實(shí)務(wù)才能能脫穎而而出，如如果這六六項(xiàng)中的的任何一一項(xiàng)稍有有閃失，都有可可能造成成致命的的挫敗。正因如如此，持持續(xù)一貫貫地保有有“成功者者”的

9、地位位，才會(huì)會(huì)如此困困難。第二部分分四項(xiàng)主主要管理理實(shí)務(wù)第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須清楚專專注長(zhǎng)青計(jì)劃劃最有趣趣的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)之一就就是，在在2000項(xiàng)普遍遍受到認(rèn)認(rèn)可的管管理實(shí)務(wù)務(wù)中，絕絕大多數(shù)數(shù)居然與與企業(yè)是是否躋身身“成功者者”并無關(guān)關(guān)聯(lián)。當(dāng)當(dāng)然這并并不表現(xiàn)現(xiàn)這些管管理實(shí)務(wù)務(wù)會(huì)起反反作用，而只是是代表它它們并不不是導(dǎo)致致“成功者者”成功的的關(guān)鍵因因素。在在某些案案例中，長(zhǎng)青計(jì)計(jì)劃的結(jié)結(jié)論可說說是推翻翻了一般般公認(rèn)的的看法。舉例來說說，無論論公司的的主要戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是引進(jìn)進(jìn)眾多產(chǎn)產(chǎn)品、以以質(zhì)量戰(zhàn)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手、或采取取低成本本競(jìng)爭(zhēng)，都與公公司是否否成功沒沒有直接接關(guān)聯(lián)。這種戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位的抉擇擇對(duì)于公公司是

10、成成是敗，并不會(huì)會(huì)造成太太大的影影響。此外，當(dāng)當(dāng)“成功者者”企業(yè)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行根本本性的變變革時(shí)，并不一一定是出出于某位位高層主主管的高高瞻遠(yuǎn)矚矚或是因因?yàn)楣芾砝韺佑兴儎?dòng)，也不一一定是為為了購并并企業(yè)或或是聽從從顧問的的建議。同樣地地，無論論是專利利情況的的變動(dòng)或或是打算算模仿對(duì)對(duì)手的戰(zhàn)戰(zhàn)略，也也都不會(huì)會(huì)對(duì)“成功者者”的戰(zhàn)略略變革產(chǎn)產(chǎn)生重大大影響?！俺晒φ哒摺逼髽I(yè)制制定戰(zhàn)略略的流程程也不是是這些公公司之所所以成功功的關(guān)鍵鍵因素。無論組組織內(nèi)各各階層是是否全員員參與，或長(zhǎng)期期規(guī)劃和和預(yù)算編編列是否否納入流流程中，對(duì)于“成功者者”企業(yè)如如何制定定戰(zhàn)略都都沒有重重大的影影響。大多數(shù)經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)該

11、都同同意，至至少就原原則上來來說，主主要的戰(zhàn)戰(zhàn)略焦點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該是是核心業(yè)業(yè)務(wù)的成成長(zhǎng)。然然而，組組織里的的每個(gè)單單位都在在不斷要要求更多多的支持持，因此此有大多多企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)會(huì)在一時(shí)時(shí)沖動(dòng)之之下，把把資源用用到次要要目標(biāo)上上，任由由核心業(yè)業(yè)務(wù)受到到漠視。成功的的企業(yè)絕絕不會(huì)發(fā)發(fā)生這種種事情?，F(xiàn)在，讓讓我們逐逐項(xiàng)考察察戰(zhàn)略管管理實(shí)務(wù)務(wù)的五項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)則。1.1 戰(zhàn)略要要建立在在清晰的的顧客價(jià)價(jià)值主張張上與其說價(jià)價(jià)值主張張（vaaluee prropoosittionn）是描描述你“希望”成為什什么，還還不如說說它描述述你“實(shí)際”是什么么。價(jià)值值主張是是以下兩兩者的交交集：一一邊是公公司提供供產(chǎn)品或或服務(wù)

12、的的能力，一邊是是目標(biāo)市市場(chǎng)的需需求和期期望。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃的分析析結(jié)果顯顯示，清清晰的價(jià)價(jià)值主張張是成功功戰(zhàn)略實(shí)實(shí)務(wù)的重重要一環(huán)環(huán)?！俺晒φ哒摺逼髽I(yè)對(duì)對(duì)于自己己的目標(biāo)標(biāo)太陽輻輻射會(huì)進(jìn)進(jìn)行深入入而確實(shí)實(shí)的了不不起解，同時(shí)也也會(huì)確實(shí)實(shí)地評(píng)估估自身的的能力，根據(jù)這這兩者的的結(jié)果來來制定價(jià)價(jià)值主張張。1.2由由外而內(nèi)內(nèi)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，尊尊重顧客客、合作作伙伴及及投資人人的意見見和行為為內(nèi)在主導(dǎo)導(dǎo)的人往往往根據(jù)據(jù)自己的的經(jīng)驗(yàn)和和想法做做出決策策與行動(dòng)動(dòng)，而他他人主導(dǎo)導(dǎo)的人則則在行為為上比較較容易受受到其他他人的看看法和要要求的影影響。和和易受他他人意見見與態(tài)度度左右的的人比起起來，內(nèi)內(nèi)在主導(dǎo)導(dǎo)的人要要健康快

13、快樂提多多，不過過，這一一法則可可不適用用于商業(yè)業(yè)，長(zhǎng)青青計(jì)劃的的研究顯顯示，每每一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的“成功者者”在制定定戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，事實(shí)實(shí)上，這這些戰(zhàn)略略都是由由外而內(nèi)內(nèi)制定出出來的。這一點(diǎn)點(diǎn)看似簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，但但是許多多零售商商卻堅(jiān)持持根據(jù)自自己的“本能”來設(shè)計(jì)計(jì)公司的的戰(zhàn)略，夸耀自自己對(duì)市市場(chǎng)的“感覺”很準(zhǔn)確確。即使使推出的的產(chǎn)品失失敗了，它們也也堅(jiān)持自自己只是是“比潮流流領(lǐng)先一一點(diǎn)”。1.3保保持警覺覺，隨市市場(chǎng)變化化來高速速戰(zhàn)略長(zhǎng)青計(jì)劃劃顯示，“成功者者”企業(yè)往往往不只只監(jiān)測(cè)顧顧客和對(duì)對(duì)手的動(dòng)動(dòng)向，同同時(shí)也觀觀察相關(guān)關(guān)行業(yè)的的情況。因?yàn)樗鼈兠靼装?，?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者可能能會(huì)從市市場(chǎng)的邊邊陲地帶帶悄悄逼逼近，

14、設(shè)設(shè)法由一一些你認(rèn)認(rèn)為不值值提花力力氣去滿滿足的需需求著手手，搶走走你的顧顧客。這這些新競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者在在設(shè)法取取得一小小塊立足足之地后后，就會(huì)會(huì)開始攻攻擊你的的主力產(chǎn)產(chǎn)品線。持續(xù)追追蹤這些些市場(chǎng)邊邊緣的潛潛在對(duì)手手，了解解市場(chǎng)和和相關(guān)技技術(shù)的所所有趨勢(shì)勢(shì)，這些些都令人人望而生生畏的困困難任務(wù)務(wù)。1.4與與組織內(nèi)內(nèi)部、顧顧客和其其他外部部相關(guān)人人士清楚楚地溝通通戰(zhàn)略戰(zhàn)略不可可能憑空空發(fā)揮作作用。若若要有效效地執(zhí)行行戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之之急就是是向執(zhí)行行戰(zhàn)略的的人：公公司經(jīng)理理人和員員工說明明并解釋釋這項(xiàng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，不不過那只只是第一一步而已已，長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究顯示，和顧客客分離戰(zhàn)戰(zhàn)略是所所有成功功企業(yè)都都具備

15、的的特色。與公司司客戶和和一般大大眾溝通通公司的的基本目目標(biāo)和理理想，正正是達(dá)成成這些目目標(biāo)的一一個(gè)重要要步驟。跟顧客客分享公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，有有助于推推銷公司司的產(chǎn)品品，也有有助于把把公司推推銷給顧顧客。除除此之外外，這么么做也能能夠在由由原料、成品到到銷售的的供應(yīng)鏈鏈中，將將顧客納納為佳作作伙伴。1.5持持續(xù)擴(kuò)大大核心業(yè)業(yè)務(wù)，當(dāng)當(dāng)心不熟熟悉的領(lǐng)領(lǐng)域每家公司司的董事事會(huì)一聽聽到“成長(zhǎng)”一詞就就會(huì)心跳跳加速。企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人雖雖然口口口聲聲談?wù)務(wù)摣@得得的成長(zhǎng)長(zhǎng)，但內(nèi)內(nèi)心根深深蒂固的的夢(mèng)想?yún)s卻是更大大的規(guī)模模。成長(zhǎng)長(zhǎng)代表進(jìn)進(jìn)步，證證明組織織充滿活活力，因因此可以以振奮人人心。除除此之外外，成長(zhǎng)長(zhǎng)也是市

16、市場(chǎng)評(píng)斷斷一家公公司最主主要的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之一一，追求求成長(zhǎng)的的戰(zhàn)略能能讓股價(jià)價(jià)上漲。問題是，許多公公司用錯(cuò)錯(cuò)了方法法：它們們抓住每每個(gè)看好好的機(jī)會(huì)會(huì)來擴(kuò)大大版圖，搶進(jìn)不不熟悉的的市場(chǎng)，收購在在產(chǎn)品或或文化上上南轅北北轍的公公司。結(jié)結(jié)果徒然然造成情情勢(shì)混亂亂，績(jī)效效衰退、獲得不不再。長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究結(jié)果顯顯示，成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)成功的的重要因因素。事事實(shí)上，觀察一一些最成成功的組組織所采采取的延延伸戰(zhàn)略略（sttrettch strrateegiees），可以發(fā)發(fā)現(xiàn)它們們?cè)O(shè)定的的目標(biāo)是是核心業(yè)業(yè)務(wù)在55年內(nèi)成成長(zhǎng)一倍倍，也就就是每年年都要有有15%的成長(zhǎng)長(zhǎng)率。若若把時(shí)間間拉長(zhǎng)為為10年年，這些些

17、公司還還發(fā)展出出了第二二項(xiàng)與核核心業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的的業(yè)務(wù)，而且規(guī)規(guī)模相當(dāng)當(dāng)于公司司目前的的營(yíng)業(yè)額額，所采采用的方方式包括括進(jìn)入相相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)、開發(fā)發(fā)新的顧顧客群、建設(shè)新新的渠道道，或是是將業(yè)務(wù)務(wù)推廣到到新的地地區(qū)。企業(yè)必須須持續(xù)發(fā)發(fā)展一些些周邊性性業(yè)務(wù)，并將之之慢慢培培養(yǎng)成核核心業(yè)務(wù)務(wù)。這么么做還有有一個(gè)很很重要的的原因：任何一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)域都都有自然然的成長(zhǎng)長(zhǎng)極限。當(dāng)公司司察覺到到某一競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手即將改改變整個(gè)個(gè)市場(chǎng)，或是自自己的核核心產(chǎn)品品即將變變成大眾眾化商品品時(shí)，這這樣的時(shí)時(shí)刻必然然會(huì)成為為一個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有些公公司肝忍忍不住急急著跨入入新的業(yè)業(yè)務(wù)，以以彌補(bǔ)日日漸縮水水的營(yíng)業(yè)業(yè)收入，但

18、是這這么做很很容易削削弱公司司對(duì)核心心價(jià)值主主張的專專注和努努力，造造成往后后的長(zhǎng)期期衰退。一般而言言，“成功者者”企業(yè)因因?yàn)槟茉谠诤诵臉I(yè)業(yè)務(wù)的成成長(zhǎng)出現(xiàn)現(xiàn)消退跡跡象之前前，就開開始培養(yǎng)養(yǎng)下一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)性性業(yè)務(wù)，所以可可以長(zhǎng)葆葆成功者者的地位位。對(duì)成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略的焦點(diǎn)點(diǎn)保持動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整整，乃是是企業(yè)致致勝的不不二法門門。第二章執(zhí)執(zhí)行必須須毫無瑕瑕疵現(xiàn)今的顧顧客愈來來愈精明明，為了了符合他他們的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，公公司在運(yùn)運(yùn)營(yíng)上必必須表現(xiàn)現(xiàn)卓越，但是這這并不容容易做到到。跟前前面提過過的戰(zhàn)略略管理實(shí)實(shí)務(wù)一樣樣，毫無無瑕疵的的執(zhí)行必必須信賴賴認(rèn)真的的研究、相當(dāng)?shù)牡穆斆鞑挪胖?，以以及持續(xù)續(xù)不斷的的努力，還必須須決心

19、摒摒棄一些些老舊的的管理陳陳規(guī)。長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究發(fā)現(xiàn)，的確有有一些管管理陳規(guī)規(guī)已經(jīng)過過時(shí)。眾眾所周知知的一種種觀念是是，公司司應(yīng)該盡盡可能把把執(zhí)行工工作外包包，但是是我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，公公司業(yè)務(wù)務(wù)外包的的程度和和財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效的高高低并無無關(guān)聯(lián)。公司成成功與否否，也并并非取決決于技術(shù)術(shù)投資的的多寡，也與企企業(yè)資源源規(guī)劃、供應(yīng)鏈鏈管理或或客戶關(guān)關(guān)系管理理等系統(tǒng)統(tǒng)的投資資無關(guān)。此外，公司是是否采行行全面質(zhì)質(zhì)量管理理方案或或其他以以執(zhí)行為為導(dǎo)向的的措施，也對(duì)獲獲利情況況沒有太太大的影影響。2.1持持續(xù)提供供符合顧顧客期望望的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究結(jié)果顯顯示，成成功的公公司講求求營(yíng)運(yùn)與與執(zhí)行面面的技

20、藝藝，努力力達(dá)成“符合顧顧客期望望”這一準(zhǔn)準(zhǔn)則。不不過要注注意的是是，它們們并不會(huì)會(huì)刻意提提供完美美的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)。這樣的研研究結(jié)果果與某些些流行的的建議大大相徑同同，我們們發(fā)現(xiàn)“成功者者”提供的的產(chǎn)品或或服務(wù)和和同業(yè)相相比，有有時(shí)在質(zhì)質(zhì)量方面面未必特特別突出出。無論論是盡力力提供最最高的質(zhì)質(zhì)量來取取悅顧客客，或是是提供超超乎顧客客期望的的產(chǎn)品，都不是是當(dāng)務(wù)之之急。因因?yàn)?，產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量和所所創(chuàng)造的的利益并并不一定定成正比比：除非非公司的的戰(zhàn)略價(jià)價(jià)值主張張包含“美完”這一項(xiàng)項(xiàng)，否則則提供最最佳的質(zhì)質(zhì)量并不不能為公公司帶來來持久的的利益。不過，“成功者者”提供的的質(zhì)量的的確能持持續(xù)符合合顧客的

21、的期望。更重要要的是，它們很很少發(fā)生生質(zhì)量不不佳的發(fā)發(fā)問。如如果產(chǎn)品品的質(zhì)量量水準(zhǔn)超超過了顧顧客的需需要和期期望，大大多數(shù)顧顧客不但但分辨不不出來，而且根根本也不不過在乎乎。但是是如果產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量不佳，服務(wù)水水準(zhǔn)不符符合顧客客的預(yù)期期，所有有的顧客客都會(huì)察察覺得出出來，一一旦發(fā)生生這樣的的情況，顧客對(duì)對(duì)公司的的信任感感就消失失無蹤。2.2授授權(quán)第一一線員工工回應(yīng)顧顧客的需需求企業(yè)界人人士向來來都很清清楚，顧顧客跟公公司員工工發(fā)生互互動(dòng)的時(shí)時(shí)刻攸關(guān)關(guān)重大，與組織織的成敗敗息息相相關(guān)。傳傳統(tǒng)上，經(jīng)理人人針對(duì)這這一點(diǎn)所所采取的的做法是是：嚴(yán)格格控制第第一線員員工。要要求他們們一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)不尋尋常的狀狀

22、況，就就立刻向向主管報(bào)報(bào)告。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，成功功的企業(yè)業(yè)現(xiàn)在采采取截然然不同的的做法。這些公公司明白白，必須須授權(quán)第第一線員員工當(dāng)機(jī)機(jī)立斷，同時(shí)也也必須提提供訓(xùn)練練，協(xié)助助他們有有能力做做出正確確的決定定。彼得德德魯克（Petter Druuckeer）在在數(shù)年前前出版的的一本書書提到公公司內(nèi)不不同的部部門需要要不同的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。例例如，管管理外匯匯風(fēng)險(xiǎn)必必須采取取全面的的中央集集權(quán)，而而顧客服服務(wù)則需需要幾近近完全的的自治，在程度度上甚至至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過傳統(tǒng)統(tǒng)的分權(quán)權(quán)做法。他指出出：“每位服服務(wù)人員員都必須須是老板板，組織織里的其其他人都都要配合合他的批批示?！?.3不不斷努力

23、力提高生生產(chǎn)力，消除所所有形式式的冗余余和浪費(fèi)費(fèi)這項(xiàng)準(zhǔn)則則的目標(biāo)標(biāo)是要讓讓運(yùn)營(yíng)執(zhí)執(zhí)行臻于于完美，持續(xù)改改善制度度和流程程，延攬攬優(yōu)秀的的人才，找出浪浪費(fèi)和無無效率之之處。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃顯示，所有成成功的企企業(yè)都遵遵守這一一項(xiàng)原則則。“成功者者”企業(yè)明明白，自自己不可可能做到到完全無無瑕疵，在運(yùn)營(yíng)營(yíng)的每一一個(gè)層面面都贏過過對(duì)手。不過，它們會(huì)會(huì)判斷該該采用哪哪些流程程才能最最能滿足足顧客的的期望，然后集集中精力力與資源源，盡量量提升這這些流程程的效率率與生產(chǎn)產(chǎn)力。第三章企企業(yè)文化化要以績(jī)績(jī)效為導(dǎo)導(dǎo)向長(zhǎng)青計(jì)劃劃有一些些令人深深思的發(fā)發(fā)現(xiàn)，其其中之一一就是企企業(yè)文化化躋身四四項(xiàng)主要要管理實(shí)實(shí)務(wù)之一一。企

24、業(yè)常常常會(huì)自欺欺欺人，看到今今年的財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)字字比去年年好，就就以為自自己表現(xiàn)現(xiàn)不錯(cuò)。雖然逐逐年改善善并非輕輕而易舉舉之事，但是只只看到這這一點(diǎn)還還是不夠夠。真正正判斷一一個(gè)組織織是否有有進(jìn)步的的惟一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，就就是跟競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手比較。如果一家家公司在在一些最最重要的的指標(biāo)上上，如營(yíng)營(yíng)業(yè)額、股東投投資回報(bào)報(bào)率，就就表示這這家公司司確實(shí)落落居下風(fēng)風(fēng)，譬如如某一年年公司減減少了22%的營(yíng)營(yíng)銷費(fèi)用用，但直直接競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手卻卻減少了了3%，這2%的表現(xiàn)現(xiàn)就不值值的慶祝祝。無論如何何，高績(jī)績(jī)效的企企業(yè)文化化不會(huì)畫畫地自限限，只求求擊敗最最直接的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，而而是不斷斷提高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以超越任任何產(chǎn)業(yè)業(yè)里所有有

25、一流企企業(yè)為目目標(biāo)。例例如，一一旦公司司在物流流方面的的成效超超越同業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手之之后，它它的企業(yè)業(yè)文化就就會(huì)問：“難道我我們不能能比聯(lián)邦邦快遞更更好嗎？”當(dāng)這種種延伸性性的目標(biāo)標(biāo)顯得遙遙不可及及時(shí)，反反而可以以提醒公公司還有有另一個(gè)個(gè)值得嘗嘗試的機(jī)機(jī)會(huì)。如如果別的的行業(yè)中中有某家家公司在在特定領(lǐng)領(lǐng)域的表表現(xiàn)令我我們望塵塵莫及，那么何何不把這這項(xiàng)工作作外包出出去？卓卓越就是是卓越，無論工工作是由由公司自自行完成成，還是是外包給給供應(yīng)商商。因此，這這種全力力以赴的的文化為為公司帶帶來一個(gè)個(gè)意想不不到、但但不容忽忽視的好好處：那那就是讓讓管理層層對(duì)于那那些業(yè)務(wù)務(wù)該自行行處理，那些該該外包、能做

26、出出更好的的決定。3.1鼓鼓勵(lì)人人人全力以以赴自從有史史以來第第一個(gè)經(jīng)經(jīng)理人雇雇用了第第一個(gè)員員工之后后，人們們對(duì)于主主管和員員工之間間的關(guān)系系就一直直存在同同樣的疑疑問：?jiǎn)T員工是要要不假思思索地奉奉命行事事就好，還是應(yīng)應(yīng)該提出出更好、更有效效率的工工作方法法？員工工應(yīng)該只只為薪水水而工作作就好，還是得得認(rèn)同組組織的目目標(biāo)？無無論是有有意或無無意，每每個(gè)組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對(duì)待待員工的的方式，以及他他們自己己的行為為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)都都代表了了他們對(duì)對(duì)上述問問題的回回答。在在融合了了觀念和和情感而而形成的的企業(yè)文文化中，主要的的組成因因素就是是領(lǐng)導(dǎo)人人的行為為，而在在另一方方面，企企業(yè)文化化也決定定了員

27、工工對(duì)工作作的態(tài)度度。長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究結(jié)果證證實(shí)，成成功企業(yè)業(yè)不斷培培養(yǎng)并設(shè)設(shè)計(jì)的文文化，能能夠提升升個(gè)人和和團(tuán)隊(duì)的的績(jī)效，同時(shí)還還能鼓勵(lì)勵(lì)每位員員工而不不是經(jīng)理理人，為為公司的的成敗負(fù)負(fù)責(zé)。既既然希望望他們負(fù)負(fù)責(zé)，公公司就必必須授權(quán)權(quán)員工和和經(jīng)理人人去做更更多獨(dú)立立的決策策，并且且激勵(lì)他他們找出出方法來來改善公公司的運(yùn)運(yùn)作及自自己的工工作。理理想的企企業(yè)文化化能培養(yǎng)養(yǎng)員工對(duì)對(duì)所屬團(tuán)團(tuán)隊(duì)和整整個(gè)公司司產(chǎn)生忠忠誠(chéng)感。3.2以以贊美和和金錢獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)員工工的成就就，但持持續(xù)提高高績(jī)效的的標(biāo)準(zhǔn)19世紀(jì)紀(jì)偉大的的美國(guó)文文學(xué)家和和哲學(xué)家家愛默生生說得好好，至少少理論上上是如此此：“做好一一件事所所得到的的

28、最大獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，就就是曾經(jīng)經(jīng)做過這這件事。”但若是是就工作作而言，我們還還需要其其他更具具體、更更明顯的的獎(jiǎng)勵(lì)。我們必必須賺錢錢維生，收入愈愈高，我我們和家家人就能能夠生活活得愈舒舒適。事事實(shí)上，雖然把把工作做做好可能能讓我們們心理上上感到滿滿意，但但若能夠夠因此加加薪，或或許可以以激勵(lì)我我們把工工作做得得更好。長(zhǎng)青計(jì)劃劃的研究究顯示，“成功者者”企業(yè)認(rèn)認(rèn)同這些些觀點(diǎn)，除了利利用金錢錢酬勞來來鼓勵(lì)員員工創(chuàng)造造更高的的績(jī)效，同時(shí)也也不忘滿滿足心理理面的需需求，公公司會(huì)設(shè)設(shè)計(jì)一些些方案讓讓表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的員員工獲得得公開的的贊揚(yáng)和和升遷的的機(jī)會(huì)。3.3創(chuàng)創(chuàng)造充滿滿挑戰(zhàn)、令人滿滿意又有有趣的工工作環(huán)境境就算

29、公司司的目的的在創(chuàng)造造高績(jī)效效的文化化，但是是手段不不能太嚴(yán)嚴(yán)厲，也也不能讓讓氣氛變變得太沉沉悶，以以免員工工失去工工作的樂樂趣。高高績(jī)效和和高焦慮慮的文化化，兩者者之間只只一線之之隔，如如果企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不小心心逾越了了這條界界限，就就會(huì)身陷陷險(xiǎn)境。3.4建建立并奉奉行明確確的公司司價(jià)值企業(yè)的行行為端正正，業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展才才會(huì)好；如果價(jià)價(jià)值信念念薄弱或或者根本本沒有價(jià)價(jià)值可言言，最后后將會(huì)摧摧毀企業(yè)業(yè)。長(zhǎng)青青計(jì)劃的的研究支支持這樣樣的論點(diǎn)點(diǎn)，因?yàn)闉檠芯拷Y(jié)結(jié)果顯示示，“成功者者”企業(yè)遵遵循“建立并并奉行明明確的價(jià)價(jià)值體系系”的準(zhǔn)則則。當(dāng)然，單單是了解解這個(gè)事事實(shí)還不不夠。公公司的價(jià)價(jià)值信念念應(yīng)經(jīng)過

30、過深思熟熟慮，然然后用明明確有力力的文字字記載下下來，成成為企業(yè)業(yè)文化這這項(xiàng)管理理實(shí)務(wù)重重要的一一部分。這些價(jià)價(jià)值應(yīng)該該向每位位員工說說明，而而且必須須讓他們們可以隨隨時(shí)很容容易取得得相關(guān)資資料。無無論是暗暗示或明明示的方方法，公公司每次次與員工工溝通或或是員工工彼此的的互動(dòng)中中，都應(yīng)應(yīng)該融入入這些價(jià)價(jià)值信念念。第四章組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要保持持扁平迅迅速理論上，官僚體體系本身身沒有錯(cuò)錯(cuò)。任何何一個(gè)大大型組織織都一定定需要一一些程序序和規(guī)定定（官僚僚體系指指的就是是這些），才能能夠順動(dòng)動(dòng)作。但但是再好好的東西西也可能能出現(xiàn)過過猶不及及的情況況。一旦旦官僚體體系過度度發(fā)展而而阻礙了了進(jìn)步，或是冷冷卻了員

31、員工的熱熱誠(chéng)、耗耗盡了他他們的精精力，那那么官僚僚體系就就變成明明而迫切切的危險(xiǎn)險(xiǎn)，將會(huì)會(huì)危及企企業(yè)的成成功。長(zhǎng)青計(jì)劃劃發(fā)現(xiàn)，在組織織結(jié)構(gòu)這這項(xiàng)管理理實(shí)務(wù)上上表現(xiàn)杰杰出是所所有“成功者者”企業(yè)的的四大共共同特色色之一，它們都都盡量排排除不必必要的官官僚化做做法。這這是時(shí)刻刻松懈不不得的事事。每一個(gè)行行業(yè)都會(huì)會(huì)自然而而然日趨趨復(fù)雜。總是有有人想在在現(xiàn)在的的各項(xiàng)流流程中，添加一一些不容容更的規(guī)規(guī)則和程程序，以以持續(xù)保保有目前前的成果果。這也也顯示經(jīng)經(jīng)理人希希望能夠夠鞏固自自己對(duì)流流程的掌掌控?！俺晒φ哒摺逼髽I(yè)很很明白這這種愈來來愈官僚僚化的趨趨勢(shì)，因因此建立立了一些些制度防防范。USAAA保險(xiǎn)公公

32、司稱這這種做法法為“油漆橋橋梁”。一旦旦漆好了了一座橋橋梁，為為了小心心維護(hù)，你必須須從另一一端開始始，重新新把整座座橋再漆漆一次。官僚體體系也是是如此：一旦你你檢查完完畢公司司所有的的核心流流程，取取消那些些官僚化化的麻煩煩做法之之后，就就應(yīng)該回回過關(guān)來來，從第第一項(xiàng)流流程開始始全部再再檢查一一次。否否則，流流程就會(huì)會(huì)變得愈愈來愈復(fù)復(fù)雜。公司的成成敗并不不是因?yàn)闉槭欠癫刹扇∧撤N種特定的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。無無論公司司的組織織結(jié)構(gòu)是是根據(jù)功功能、地地理區(qū)域域或產(chǎn)品品線來劃劃分，都都沒有太太大的差差別。同同樣地，是否讓讓各事業(yè)業(yè)單位自自負(fù)盈虧虧，是否否允許新新事業(yè)單單位采用用不同于于既有的的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)結(jié)構(gòu)

33、和流流程，也也都和企企業(yè)的成成功關(guān)聯(lián)聯(lián)不大。但“成功功者”都遵循循組織結(jié)結(jié)構(gòu)的三三項(xiàng)準(zhǔn)則則：去除除多余的的組織層層級(jí)以及及官僚化化的結(jié)構(gòu)構(gòu)和行為為；促進(jìn)進(jìn)公司彼彼此合作作、交流流信息；盡量讓讓最好的的人才能能夠上前前線，讓讓最優(yōu)秀秀的第一一線人員員適得其其所。4.1去去除多余余的組織織層級(jí)及及官僚化化結(jié)構(gòu)和和行為，簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化化簡(jiǎn)化公司司的結(jié)構(gòu)構(gòu)有很多多好處，至少能能夠迅速速做出決決定。我我們常會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，看似可可行的構(gòu)構(gòu)想卡在在官僚化化的公文文往來中中，慢慢慢從一張張辦公桌桌移到另另一張辦辦公桌。等到這這個(gè)構(gòu)想想獲得批批準(zhǔn)時(shí)，機(jī)會(huì)可可能早已已不再，或是讓讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手捷足足先登?！俺晒φ哒?/p>

34、”企業(yè)考考慮構(gòu)想想是否可可行的迅迅速很快快，并且且會(huì)對(duì)考考慮的方方式設(shè)定定一些合合理的限限制。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃的調(diào)查查結(jié)果顯顯示，這這些公司司之所以以能夠如如此做，是因?yàn)闉閷⒐倭帕诺膶蛹?jí)級(jí)減至最最少。維持決策策迅速的的精簡(jiǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)還有有一個(gè)額額外的好好處。由由于這些些公司考考慮某項(xiàng)項(xiàng)一個(gè)想想法花費(fèi)費(fèi)的時(shí)間間并不長(zhǎng)長(zhǎng)，管理理階層投投注的精精力也不不多，因因此萬一一需要改改弦易轍轍，也不不會(huì)太困困難。但但如果決決策經(jīng)過過官僚組組織的重重重關(guān)卡卡，承載載了沉重重的負(fù)擔(dān)擔(dān)之后，往往會(huì)會(huì)演變成成“勢(shì)在必必行”，如此此一來執(zhí)執(zhí)行時(shí)反反而很容容易一團(tuán)團(tuán)混亂。4.2 促進(jìn)全全公司的的合作和和信息交交流有些公司司內(nèi)部

35、會(huì)會(huì)有一些些各踞山山頭的派派系，這這些成員員長(zhǎng)期享享有特權(quán)權(quán)，也努努力捍衛(wèi)衛(wèi)自己的的特權(quán)和和地盤。就算公公司并未未出現(xiàn)派派系掣肘肘的情形形，也還還是可能能會(huì)有本本位主義義的問題題。尤其其是在大大型企業(yè)業(yè)界里，各個(gè)事事業(yè)部之之間以及及事業(yè)部部底下的的各個(gè)部部門之間間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)爭(zhēng)取公司司有限資資源，很很能不成成群結(jié)黨黨以共御御外敵。新發(fā)明明的技術(shù)術(shù)和最佳佳管理實(shí)實(shí)務(wù)最好好都留在在自家使使用，憑憑什么要要幫助其其他部門門贏得高高級(jí)主管管的贊許許？這種信息息藏私的的情況即即在第一一線也屢屢見不鮮鮮，尤其其當(dāng)部門門內(nèi)小組組或單位位的成員員忠誠(chéng)度度很高時(shí)時(shí)。不過過這種藏藏私的主主要原因因往往是是情緒性性，而不

36、不是戰(zhàn)略略性的。這種敵敵我分明明的情緒緒，很可可能是圍圍繞著某某個(gè)特別別受歡迎迎的領(lǐng)班班而產(chǎn)生生，或者者只是反反映了工工作環(huán)境境里競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈的的陽剛氣氣息。無論何時(shí)時(shí)何地，一旦出出現(xiàn)某些些不容別別人插手手的地盤盤，就會(huì)會(huì)影響整整個(gè)公司司的績(jī)效效。長(zhǎng)青青計(jì)劃的的研究顯顯示，許許多“成功者者”企業(yè)投投注相當(dāng)當(dāng)多的時(shí)時(shí)間和精精力來執(zhí)執(zhí)行促進(jìn)進(jìn)全公司司的合作作和信息息交流“這項(xiàng)原原則，并并且推動(dòng)動(dòng)一些計(jì)計(jì)劃來打打破藩籬籬，讓各各事業(yè)部部和各事事業(yè)部之之間能夠夠互相合合作、交交流信息息。有些些公司還還指派專專人負(fù)責(zé)責(zé)這項(xiàng)任任務(wù)。他他們就像像海綿一一樣，到到各單位位去搜集集有關(guān)公公司整體體價(jià)值的的各種消消

37、息。4.3讓讓最好的的人才上上前線，讓最優(yōu)優(yōu)秀的第第一線人人員適得得其所如果企業(yè)業(yè)界的人人士在數(shù)數(shù)十年前前看到這這項(xiàng)準(zhǔn)則則，一定定會(huì)搔搔搔頭，不不知所措措。把最最優(yōu)秀的的人才送送上前線線作戰(zhàn)，而不是是讓他們們高高在在上發(fā)號(hào)號(hào)施令，這種想想法在過過去看來來似乎大大錯(cuò)特錯(cuò)錯(cuò)。但是是長(zhǎng)青計(jì)計(jì)劃的研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，大多多數(shù)“成功者者”企業(yè)都都是這樣樣做的。在這方方面舊觀觀念和新新觀念截截然不同同，也正正是近年年管理思思潮經(jīng)歷歷一場(chǎng)大大革命的的明證。這些公司司這么做做，喉嚨嚨不過是是奉行本本身的信信念，認(rèn)認(rèn)為公司司的前途途并非信信賴于高高級(jí)主管管的聰明明才智，而是信信賴于經(jīng)經(jīng)理人和和員工的的努力奉奉獻(xiàn)和創(chuàng)創(chuàng)

38、造力。為了讓讓他們發(fā)發(fā)揮潛力力，自由由自在地地創(chuàng)造和和創(chuàng)新，“成功者者”企業(yè)重重新調(diào)整整組織結(jié)結(jié)構(gòu)，減減少指揮揮的層次次，鏟除除官僚作作風(fēng)，這這一切都都是為了了讓組織織更精簡(jiǎn)簡(jiǎn)、更迅迅速、由由第一線線來帶動(dòng)動(dòng)。這些公司司對(duì)“前線優(yōu)優(yōu)先”政策非非常認(rèn)真真，它們們不只是是將最優(yōu)優(yōu)秀的明明星級(jí)人人才推上上前線，也盡其其所能地地讓表現(xiàn)現(xiàn)最好的的第一線線員工適適得其所所。第二部分分四項(xiàng)次次要管理理事務(wù)第一章留留住優(yōu)秀秀人才培培養(yǎng)更多多人才維持企業(yè)業(yè)成功的的4+22方程式式中，四四項(xiàng)次要要管理實(shí)實(shí)務(wù)的第第一項(xiàng)就就是人才才。長(zhǎng)青青計(jì)劃發(fā)發(fā)現(xiàn)，“成功者者”企業(yè)之之所以成成功，是是因?yàn)樵谠谒捻?xiàng)主主要管理理實(shí)務(wù)上

39、上表現(xiàn)上上都很出出色。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，“成功者者”企業(yè)對(duì)對(duì)次要管管理實(shí)務(wù)務(wù)的投入入之深，目的之之明確，并不遜遜于四項(xiàng)項(xiàng)主要管管理實(shí)務(wù)務(wù)。組織的人人才永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不嫌多多，“成功者者”企業(yè)不不只在內(nèi)內(nèi)部尋找找人才，也從外外面招聘聘人才，雖然外外面的人人才通常常會(huì)比較較貴?！俺晒φ哒摺逼髽I(yè)兼兼并用升升遷和向向外求才才這兩種種做法，打破了了企業(yè)只只能在兩兩者中二二選一的的錯(cuò)誤想想法。同同樣地，“成功者者”企業(yè)也也不認(rèn)為為“高績(jī)效效企業(yè)文文化”和“善待員員工”只能二二中選一一，而會(huì)會(huì)同時(shí)采采用這兩兩種做法法。某些人才才管理實(shí)實(shí)務(wù)往往往會(huì)被視視為攸關(guān)關(guān)企業(yè)成成功與否否的重要要因素，但長(zhǎng)青青計(jì)劃的的研究卻

40、卻發(fā)現(xiàn)，這些管管理實(shí)務(wù)務(wù)其實(shí)并并沒有那那么重要要。例如如，人力力資源部部門的人人員素質(zhì)質(zhì)、公司司是否有有管理人人才速成成培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃、正正式的導(dǎo)導(dǎo)師制度度、3660度績(jī)績(jī)效評(píng)估估制度等等，都不不是企業(yè)業(yè)成功與與否的重重要決定定因素。在人才管管理方面面表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的公公司都很很擅長(zhǎng)以以下四項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)則：盡量選選拔內(nèi)部部人才擔(dān)擔(dān)任中高高層的職職位；設(shè)設(shè)計(jì)并持持續(xù)推動(dòng)動(dòng)一的教教育培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃；為最優(yōu)優(yōu)秀的員員工規(guī)劃劃有吸引引力及挑挑戰(zhàn)性的的工作；高層主主管密切切參與培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)掘新人人的工作作。1.1盡盡量選拔拔內(nèi)部人人才擔(dān)任任高層職職位有些組織織愿意不不惜一切切代價(jià)留留住顧客客，卻不不愿意花花同樣的的力氣來

41、來留住優(yōu)優(yōu)秀干練練的經(jīng)理理人。通通常在這這樣的組組織中，當(dāng)經(jīng)理理人的上上司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們竟竟然考慮慮離職時(shí)時(shí)，都會(huì)會(huì)覺得受受到傷害害，甚至至感到憤憤怒。成功的企企業(yè)并不不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這種情情況。它它們投入入大量資資源來留留住內(nèi)部部人才，并培養(yǎng)養(yǎng)出自己己的明星星。比起起重金挖挖人才的的花費(fèi)，培養(yǎng)內(nèi)內(nèi)部人才才要便宜宜得多。更何況況你根本本無法確確定挖來來的人究究竟才干干如何，而公司司內(nèi)部人人才的能能耐卻有有保證。1.2設(shè)設(shè)計(jì)并持持續(xù)推動(dòng)動(dòng)一流的的教育培培訓(xùn)工作作計(jì)劃公司公開開宣布要要從內(nèi)部部選拔人人才，固固然是一一件好事事，但若若不能為為員工提提供一些些預(yù)備升升遷的培培訓(xùn)，并并且鼓勵(lì)勵(lì)他們積積極參與與，那

42、么么選拔內(nèi)內(nèi)部人才才的承諾諾只是一一句空話話。以升遷為為導(dǎo)向而而舉辦的的教育培培訓(xùn)愈來來愈受到到重視，這在管管理層的的態(tài)度上上是很重重大的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。過去的想想法是，力爭(zhēng)上上游的員員工應(yīng)該該完全靠靠自己來來為更高高的職位位做好準(zhǔn)準(zhǔn)備，其其實(shí)現(xiàn)在在還抱有有這種觀觀念的公公司仍然然不少。但是隨隨著經(jīng)理理人和第第一線員員工被賦賦予更多多的權(quán)力力和責(zé)任任，員工工的穩(wěn)定定性以及及對(duì)公司司的忠誠(chéng)誠(chéng)度這兩兩者的重重要性也也大幅提提高。1.3為為最優(yōu)秀秀的員工工規(guī)劃有有吸引力力、具有有挑戰(zhàn)性性的工作作長(zhǎng)青計(jì)劃劃發(fā)現(xiàn)許許多成功功的企業(yè)業(yè)會(huì)設(shè)法法讓績(jī)效效最好的的人員一一直對(duì)工工作保持持興趣，并且讓讓他們?cè)谠诠ぷ髦兄懈?/p>

43、受到到挑戰(zhàn)。這項(xiàng)準(zhǔn)準(zhǔn)則背后后有一個(gè)個(gè)未明言言的假設(shè)設(shè)，那就就是有聰聰明才智智之士希希望接受受挑戰(zhàn)，要讓這這些人才才一直有有所成就就的方法法之一，就是一一旦他們們另一個(gè)個(gè)責(zé)任更更大的任任務(wù)。最最令人持持續(xù)專注注于工作作的方法法莫過于于讓他明明白，無無論發(fā)生生什么事事，他都都得自己己想辦法法。1.4高高層主管管親自出出馬爭(zhēng)取取人才在大多數(shù)數(shù)大型組組織中，招聘最最優(yōu)秀、最聰明明的人才才的任務(wù)務(wù)都由人人力資源源部門完完成。人人力資源源部門負(fù)負(fù)責(zé)擬定定招聘廣廣告，舉舉辦校園園招聘面面談會(huì)，并跟獵獵頭公司司接洽。早些年，員工被被視為企企業(yè)巨輪輪中可替替換的小小齒輪，只要奉奉命辦事事，之后后就等著著領(lǐng)薪水水

44、。在那那個(gè)年代代，上述述那種招招聘員工工的方法法也許就就足以應(yīng)應(yīng)付所需需。但是是那個(gè)時(shí)時(shí)代早已已過去。一旦公公司開始始把第一一線員工工和經(jīng)理理人視為為產(chǎn)生創(chuàng)創(chuàng)意、制制定決策策的合作作伙伴。那么公公司人才才庫的重重要性就就大幅提提高。之之前曾提提到過，“成功者者”企業(yè)把把重點(diǎn)放放在培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)秀人才才來擔(dān)任任高層職職位。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，許多多成功企企業(yè)的高高層主管管很明白白招聘人人才的重重要性，所以會(huì)會(huì)親自參參與優(yōu)秀秀人才的的爭(zhēng)奪戰(zhàn)戰(zhàn)。他們們認(rèn)為這這件工作作太重要要，不能能只靠人人力資源源部門。第二章讓讓領(lǐng)導(dǎo)人人專心經(jīng)經(jīng)營(yíng)公司司對(duì)公司而而言，大大概沒有有什么事事會(huì)比物物色適當(dāng)當(dāng)?shù)倪x來來擔(dān)

45、任首首席執(zhí)行行官更重重要了。研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)首席執(zhí)執(zhí)行官對(duì)對(duì)公司獲獲利能力力或整體體股東投投資回報(bào)報(bào)率的平平均影響響幅度達(dá)達(dá)到155%。另另一方面面，這項(xiàng)項(xiàng)研究也也發(fā)現(xiàn)公公司對(duì)于于留在現(xiàn)現(xiàn)在行業(yè)業(yè)或轉(zhuǎn)行行的決策策，對(duì)獲獲利性的的平均影影響幅度度同樣也也是155%。換換名話說說，選擇擇適合的的首席執(zhí)執(zhí)行官是是非常重重要的。一般人對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人人應(yīng)具備備那些特特質(zhì)都有有一些看看法，但但長(zhǎng)青計(jì)計(jì)劃顯示示，其中中有些特特質(zhì)跟企企業(yè)是否否會(huì)成功功、是否否能持續(xù)續(xù)繁榮，其實(shí)并并沒有太太大關(guān)聯(lián)聯(lián)。例如如，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的決決策模式式是個(gè)人人獨(dú)斷或或是跟高高層主管管團(tuán)隊(duì)共共同決定定，對(duì)企企業(yè)的成成功與否否并沒有有什么影影響。

46、首首席執(zhí)行行官的個(gè)個(gè)人特質(zhì)質(zhì)也無關(guān)關(guān)緊要，無論他他是有耐耐心還是是沒有安安全感，對(duì)企業(yè)業(yè)的成敗敗都不重重要。資資深主管管制定重重要決策策時(shí)憑借借的是定定量或定定性評(píng)估估，也都都不會(huì)左左右企業(yè)業(yè)的成敗敗。在領(lǐng)導(dǎo)管管理實(shí)務(wù)務(wù)上表現(xiàn)現(xiàn)出色的的“成功者者”企業(yè)，都認(rèn)真真遵循以以下準(zhǔn)則則：鼓勵(lì)勵(lì)管理層層加強(qiáng)與與公司各各層員工工的關(guān)系系；鼓勵(lì)勵(lì)管理層層強(qiáng)化及及早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機(jī)會(huì)和和問題的的能力；指派個(gè)個(gè)人財(cái)務(wù)務(wù)利益與與公司成成敗息息息相關(guān)者者為董事事；公司司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的待待遇和績(jī)績(jī)效緊密密相關(guān)。2.1鼓鼓勵(lì)管理理層加強(qiáng)強(qiáng)與各層層級(jí)員工工的關(guān)系系有些公司司的計(jì)劃劃和戰(zhàn)略略雖然規(guī)規(guī)劃得盡盡善盡美美，但經(jīng)經(jīng)理人和和員

47、工的的態(tài)度和和想法卻卻會(huì)發(fā)揮揮加分或或扣分的的效果，所以任任何一家家公司都都不能忽忽視這些些非常重重要卻無無法具體體衡量的的因素。長(zhǎng)青計(jì)劃劃顯示，成功的的企業(yè)認(rèn)認(rèn)為經(jīng)理理人和員員工之間間應(yīng)該建建立緊密密的關(guān)系系，它們們明白，如果希希望全體體員工能能對(duì)公司司和公司司的目標(biāo)標(biāo)建立正正面的態(tài)態(tài)度，關(guān)關(guān)鍵因素素就是這這種密切切的關(guān)系系。特別別是在層層級(jí)分明明的傳統(tǒng)統(tǒng)式組織織里，員員工往往往只跟直直屬主管管接觸，管理層層則是遙遙不可及及的人物物。員工與公公司高層層主管之之間的心心理距離離，將會(huì)會(huì)影響到到他們?nèi)缛绾握J(rèn)識(shí)識(shí)高層所所做的決決策，以以及對(duì)自自己工作作的感覺覺。如果果企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人嘗嘗試消除除與員工

48、工之間的的鴻溝，愿意花花時(shí)間跟跟層級(jí)較較低的員員工互動(dòng)動(dòng)，就能能夠強(qiáng)化化，甚至至徹底改改造公司司各階層層間的聯(lián)聯(lián)系網(wǎng)。2.2鼓鼓勵(lì)管理理層強(qiáng)化化及早發(fā)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)會(huì)和問題題的能力力“成功者者”企業(yè)并并容許公公司管理理層只處處理眼前前的情況況，還要要求管理理層把焦焦點(diǎn)放在在未來的的發(fā)展上上。長(zhǎng)青計(jì)劃劃發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理實(shí)實(shí)務(wù)上表表現(xiàn)出色色的成功功企業(yè)非非常重視視提升管管理層預(yù)預(yù)測(cè)未來來變化及及其對(duì)公公司可能能影響的的能力。要做到到這一點(diǎn)點(diǎn)，可以以采取許許多不同同的方法法。有些些公司設(shè)設(shè)立一些些特別小小組，密密切觀察察所有的的變化，從政治治到人口口結(jié)構(gòu)都都不放過過。有些些公司則則委托外外界學(xué)者者專家擔(dān)

49、擔(dān)任觀察察者的角角色，無無論采取取那種做做法，目目標(biāo)都是是一樣的的：當(dāng)政政府公布布新法規(guī)規(guī)或社會(huì)會(huì)出現(xiàn)新新趨勢(shì)時(shí)時(shí)，公司司不至于于毫無準(zhǔn)準(zhǔn)備。2.3指指派個(gè)人人財(cái)務(wù)利利益與公公司成敗敗息息相相關(guān)者為為董事董事會(huì)在在公司命命運(yùn)中扮扮演著非非常重要要的角色色。尤其其是他們們不受干干預(yù)、獨(dú)獨(dú)立決定定首席執(zhí)執(zhí)行官人人選的責(zé)責(zé)任，絕絕對(duì)是事事關(guān)重大大。這么么多年來來，總是是有人批批評(píng)公司司治理方方面的問問題。曾曾經(jīng)有一一度，指指責(zé)的焦焦點(diǎn)在于于公司成成員擔(dān)任任董事的的比例過過高，而而“改革”之道就就是引進(jìn)進(jìn)更多外外部獨(dú)立立董事。但是問問題仍然然存在，這些獨(dú)獨(dú)立董事事會(huì)多么么認(rèn)真看看待自己己身為董董事會(huì)一

50、一員的職職責(zé)？他他們對(duì)于于手操任任命大權(quán)權(quán)的董事事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的效效忠程度度，是否否超過他他們對(duì)公公司本身身的忠誠(chéng)誠(chéng)度？他他們會(huì)隨隨波逐流流，還是是愿意擔(dān)擔(dān)任中流流砥柱？長(zhǎng)青計(jì)劃劃發(fā)現(xiàn)，“成功者者”企業(yè)都都相信，促使董董事了解解真實(shí)狀狀況、積積極辦事事最好的的方法，就是讓讓他們大大部分的的報(bào)酬和和公司的的財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效密切切相關(guān)。換名話話說，就就是讓董董事報(bào)酬酬的金額額有變動(dòng)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。如果果真是如如此，董董事就會(huì)會(huì)選出優(yōu)優(yōu)秀的首首席執(zhí)行行官從選選，并且且全力支支持。2.4公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的的報(bào)酬與與績(jī)效密密切相關(guān)關(guān)高層主管管的報(bào)酬酬方式跟跟董事不不同，應(yīng)應(yīng)該同時(shí)時(shí)包括股股票和現(xiàn)現(xiàn)金。但但是最終終而

51、言，高層主主管的待待遇還是是應(yīng)該要要能反映映他們執(zhí)執(zhí)行公司司既定目目標(biāo)的績(jī)績(jī)效。長(zhǎng)長(zhǎng)青計(jì)劃劃的三種種研究方方法都顯顯示，在在領(lǐng)導(dǎo)管管理實(shí)務(wù)務(wù)上表現(xiàn)現(xiàn)杰出的的成功企企業(yè)都采采用這項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)則。所謂的公公司既定定目標(biāo)，指的大大都是公公司的獲獲利和股股價(jià)。如如果沒有有達(dá)成目目標(biāo)，這這些公司司都不會(huì)會(huì)發(fā)給獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。第三章創(chuàng)創(chuàng)造能夠夠改變整整個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)的創(chuàng)新新大多數(shù)公公司會(huì)認(rèn)認(rèn)為，將將現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品稍做做修改或或略微改改良，就就算是技技術(shù)上的的成就，但是這這些做法法無法滿滿足那些些在創(chuàng)新新管理實(shí)實(shí)務(wù)上表表現(xiàn)出色色的公司司，也就就是足以以發(fā)行整整個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)的全新新產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)想或技技術(shù)突破破。在這類強(qiáng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新新的公司司里，

52、上上述的目目標(biāo)驅(qū)策策著整個(gè)個(gè)組織每每一層面面的運(yùn)作作。有關(guān)企業(yè)業(yè)創(chuàng)新的的文獻(xiàn)非非常豐富富，也許許你會(huì)因因此認(rèn)為為長(zhǎng)青計(jì)計(jì)劃里大大多數(shù)成成功企業(yè)業(yè)在創(chuàng)新新這項(xiàng)管管理實(shí)務(wù)務(wù)上，表表現(xiàn)應(yīng)該該都很出出色。其其實(shí)只有有略過半半數(shù)的“成功者者”企業(yè)是是如此，這也說說明了創(chuàng)創(chuàng)新的要要求之苛苛刻和難難度之高高，絕非非輕輕松松松就能能做到。長(zhǎng)青計(jì)劃劃發(fā)現(xiàn)，有些關(guān)關(guān)于創(chuàng)新新管理實(shí)實(shí)務(wù)的迷迷思特別別有趣。我們的的研究顯顯示，“成功者者”企業(yè)之之所以成成功，和和創(chuàng)新的的來源并并無關(guān)聯(lián)聯(lián)。這些些企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造關(guān)鍵鍵性創(chuàng)新新的來源源，可能能是內(nèi)部部的研發(fā)發(fā)實(shí)驗(yàn)室室或外面面的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室，可可能是第第一線員員工或管管理層，也可能能

53、是顧客客或供應(yīng)應(yīng)商。雖雖然某些些“成功者者”企業(yè)是是倚靠上上述那些些創(chuàng)新來來源中的的一項(xiàng)或或多項(xiàng)而而成功的的，但沒沒有任何何一項(xiàng)創(chuàng)創(chuàng)新來源源經(jīng)證實(shí)實(shí)對(duì)所有有“成功者者”企業(yè)者者非常重重要。不過，在在創(chuàng)新管管理實(shí)務(wù)務(wù)方面表表現(xiàn)杰出出的“成功者者”企業(yè)，往往都都遵循下下列的準(zhǔn)準(zhǔn)則：引引進(jìn)破壞壞性技術(shù)術(shù)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式；運(yùn)用新新技術(shù)來來強(qiáng)化所所有的流流程而不不僅用來來設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)；毫毫不遲疑疑地自己己打自己己。3.1引引進(jìn)破壞壞性技術(shù)術(shù)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式好的構(gòu)想想有用處處，偉大大的構(gòu)想想則能移移山填海海。長(zhǎng)青青計(jì)劃顯顯示，擅擅長(zhǎng)創(chuàng)新新管理實(shí)實(shí)務(wù)的成成功企業(yè)業(yè)有一項(xiàng)項(xiàng)很重要要的共同同特色，那就是是會(huì)發(fā)展展

54、出破壞壞性技術(shù)術(shù)，造成成市場(chǎng)的的不連續(xù)續(xù)性。當(dāng)然，構(gòu)構(gòu)想的規(guī)規(guī)模有大大有小，形態(tài)也也各不相相同。絕絕大部分分成功的的商業(yè)構(gòu)構(gòu)想都是是改進(jìn)舊舊產(chǎn)品，或是推推出平庸庸但能獲獲利的新新產(chǎn)品。這類創(chuàng)創(chuàng)新足以以讓銷售售和獲利利持續(xù)保保持佳績(jī)績(jī)。但是，對(duì)對(duì)于大多多數(shù)非要要兩位數(shù)數(shù)字以上上的成長(zhǎng)長(zhǎng)和盈利利才會(huì)滿滿意的公公司成功功者來說說，稍做做改良是是不夠的的。它們們更多的的是把焦焦點(diǎn)放在在足以引引發(fā)震撼撼效果的的創(chuàng)新，好讓競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者退退避三舍舍。3.2運(yùn)運(yùn)用各種種技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品和強(qiáng)化化運(yùn)營(yíng)每家公司司都有一一些產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)是銷售售和獲利利的主要要來源，公司很很自然就就會(huì)特別別強(qiáng)調(diào)和和這些產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)直接

55、接相關(guān)的的創(chuàng)新與與技術(shù)。尤其當(dāng)當(dāng)前的管管理思潮潮流行顧顧客導(dǎo)向向，所以以這種反反應(yīng)并不不令人意意外。但但其實(shí)創(chuàng)創(chuàng)新對(duì)公公司內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)的的影響，可能比比對(duì)獲利利的影響響更重要要。長(zhǎng)青青計(jì)劃顯顯示，在在創(chuàng)新管管理實(shí)務(wù)務(wù)上表現(xiàn)現(xiàn)突出的的成功企企業(yè)知道道如何運(yùn)運(yùn)用技術(shù)術(shù)的突破破，以同同時(shí)達(dá)成成公司內(nèi)內(nèi)部和外外部的目目標(biāo)。3.3在在需要淘淘汰現(xiàn)有有產(chǎn)品時(shí)時(shí)絕不猶猶豫企業(yè)法則則中歷史史最悠久久的一項(xiàng)項(xiàng)真理就就是：不不要自己己打自己己。公司司絕不會(huì)會(huì)推出跟跟自己現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品形成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的新新產(chǎn)品，除非現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品早已風(fēng)風(fēng)光不再再。一般般的想法法都認(rèn)為為，把現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品榨取最最后一分分錢之后后，再推推出新產(chǎn)產(chǎn)品

56、取而而代之，才是明明智之舉舉。但是長(zhǎng)青青計(jì)劃顯顯示，在在創(chuàng)新方方面表現(xiàn)現(xiàn)杰出的的成功企企業(yè)卻采采取很不不一樣的的觀點(diǎn)。它們相相信“自己打打自己”的做法法，而且且還定期期這么做做?，F(xiàn)在的環(huán)環(huán)境變化化得太快快，不能能遲遲不不推出新新產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)緊迫迫，稍有有遲疑就就可能讓讓對(duì)手搶搶先占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)。有太多多產(chǎn)品的的生命周周期變得得愈來愈愈短，因因此必須須要?jiǎng)?chuàng)新新，搶得得先機(jī)，才能趕趕在商品品遭人模模仿和大大量生產(chǎn)產(chǎn)之前，獲取最最大的利利益。尤尤其對(duì)那那些信賴賴破壞性性技術(shù)和和經(jīng)營(yíng)模模式的公公司而言言，如果果不愿意意犧牲現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品的銷售售，簡(jiǎn)直直就是在在自我毀毀滅。突突破性的的創(chuàng)新實(shí)實(shí)在太難難能可

57、貴貴，不容容在開花花結(jié)果之之前就凋凋零枝頭頭。第四章通通過兼并并和合作作成長(zhǎng)多元化并并不一定定都是好好的。在在20世世紀(jì)，美美國(guó)的兼兼并案多多半是希希望擴(kuò)大大業(yè)務(wù)范范圍，以以便產(chǎn)業(yè)業(yè)不景氣氣時(shí)能夠夠減少?zèng)_沖擊。學(xué)術(shù)界有有很多人人都支持持這種看看法，而而且認(rèn)為為這種看看法不只只適用于于企業(yè)界界，長(zhǎng)期期擔(dān)任耶耶魯大學(xué)學(xué)教授的的詹姆斯斯托賓曾曾經(jīng)獲得得諾貝爾爾經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)獎(jiǎng)，得得獎(jiǎng)的部部分原因因就是他他提出的的投資組組合理論論。這項(xiàng)項(xiàng)理論指指出，重重視投資資安全性性的投資資人最好好能夠維維持多元元化的投投資組合合，而不不只是追追求最高高的投資資回報(bào)率率。在20世世紀(jì)600年代和和70年年代，許許多公司司

58、掀起一一陣多元元化的風(fēng)風(fēng)潮，熱熱衷“協(xié)同作作用（增增效作用用）”的概念念，就是是一家公公司收購購另一家家公司之之后所能能實(shí)現(xiàn)的的額外價(jià)價(jià)值?？煽上У氖鞘牵@股股兼并熱熱最后的的結(jié)果多多半很慘慘，并未未創(chuàng)造任任何協(xié)同同作用，只是給給公司增增加了新新的債務(wù)務(wù)負(fù)擔(dān)。根據(jù)長(zhǎng)青青計(jì)劃的的研究顯顯示，大大多數(shù)的的兼并案案依舊帶帶來負(fù)面面效果。我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，兼兼并后的的整體股股東投資資回報(bào)率率平均要要比不進(jìn)進(jìn)行兼并并低355%，而而且還會(huì)會(huì)造成銷銷售成本本、綜合合開銷及及行政費(fèi)費(fèi)用提高高50%。對(duì)兼并管管理實(shí)務(wù)務(wù)上表現(xiàn)現(xiàn)杰出的的“成功者者”企業(yè)而而言，兼兼并的目目的并不不一定是是為一多多元化。沒錯(cuò)，它們把把兼

59、并當(dāng)當(dāng)做企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)的的一種方方式，這這么做的的前提是是兼并能能夠善用用買方或或賣方現(xiàn)現(xiàn)有的客客戶關(guān)系系，或是是兩者優(yōu)優(yōu)點(diǎn)能夠夠互補(bǔ)。任何公司司都很難難擁有足足夠的內(nèi)內(nèi)部資源源來滿足足擴(kuò)張的的需求，因此許許多“成功者者”企業(yè)都都選擇兼兼并做為為追求成成長(zhǎng)的第第二種方方式。根根據(jù)長(zhǎng)青青計(jì)劃發(fā)發(fā)現(xiàn)的準(zhǔn)準(zhǔn)則，當(dāng)當(dāng)一家公公司要跟跟別一家家公司合合作進(jìn)入入新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域時(shí)，應(yīng)應(yīng)該考慮慮雙方能能力結(jié)合合之后的的獨(dú)特性性，來選選擇最恰恰當(dāng)?shù)男滦聵I(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域。同同時(shí)企業(yè)業(yè)應(yīng)該培培養(yǎng)出專專業(yè)能力力，以發(fā)發(fā)掘并完完成有利利的兼并并。長(zhǎng)青計(jì)劃劃得到的的各項(xiàng)結(jié)結(jié)論中，有一項(xiàng)項(xiàng)結(jié)論相相當(dāng)令人人訝異。雖然“成功者者”和“攀升者者”企業(yè)都都遵循上上述的準(zhǔn)準(zhǔn)則，但但是它們們決定兼兼并或與與其他公公司結(jié)盟盟合作的