企業(yè)管理第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用之二

1、第二節(jié)核心流流程定義、識(shí)別、描述上上節(jié)我們們介紹了了流程的的定義和和分類(lèi)，那么是是否對(duì)所所有的流流程進(jìn)行行管理控控制呢？矛盾論論告訴我我們，我我們常常常僅需要要控制主主要矛盾盾，對(duì)于于次要矛矛盾進(jìn)行行關(guān)注就就行了，只有當(dāng)當(dāng)次要矛矛盾轉(zhuǎn)變變成主要要矛盾時(shí)時(shí)我們才才會(huì)把它它納入控控制范圍圍之中。同樣在在流程管管理中，由于公公司的資資源限制制，往往往沒(méi)有足足夠的人人力和物物力對(duì)所所有的流流程進(jìn)行行控制，企業(yè)其其實(shí)并不不需要對(duì)對(duì)所有流流程都要要進(jìn)行管管理，我我們只要要管理核核心流程程就可以以了，企企圖控制制所有的的流程往往往是不不現(xiàn)實(shí)。如同飛飛機(jī)的駕駕駛室有有許多儀儀表儀器器，飛行行員平時(shí)時(shí)飛行時(shí)時(shí)只

2、要管管理主要要的幾個(gè)個(gè)提供重重要指標(biāo)標(biāo)的儀表表就可以以了，其其它的儀儀表儀器器只要關(guān)關(guān)注就可可以了，這樣可可以提高高飛行員員的工作作效率，確保飛飛機(jī)更安安全運(yùn)行行。2.1定義義核心流流程何謂謂核心流流程？近近幾年來(lái)來(lái)，核心心競(jìng)爭(zhēng)力力、核心心業(yè)務(wù)、核心技技術(shù)等等等，許多多被冠以以“核心心”的名名詞屢見(jiàn)見(jiàn)于媒體體，相對(duì)對(duì)而言，核心流流程的概概念提出出較晚，其意義義不容忽忽視。盡盡管沒(méi)有有太多的的人給出出明確的的定義，但在認(rèn)認(rèn)識(shí)上仍仍然比較較一致，即核心心流程是是對(duì)組織織價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造有著著關(guān)鍵作作用的流流程顯然，核心流流程為顧顧客傳遞遞價(jià)值，離開(kāi)了了顧客，任何流流程都難難以被認(rèn)認(rèn)為是核核心流程程。我們

3、們前面講講流程分分類(lèi)中的的戰(zhàn)略流流程、經(jīng)經(jīng)營(yíng)流程程和保障障流程中中都有可可能產(chǎn)生生核心流流程。核核心流程程的定義義是相對(duì)對(duì)的，在在一定程程度上帶帶有主觀觀性。因因?yàn)椋资紫?，各各個(gè)組織織從事的的行業(yè)和和運(yùn)作方方式不同同，在一一個(gè)組織織被定義義為核心心流程可可能在另另一個(gè)組組織則被被定義為為輔助性性流程；其次，對(duì)核心心流程的的解釋沒(méi)沒(méi)有統(tǒng)一一的術(shù)語(yǔ)語(yǔ)和普遍遍的規(guī)則則，甚至至于同樣樣的名稱(chēng)稱(chēng)下可能能代表著著不同的的含義；最后，在組織織中的位位置不同同可能導(dǎo)導(dǎo)致對(duì)核核心流程程識(shí)別的的準(zhǔn)則有有差異。定義核核心流程程沒(méi)有普普遍通用用的方法法，但有有些思路路是值得得參考的的，比如如觀察組組織現(xiàn)在在正在干干

4、什么的的內(nèi)部定定義法和和從外部部觀點(diǎn)明明確組織織為了滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客客需求應(yīng)應(yīng)當(dāng)做什什么的外外部定義義法這些方方法基于于的理論論基礎(chǔ)仍仍然是以以能否為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值作為核核心流程程的識(shí)別別標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部定定義法的的步驟是是：對(duì)組組織的活活動(dòng)進(jìn)行行分析，將活動(dòng)動(dòng)合并為為流程，對(duì)流程程進(jìn)行分分析并選選定那些些為顧客客能夠創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值或符合合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向的流程程為核心心流程；外部定定義法的的步驟是是：識(shí)別別和理解解顧客需需求，尋尋找企業(yè)業(yè)滿(mǎn)足顧顧客需求求的活動(dòng)動(dòng)和流程程，對(duì)這這些流程程進(jìn)行分分析從而而確定那那些是核核心流程程。顯然然，兩個(gè)個(gè)方法協(xié)協(xié)調(diào)使用用將會(huì)使使我們的的核心流流程定義義更為清清晰，因

5、因?yàn)閺膬?nèi)內(nèi)部和外外部的不不同起點(diǎn)點(diǎn)出發(fā)，二者的的交點(diǎn)就就是最有有說(shuō)服力力的結(jié)果果。當(dāng)內(nèi)內(nèi)部定義義法和外外部定義義法出現(xiàn)現(xiàn)矛盾時(shí)時(shí)，恰恰恰就是我我們需要要反思的的：如果果我們正正在做的的或者所所擅長(zhǎng)的的東西不不能為顧顧客創(chuàng)造造價(jià)值時(shí)時(shí)，我們們的戰(zhàn)略略或者實(shí)實(shí)施肯定定出現(xiàn)了了問(wèn)題。例如，一個(gè)組組織最得得意的是是制造飲飲水機(jī)，但是，通過(guò)外外部定義義法定義義核心流流程時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)，他他們選定定的主要要市場(chǎng)卻卻鮮有顧顧客，因因?yàn)檫@里里的整體體經(jīng)濟(jì)水水平非常常低，人人們的收收入需要要精打細(xì)細(xì)算才能能滿(mǎn)足基基本的生生活需求求，不可可能大范范圍使用用飲水機(jī)機(jī)這樣相相對(duì)昂貴貴的東西西，這個(gè)個(gè)組織在在沿海發(fā)發(fā)達(dá)地區(qū)區(qū)

6、的成功功經(jīng)驗(yàn)在在這里行行不通，因?yàn)闊o(wú)無(wú)法在這這里為顧顧客創(chuàng)造造價(jià)值。2.22識(shí)別核核心流程程 從概念念和重要要程度上上看，識(shí)識(shí)別核心心流程（如圖22-2-1所示示）不是是一件輕輕而易舉舉的事，但只要要把握住住核心流流程的“核心”為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值，對(duì)核核心流程程的認(rèn)識(shí)識(shí)是可以以得到準(zhǔn)準(zhǔn)確和合合理的識(shí)識(shí)別，即即核心流流程這一一概念本本身已經(jīng)經(jīng)給出了了可操作作性。識(shí)識(shí)別核心心流程，對(duì)核心心流程簡(jiǎn)簡(jiǎn)化、優(yōu)優(yōu)化，建建立流程程導(dǎo)向的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，對(duì)對(duì)流程進(jìn)進(jìn)行管理理，圍繞繞價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造持續(xù)續(xù)改進(jìn)流流程，這這就是我我們的企企業(yè)新的的議程。核心流流程的數(shù)數(shù)量因企企業(yè)不同同而不同同，但并并非企業(yè)業(yè)規(guī)模越越大核

7、心心流程就就一定越越多，因因?yàn)樗杏衅髽I(yè)在在一些核核心問(wèn)題題上都是是一樣的的，都是是通過(guò)產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)創(chuàng)新新、顧客客滿(mǎn)意來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的目目標(biāo)。弄弄清了我我們通過(guò)過(guò)哪些流流程向顧顧客提供供價(jià)值并并界定了了其范圍圍后，一一個(gè)核心心流程事事實(shí)上已已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)了雛形形。這里里的識(shí)別別標(biāo)準(zhǔn)就就是價(jià)值值，不能能我們認(rèn)認(rèn)為某個(gè)個(gè)流程重重要就界界定為核核心流程程，如遵遵守國(guó)家家法律當(dāng)當(dāng)然會(huì)被被認(rèn)為是是重要的的，但它它并不能能給顧客客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，所所以沒(méi)有有理由將將其作為為核心流流程。組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向都是貫貫穿于為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值這一中中心的，所以也也可以認(rèn)認(rèn)為不是是和組織織的戰(zhàn)略略方向有有關(guān)的流流程就不

8、不是核心心流程。從成功功進(jìn)行了了核心流流程改進(jìn)進(jìn)和管理理工作的的企業(yè)的的案例來(lái)來(lái)看，一一個(gè)組織織位于第第一層次次的核心心流程數(shù)數(shù)量一般般都在449個(gè)個(gè)之間，6管管理法也也有類(lèi)似似的結(jié)論論。這里里的第一一層次是是相對(duì)于于流程的的級(jí)別而而言的，因?yàn)槲椅覀兛梢砸詫?duì)流程程從大到到小逐級(jí)級(jí)分解，但隨著著分解層層次的增增加，核核心流程程的結(jié)構(gòu)構(gòu)也會(huì)復(fù)復(fù)雜化，管理流流程的績(jī)績(jī)效效果果可能也也會(huì)作用用降低。經(jīng)驗(yàn)證證明，將將流程劃劃分為兩兩個(gè)層級(jí)級(jí)核核心流程程和子流流程是一一個(gè)比較較合適的的選擇。尋找核核心流程程時(shí)應(yīng)注注意：首首先，要要以能夠夠直接增增加顧客客價(jià)值的的流程為為中心；第二，要站在在全面的的視角分分

9、析問(wèn)題題，如果果不是在在一個(gè)較較高的層層次上，就會(huì)陷陷入細(xì)節(jié)節(jié)從而失失去界定定核心流流程的本本來(lái)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；第三三，對(duì)核核心流程程的輸入入、輸出出不要過(guò)過(guò)于煩瑣瑣描述，目的也也是抓住住中心；第四，核心流流程不是是固定不不變的，由于業(yè)業(yè)務(wù)變化化或者外外部不確確定性的的變化都都會(huì)影響響組織的的核心流流程；第第五，應(yīng)應(yīng)盡可能能尋求各各方人員員特別是是在流程程中有關(guān)關(guān)鍵作用用的各層層管理者者的意見(jiàn)見(jiàn)，以能能更加準(zhǔn)準(zhǔn)確地識(shí)識(shí)別企業(yè)業(yè)的核心心流程和和核心業(yè)業(yè)務(wù)。 識(shí)識(shí)別我們們需要梳梳理和優(yōu)優(yōu)化的核核心流程程也可用用加權(quán)選選擇法。通過(guò)對(duì)對(duì)流程從從四個(gè)方方面的評(píng)評(píng)估得出出優(yōu)先梳梳理和優(yōu)優(yōu)化的流流程。如如某公司司流

10、程的的優(yōu)先權(quán)權(quán)評(píng)價(jià)舉舉例：分值為11表明這這個(gè)流程程很難有有所作為為或者影影響很小??；分值值為5表表明流程程很容易易改進(jìn)或或者有很很重大的的影響。每個(gè)流流程在四四個(gè)方面面的分值值加起來(lái)來(lái)，這個(gè)個(gè)總數(shù)可可以用來(lái)來(lái)確定流流程的先先后次序序。這樣樣，就可可以決定定哪些流流程應(yīng)該該馬上立立即處理理，哪些些可以安安排到以以后再分分析。22.3描描述核心心流程 確定了了核心流流程后，我們需需要對(duì)其其進(jìn)行描描述，以以正確識(shí)識(shí)別流程程的價(jià)值值所在和和可能的的改進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)。對(duì)核核心流程程的描述述可以是是文字式式的，也也可以用用流程圖圖或者其其他圖表表。對(duì)核核心流程程的分解解是描述述手段之之一，例例如對(duì)訂訂單完成成核

11、心流流程可以以通過(guò)描描述其二二級(jí)流程程表現(xiàn)訂訂單實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的本質(zhì)質(zhì)：預(yù)售售定貨子子流程、庫(kù)存子子流程、交付給給零售商商子流程程、日常常問(wèn)題決決策子流流程、送送貨子流流程和交交易處理理子流程程。同樣樣，對(duì)于于某個(gè)企企業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈管管理流程程，可以以分解為為：顧客客需求整整合子流流程、供供應(yīng)商管管理子流流程、采采購(gòu)子流流程、營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃劃實(shí)施子子流程、分銷(xiāo)子子流程等等。在描述述核心流流程時(shí)，SIPPOC流流程圖常常常被使使用這是55個(gè)英文文單詞的的縮寫(xiě)，其含義義為：11)供供應(yīng)商（Supppliier）向向核心流流程提供供關(guān)鍵信信息、材材料或其其他資源源的組織織和單元元。之所所以強(qiáng)調(diào)調(diào)“關(guān)鍵鍵”，是是因

12、為一一個(gè)企業(yè)業(yè)的許多多流程都都可能會(huì)會(huì)有為數(shù)數(shù)眾多的的供應(yīng)商商，但對(duì)對(duì)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造起重重要作用用的只是是那些提提供關(guān)鍵鍵東西的的供應(yīng)商商。2)輸入入（Innputt）供應(yīng)商商提供的的資源等等。通常常會(huì)在SSIPOOC圖中中對(duì)輸入入的要求求予以明明確，例例如輸入入的某種種材料必必須滿(mǎn)足足的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，輸入入的某種種信息必必須滿(mǎn)足足的要素素等。33)流流程（PProccesss）使輸入入發(fā)生變變化成為為輸出的的一組活活動(dòng)，組組織追求求通過(guò)這這個(gè)流程程使輸入入增加價(jià)價(jià)值。44)輸輸出（OOutpput）流流程的結(jié)結(jié)果即產(chǎn)產(chǎn)品。通通常會(huì)在在SIPPOC圖圖中對(duì)輸輸出的要要求予以以明確，例如產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或服務(wù)

13、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。輸出也也可能是是多樣的的，但分分析核心心流程時(shí)時(shí)必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)主要要輸出甚甚至有時(shí)時(shí)只選擇擇一種輸輸出，判判斷依據(jù)據(jù)就是哪哪種輸出出可以為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值。5)顧客客（Cuustoomerr）接受輸輸出的人人、組織織或流程程，不僅僅指外部部顧客，而且包包括內(nèi)部部顧客，例如材材料供應(yīng)應(yīng)流程的的內(nèi)部顧顧客就是是生產(chǎn)部部門(mén)，生生產(chǎn)部門(mén)門(mén)的內(nèi)部部顧客就就是營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)部門(mén)。對(duì)于一一個(gè)具體體的組織織而言，外部顧顧客往往往是相同同的。使使用SIIPOCC圖有很很多明顯顯的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，例如如可以在在一張簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的圖圖中展示示一個(gè)組組織的不不受部門(mén)門(mén)約束的的流程，從而表表示出核核心業(yè)務(wù)務(wù)的執(zhí)行行方式的的中心。將整個(gè)

14、個(gè)企業(yè)的的SIPPOC圖圖順序聯(lián)聯(lián)結(jié)，即即使一個(gè)個(gè)流程的的輸出成成為一個(gè)個(gè)流程的的輸入，這樣就就可以以以全面的的視角分分析企業(yè)業(yè)核心流流程的實(shí)實(shí)質(zhì)。在在SIPPOC圖圖中，首首先應(yīng)明明確供應(yīng)應(yīng)商和輸輸入，這這樣才能能知道流流程在哪哪里開(kāi)始始，涉及及的第一一個(gè)活動(dòng)動(dòng)是什么么。確定定輸入時(shí)時(shí)應(yīng)盡可可能簡(jiǎn)單單，不必必列出無(wú)無(wú)關(guān)緊要要的輸入入，否則則會(huì)影響響核心內(nèi)內(nèi)容的識(shí)識(shí)別。為為此，我我們可以以考慮輸輸入到流流程中的的關(guān)鍵原原材料、信息或或產(chǎn)品是是什么？在這些些輸入中中，哪一一種對(duì)流流程是最最重要的的盡盡管影響響流程的的輸入很很多，但但最有價(jià)價(jià)值的往往往只有有一種。我們都已已經(jīng)承認(rèn)認(rèn)，能為為顧客創(chuàng)創(chuàng)

15、造價(jià)值值是核心心流程的的識(shí)別的的最主要要標(biāo)志，所以顧顧客需求求的識(shí)別別和理解解成為界界定核心心流程的的關(guān)鍵。我們的的顧客真真正需要要什么？正確認(rèn)認(rèn)識(shí)這一一點(diǎn)顯然然有助于于我們對(duì)對(duì)核心流流程的定定義。例例如，就就產(chǎn)品需需求而言言，應(yīng)明明確我們們的最終終產(chǎn)品或或相關(guān)服服務(wù)有什什么樣的的特征或或特性對(duì)對(duì)于我們們的顧客客滿(mǎn)意來(lái)來(lái)說(shuō)是非非常重要要的？就就服務(wù)需需求而言言，我們們應(yīng)建立立什么樣樣的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待待顧客或或與顧客客交往？為了解解決諸如如此類(lèi)的的問(wèn)題，我們應(yīng)應(yīng)有一個(gè)個(gè)收集、使用顧顧客信息息和市場(chǎng)場(chǎng)信息的的體系，因?yàn)閷?duì)對(duì)于滿(mǎn)足足今天的的顧客需需求、吸吸引新的的顧客、預(yù)見(jiàn)明明天的顧顧客需求求和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)

16、重要的的機(jī)遇來(lái)來(lái)講，外外部信息息的重要要程度日日益增加加。不要要忽視服服務(wù)需求求，即便便是產(chǎn)品品制造企企業(yè)，同同樣存在在著顧客客對(duì)服務(wù)務(wù)的需求求，所以以我們應(yīng)應(yīng)在同一一高度上上對(duì)待產(chǎn)產(chǎn)品需求求和服務(wù)務(wù)需求。而今越越來(lái)越多多的企業(yè)業(yè)愿意在在顧客需需求分析析上下工工夫，因因?yàn)樗麄儌兠靼琢肆似髽I(yè)的的利益源源于何處處。第三三節(jié)流程分分析技術(shù)術(shù)和工具具我我們?cè)谇扒肮?jié)闡述述了如何何鑒定值值得我們們管理控控制的核核心流程程之后，需要對(duì)對(duì)流程進(jìn)進(jìn)行分析析。流程程分析的的工具為為數(shù)甚多多。從事事質(zhì)量管管理的讀讀者應(yīng)該該知道對(duì)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)和質(zhì)量量類(lèi)流程程可以應(yīng)應(yīng)用魚(yú)骨骨圖從：人，機(jī)機(jī)（機(jī)器器設(shè)備），法（方法、程序制

17、制度），料（原原料），環(huán)（環(huán)環(huán)境）等等幾個(gè)方方面來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)，配配合對(duì)策策表就可可以解決決流程中中的問(wèn)題題。但魚(yú)魚(yú)骨圖等等主要應(yīng)應(yīng)用于質(zhì)質(zhì)量和生生產(chǎn)管理理類(lèi)的管管理工作作，有它它的局限限性很難難應(yīng)用于于管理類(lèi)類(lèi)流程。我們的的流程管管理是站站在戰(zhàn)略略的高度度來(lái)審視視公司的的流程，更多關(guān)關(guān)注在核核心流程程之上，核心流流程的來(lái)來(lái)源具有有戰(zhàn)略性性、全面面性、系系統(tǒng)性。從實(shí)用用化的角角度講，流程分分析不易易選用太太專(zhuān)業(yè)化化的工具具，如同同許多分分析軟件件在企業(yè)業(yè)現(xiàn)實(shí)中中是難以以實(shí)用化化的，因因?yàn)樾畔⑾?shù)據(jù)的的不充分分性和現(xiàn)現(xiàn)有流程程的復(fù)雜雜性都影影響著使使用效果果。所以以，筆者者更愿意意介紹諸諸如流程程基準(zhǔn)

18、比比較、基基于活動(dòng)動(dòng)的成本本管理、六個(gè)ssigmma等具具有操作作意義的的方法。3.1 流程基基準(zhǔn)比較較基基準(zhǔn)比較較不失為為流程績(jī)績(jī)效分析析的可行行性方法法之一。在這一一方法中中，首先先選擇具具備基準(zhǔn)準(zhǔn)比較條條件的流流程，如如合同管管理、原原材料處處理、采采購(gòu)、資資金管理理、服務(wù)務(wù)控制、創(chuàng)新等等流程，而被分分析的流流程應(yīng)當(dāng)當(dāng)是影響響到公司司競(jìng)爭(zhēng)力力例例如客戶(hù)戶(hù)需求和和財(cái)務(wù)盈盈利能力力有關(guān)的的流程。 流程技技術(shù)中，流程圖圖、箭頭頭圖、因因果關(guān)系系、供應(yīng)應(yīng)鏈、矩矩陣等方方法經(jīng)常常會(huì)被使使用考慮到到相關(guān)工工具書(shū)中中有詳盡盡介紹，本書(shū)不不對(duì)這些些方法進(jìn)進(jìn)行闡述述，僅僅僅對(duì)一些些問(wèn)題簡(jiǎn)簡(jiǎn)單歸納納。在流流

19、程圖中中，符號(hào)號(hào)的使用用是有特特定含義義的，為為了方便便，可以以設(shè)計(jì)流流程符號(hào)號(hào)；箭頭頭圖比起起流程圖圖來(lái)更有有了非線線形意義義，能夠夠以非線線形的形形式概括括流程中中內(nèi)容的的關(guān)系，實(shí)際上上可以認(rèn)認(rèn)為是一一系列導(dǎo)導(dǎo)向不同同結(jié)果的的決策樹(shù)樹(shù)；因果果關(guān)系可可以表現(xiàn)現(xiàn)為魚(yú)骨骨圖等，本來(lái)源源于質(zhì)量量管理；供應(yīng)鏈鏈分析目目的在于于發(fā)現(xiàn)各各環(huán)節(jié)的的依賴(lài)關(guān)關(guān)系并評(píng)評(píng)價(jià)合理理性；矩矩陣圖往往往以縱縱橫圖表表表示，以有直直觀的對(duì)對(duì)比性。 可可以用某某些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡量流流程是否否有效，此時(shí)使使用必要要的圖形形方式是是必要的的，例如如，用柱柱狀圖對(duì)對(duì)比成本本，用樹(shù)樹(shù)狀圖比比較各相相對(duì)獨(dú)立立流程，用矩陣陣圖對(duì)比比不同公公

20、司的幾幾種流程程等。接接下來(lái)，我們需需要分析析哪些流流程可以以改進(jìn)了了，而改改進(jìn)方式式可以是是流程本本身的如TTQM方方法，也也可以是是對(duì)流程程的重新新設(shè)計(jì)。價(jià)值鏈鏈分析是是對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈分析析的發(fā)展展，它是是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析工具，但在流流程的意意義上，借此可可以更好好地理解解組織的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，識(shí)識(shí)別整個(gè)個(gè)價(jià)值流流程中哪哪里可以以增加顧顧客價(jià)值值或降低低成本，所以從從根本上上講這是是一種流流程分析析工具，并且所所涉及的的是各種種戰(zhàn)略活活動(dòng)。價(jià)價(jià)值鏈分分析分為為三個(gè)步步驟：首先先，識(shí)別別價(jià)值鏈鏈活動(dòng)，即劃分分價(jià)值鏈鏈的各環(huán)環(huán)節(jié)，識(shí)識(shí)別對(duì)應(yīng)應(yīng)的活動(dòng)動(dòng)和活動(dòng)動(dòng)的產(chǎn)出出。例如如，制造造業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘菄?/p>

21、繞產(chǎn)產(chǎn)品流程程的，可可以分為為設(shè)計(jì)、原材料料獲取、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)幾幾個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，對(duì)應(yīng)應(yīng)的活動(dòng)動(dòng)分別為為研究與與開(kāi)發(fā)活活動(dòng)、采采購(gòu)和檢檢驗(yàn)活動(dòng)動(dòng)、制造造產(chǎn)品包包括組裝裝活動(dòng)、銷(xiāo)售包包括存儲(chǔ)儲(chǔ)和運(yùn)輸輸活動(dòng)、處理投投訴及退退貨等活活動(dòng)，而而活動(dòng)的的產(chǎn)出分分別是完完成的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、獲得得的材料料、完工工的成品品、被運(yùn)運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)產(chǎn)品和銷(xiāo)銷(xiāo)售收入入、需處處理的投投訴和產(chǎn)產(chǎn)品。在在服務(wù)業(yè)業(yè)，我們們關(guān)注的的價(jià)值鏈鏈重點(diǎn)則則不同，例如不不是材料料和產(chǎn)品品，而是是運(yùn)作和和營(yíng)銷(xiāo)。實(shí)際過(guò)過(guò)程中，我們必必須在更更細(xì)的層層次上識(shí)識(shí)別價(jià)值值鏈活動(dòng)動(dòng)。 第二二，識(shí)別別導(dǎo)致各各項(xiàng)價(jià)值值活動(dòng)的的成本變變化的因因素，目目的是識(shí)識(shí)別

22、組織織具有成成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的活動(dòng)動(dòng)，包括括現(xiàn)實(shí)的的或潛在在的。一一家汽車(chē)車(chē)制造商商可能會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)一一項(xiàng)其重重要的成成本因素素來(lái)自倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)，這這可能導(dǎo)導(dǎo)致它尋尋找降低低成本的的方法，包括可可能將倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)外包包；一家家房地產(chǎn)產(chǎn)公司可可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其主要要成本因因素之一一來(lái)自車(chē)車(chē)輛，這這可能導(dǎo)導(dǎo)致該公公司下決決心將車(chē)車(chē)輛個(gè)人人化。第三三，通過(guò)過(guò)降低成成本或增增加價(jià)值值獲取競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。要求求識(shí)別競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，明確確在整個(gè)個(gè)行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈中中的定位位；識(shí)別別增加價(jià)價(jià)值的機(jī)機(jī)會(huì)，例例如利用用IT技技術(shù)縮短短產(chǎn)品交交付或服服務(wù)周期期、減少少甚至杜杜絕差錯(cuò)錯(cuò)；識(shí)別別降低成成本的機(jī)機(jī)會(huì)，這這是通過(guò)過(guò)價(jià)值鏈鏈分析找找出自己己不

23、具備備競(jìng)爭(zhēng)力力的地方方，以從從根本上上扭轉(zhuǎn)或或放棄。 價(jià)值鏈鏈分析的的核心在在于通過(guò)過(guò)對(duì)組織織流程的的研究發(fā)發(fā)現(xiàn)增加加顧客價(jià)價(jià)值和降降低成本本的機(jī)會(huì)會(huì)，依賴(lài)賴(lài)流程優(yōu)優(yōu)化或重重組獲得得競(jìng)爭(zhēng)力力。3.2 基基于活動(dòng)動(dòng)的成本本分析基基于活動(dòng)動(dòng)的成本本分析（acttiviity-bassed cosstinng，AABC）是顯示示每一個(gè)個(gè)流程活活動(dòng)在資資源和時(shí)時(shí)間意義義上的成成本。AABC的的主要步步驟也有有三個(gè)，第一步步是識(shí)別別資源成成本和活活動(dòng)，第第二步是是將資源源成本分分配給活活動(dòng)，第第三步是是將資源源成本分分配給成成本對(duì)象象。ABBC主要要被用于于制造業(yè)業(yè)，但其其在服務(wù)務(wù)業(yè)的應(yīng)應(yīng)用也頗頗有成效

24、效，ITT技術(shù)的的普及給給ABCC應(yīng)用提提供了條條件。 3.33六siigmaa現(xiàn)現(xiàn)在的66已經(jīng)經(jīng)不是純純粹統(tǒng)計(jì)計(jì)意義上上的工具具，已經(jīng)經(jīng)成為一一種系統(tǒng)統(tǒng)管理方方法，它它在許多多方面顯顯示了優(yōu)優(yōu)越性。從6管理法法的實(shí)際際操作來(lái)來(lái)看，其其實(shí)質(zhì)上上就是流流程分析析和管理理的工具具，并且且比以往往的TQQM有更更大的應(yīng)應(yīng)用價(jià)值值，TQQM過(guò)于于專(zhuān)注于于質(zhì)量管管理，以以產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量為中中心，缺缺少和企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略和和績(jī)效的的整合，而6管理法法關(guān)注所所有業(yè)務(wù)務(wù)流程，將流程程管理、流程改改進(jìn)和流流程評(píng)估估結(jié)合起起來(lái)，被被認(rèn)為是是管理工工作的一一部分；TQMM一般是是在部門(mén)門(mén)內(nèi)進(jìn)行行的，不不能消除除各部門(mén)門(mén)間的隔隔閡，而而6優(yōu)優(yōu)先考慮慮跨部門(mén)門(mén)跨流程程管理；TQMM在目標(biāo)標(biāo)上盡管管常常表表示為“滿(mǎn)足或或超出顧顧客的需需求”，但并不不清晰，并且無(wú)無(wú)法跟蹤蹤實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的全全過(guò)程，而6管理法法強(qiáng)調(diào)設(shè)設(shè)立一個(gè)個(gè)明確、遠(yuǎn)大的的目標(biāo)，并建立立動(dòng)態(tài)系系統(tǒng)跟蹤蹤目標(biāo)。66管理理法在應(yīng)應(yīng)用上和和其他方方法一樣樣被劃分分為若干干個(gè)步驟驟，其中中被廣泛泛接受的的劃分方方法是：1)識(shí)別核核心流程程和關(guān)鍵鍵顧客識(shí)別別企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的核核心流程程，界定定這些核核心流程程的關(guān)鍵鍵產(chǎn)品及及其所服服