《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析》情景案例學(xué)習(xí)教材

1、PAGE 34人力資源管理 PAGE 33 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析現(xiàn)代人力力資源管管理情境境案例學(xué)學(xué)習(xí)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計與與崗位分分析開篇案例例崗位分析析的策劃劃方案以下是一一個企業(yè)業(yè)進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計和和崗位分分析的工工作計劃劃與安排排。20088年7月月至20008年年12月月，歷時時半年，大大致可以以分為三三個階段段。1第一一階段：崗位分分析的前前期準(zhǔn)備備階段（220088年7月月1日至至20008年88月155日）（1）工工作目的的：共同同探討、重組、確認(rèn)部部門功能能、部門門架構(gòu)、部門的的崗位和和編制。（2）工工作內(nèi)容容：進(jìn)行行崗位分分析所需需基礎(chǔ)資資料的收收集、整整理；向向公

2、司各各部門主主管宣導(dǎo)導(dǎo)崗位分分析的方方式、目目的和意意義；設(shè)設(shè)計、制制作崗位位分析初初稿樣表表和問卷卷調(diào)查樣樣表，并并開展問問卷調(diào)查查，與各各部門主主管探討討研究部部門功能能、部門門架構(gòu)和和崗位編編制。（3）工工作方式式：采用用問卷調(diào)調(diào)查法、主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會議議討論法法、小組組討論法法收集和和整理所所需的基基礎(chǔ)資料料。2第二二階段：崗位分分析的具具體開展展階段（220088年8月月16日日至20008年年9月330日）（1）工工作目的的：主要要是形成成公司各各部門和和崗位分分析的文文字初稿稿。（2）工工作內(nèi)容容：每個個人收集集自己所所負(fù)責(zé)部部門所有有崗位的的信息；與各崗崗位人員員面談，形形成崗位位

3、分析的的文字初初稿。（3）工工作方式式：采用用工作日日志法、領(lǐng)導(dǎo)面面談法、一對一一面談法法、集體體討論法法和文獻(xiàn)獻(xiàn)分析法法收集、整理、分析、提煉獲獲取的信信息。3第三三階段：成稿階階段（220088年100月1日日至20008年年12月月31日日）（1）工工作目的的：完成成部門職職能說明明書和崗崗位說明明書的撰撰稿和確確認(rèn)工作作，并打打印成冊冊。（2）工工作內(nèi)容容：設(shè)計計部門職職能說明明書和崗崗位說明明書的樣樣板；明明確樣板板中各項項目的含含義；編編寫標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的部門門職能說說明書和和崗位說說明書；到各部部門工作作現(xiàn)場進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤觀察和和驗證，對對完成的的部門職職能說明明書、崗崗位說明明書進(jìn)行行校

4、正；請各部部門確認(rèn)認(rèn)，并打打印。（3）工工作方式式：采用用觀察法法、現(xiàn)場場跟蹤法法、工作作表演法法及與各各部門主主管討論論法對編編寫的資資料進(jìn)行行現(xiàn)場驗驗證和糾糾偏。任務(wù)一 設(shè)計計組織結(jié)結(jié)構(gòu)知識目標(biāo)標(biāo)了解影響響企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的主要要因素和和常見的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型熟悉企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的原則則掌握企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的程序序、方法法和內(nèi)容容技能目標(biāo)標(biāo)能根據(jù)組組織的職職能設(shè)計計企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)任務(wù)引入入一整天的的公司高高層例會會結(jié)束后后，D公公司S總總經(jīng)理不不禁陷入入沉思。 例會由SS總經(jīng)理理主持、幾位副副總經(jīng)理理參加。原本他他就想商商談一下下公司今今后的發(fā)發(fā)展方向向問題，不不過會上上的

5、意見見爭執(zhí)卻卻出乎自自己的預(yù)預(yù)料。很很明顯，幾幾位高層層領(lǐng)導(dǎo)在在對公司司所面臨臨的主要要問題和和下一步步如何發(fā)發(fā)展的認(rèn)認(rèn)識上，存存在著明明顯的分分歧。6年來，DD公司由由初創(chuàng)時時的幾個個人、115000萬元資資產(chǎn)、單單一開發(fā)發(fā)房地產(chǎn)產(chǎn)的公司司，發(fā)展展到今天天的13000余人、5.88億元資資產(chǎn)、以以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為主主，集娛娛樂、餐餐飲、咨咨詢、汽汽車維護(hù)護(hù)、百貨貨零售等等業(yè)務(wù)于于一體的的多元化化實(shí)業(yè)公公司，已已經(jīng)成為為本市乃乃至周邊邊地區(qū)較較有競爭爭實(shí)力和和有知名名度的企企業(yè)。作為公司司創(chuàng)業(yè)以以來一直直擔(dān)任主主帥的SS總經(jīng)理理在成功功的喜悅悅與憧憬憬中，更更多了一一層隱憂憂。在今今天的高高層例會

6、會上，他他在發(fā)言言時也是是這么講講的：“公司成成立已經(jīng)經(jīng)6年了了，在過過去的幾幾年里，經(jīng)經(jīng)過全體體員工努努力奮斗斗與拼搏搏，公司司取得了了很大的的發(fā)展?，F(xiàn)在回回過頭來來看，過過去的路路子基本本上是正正確的。當(dāng)然也也應(yīng)該承承認(rèn)，公公司現(xiàn)在在面臨著著許多新新問題：一是企企業(yè)規(guī)模模較大，組組織管理理中管理理信息溝溝通不及及時，各各部門協(xié)協(xié)調(diào)不力力；二是是市場變變化快，我我們過去去先入為為主的優(yōu)優(yōu)勢已經(jīng)經(jīng)逐漸消消失，且且主業(yè)、副業(yè)市市場競爭爭都漸趨趨激烈；三是我我們原本本的戰(zhàn)略略發(fā)展定定位是多多元化，在在堅持主主業(yè)的同同時，積積極向外外擴(kuò)張，尋尋找新的的發(fā)展空空間，應(yīng)應(yīng)該如何何堅持這這一定位位？”面對

7、新新的形勢勢，就公公司未來來的走向向和目前前的主要要問題，會會上各位位高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)都談?wù)劻俗约杭旱南敕ǚ?。管理科班班出身、主管公公司?jīng)營營與發(fā)展展的L副副總經(jīng)理理在會上上說：“公司的的成績只只能說明明過去，面面對新的的局面必必須有新新的思路路。公司司成長到到今天，人人員在膨膨脹，組組織層級級過多，部部門數(shù)量量增加，這這就在組組織管理理上出現(xiàn)現(xiàn)了阻隔隔。例如如，總公公司下設(shè)設(shè)5個分分公司，即即綜合娛娛樂中心心（下有有戲水、餐飲、健身、保齡球球、滑冰冰等項目目）、房房地產(chǎn)開開發(fā)公司司、裝修修公司、汽車維維修公司司和物業(yè)業(yè)管理公公司。各各部門都都自成體體系，公公司管理理層次過過多，如如總公司司有3級級

8、，各分分公司又又各有33級以上上管理層層，最為為突出的的是娛樂樂中心的的高、中中、低管管理層次次竟達(dá)77級，且且專業(yè)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)存在重重復(fù)設(shè)置置現(xiàn)象?？偣舅居腥肆αY源開開發(fā)部，而而下屬公公司也相相應(yīng)設(shè)置置人力資資源開發(fā)發(fā)部，職職能重疊疊，管理理混亂。管理效效率和人人員效率率低下，這這從根本本上導(dǎo)致致了管理理成本加加大，組組織效率率下降，這這是任何何一個公公司的發(fā)發(fā)展大忌忌。從組組織管理理理論的的角度看看，一個個企業(yè)發(fā)發(fā)展到110000人左右右，就應(yīng)應(yīng)以制度度管理代代替人治，我公公司可以以說正是是處于這這一管理理制度變變革的關(guān)關(guān)口。我我們公司司業(yè)務(wù)種種類多、市場面面廣、跨跨行業(yè)的的管理具具有

9、復(fù)雜雜性和業(yè)業(yè)務(wù)多元元化的特特點(diǎn)，現(xiàn)現(xiàn)有的直直線職能能制組織織結(jié)構(gòu)已已不能適適應(yīng)公司司的發(fā)展展，所以以進(jìn)行組組織變革革是必然然的，問問題在于于我們應(yīng)應(yīng)該構(gòu)建建一種什什么樣的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)以適適應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展需需要?！弊赟總總經(jīng)理旁旁邊的另另一位是是公司創(chuàng)創(chuàng)立三元元老之一一的始終終主管財財務(wù)的大大管家CC副總經(jīng)經(jīng)理，他他考慮良良久，非非常有把把握地說說：“公司之之所以有有今天，靠靠的就是是最早創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的幾幾個人，他他們不怕怕苦、不不怕累、不怕丟丟了飯碗碗，有的的是闖勁勁、拼勁勁。一句句話，公公司的這這種敬業(yè)業(yè)、拼搏搏精神是是公司的的立足之之本。目目前，我我們公司司的發(fā)展展出現(xiàn)了了一點(diǎn)問問題，遇遇到了

10、一一些困難難，這應(yīng)應(yīng)該說是是正常的的，也是是難免的的。如何何走出困困境，關(guān)關(guān)鍵是要要強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)部管理理，特別別是財務(wù)務(wù)管理?，F(xiàn)在公公司的財財務(wù)管理理比較混混亂，各各個分部部獨(dú)立核核算后，都都有了自自己的賬賬戶，總總公司可可控制的的資金越越來越少少。如果果要進(jìn)一一步發(fā)展展，首先先必須做做到財務(wù)務(wù)管理上上的集權(quán)權(quán)，該收收的權(quán)力力總公司司一定要要收上來來，這樣樣才有利利于公司司通盤考考慮，共共圖發(fā)展展?！备邔訒h議各領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的觀點(diǎn)點(diǎn)在公司司的管理理人員中中間亦引引起了爭爭論，各各部門和和下屬公公司也產(chǎn)產(chǎn)生了各各自的打打算：房房地產(chǎn)開開發(fā)部要要求開展展鋁業(yè)裝裝修，娛娛樂部想想要租車車間搞服服裝設(shè)計計，物業(yè)

11、業(yè)管理部部提出經(jīng)經(jīng)營園林林花卉的的設(shè)想。甚至有有人提出出公司應(yīng)應(yīng)介入制制造業(yè)，成成立自己己的機(jī)電電制造中中心。任務(wù)1：請討論論公司目目前進(jìn)行行改革是是否成熟熟。任務(wù)22：請根根據(jù)以上上信息，為為該公司司設(shè)計一一套合適適的組織織機(jī)構(gòu)，并并畫出相相應(yīng)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)圖。任務(wù)分析析公司目前前的發(fā)展展很顯然然遇到了了管理瓶瓶頸：公公司規(guī)模模不斷發(fā)發(fā)展壯大大，公司司業(yè)務(wù)也也不斷增增加，已已經(jīng)呈現(xiàn)現(xiàn)了多元元化的特特點(diǎn)，而而公司目目前的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)依然是是創(chuàng)立時時期的直直線職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu)，已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)了了管理層層級過多多、管理理信息溝溝通不及及時、財財務(wù)管理理混亂等等情況，這這都嚴(yán)重重影響了了企業(yè)的的發(fā)展。因此

12、，此此時進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變變革正當(dāng)當(dāng)其時。關(guān)鍵的的問題在在于：如如何根據(jù)據(jù)公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展特點(diǎn)和和公司目目前的管管理狀況況，選擇擇一種合合適的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型，然然后構(gòu)建建公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并并進(jìn)行組組織變革革。知識鏈接接一、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的基基本含義義1組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的有有關(guān)概念念（1）組組織。組組織就是是把管理理要素按按目標(biāo)的的要求結(jié)結(jié)合成的的一個整整體。它它是動態(tài)態(tài)的組織織活動過過程和靜靜態(tài)的社社會實(shí)體體的統(tǒng)一一。具體體地說，包包含以下下4個方面面。 動態(tài)態(tài)的組織織活動過過程。即即把人、財、物物和信息息，在一一定時間間和空間間范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行合合理有效效組合的的過程。 相對對靜態(tài)的的

13、社會實(shí)實(shí)體。即即把動態(tài)態(tài)組織活活動過程程中合理理有效的的配合關(guān)關(guān)系相對對固定下下來所形形成的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。 組織織是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既定目目標(biāo)的手手段。 組織織既是一一組工作作關(guān)系的的技術(shù)系系統(tǒng)，又又是一組組人與人人之間的的社會系系統(tǒng)，是是兩個系系統(tǒng)的統(tǒng)統(tǒng)一。（2）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)結(jié)構(gòu)是表表現(xiàn)組織織各部分分排列順順序、空空間位置置、聚集集狀態(tài)、聯(lián)系方方式以及及各要素素之間相相互關(guān)系系的一種種模式，它它是執(zhí)行行任務(wù)的的組織體體制。具具體來說說，組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計包含含以下幾幾層意思思： 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計是管管理者在在一定組組織內(nèi)建建立最有有效相互互關(guān)系的的一種有有意識的的過程。組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計既

14、涉及及組織的的外部環(huán)環(huán)境要素素，又涉涉及組織織的內(nèi)部部條件要要素。組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的結(jié)果果是形成成組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的內(nèi)內(nèi)容包括括工作崗崗位的事事業(yè)化，部部門的劃劃分，以以及直線線指揮系系統(tǒng)與職職能參謀謀系統(tǒng)的的相互關(guān)關(guān)系等方方面的工工作任務(wù)務(wù)組合；建立職職權(quán)，控控制幅度度和集權(quán)權(quán)分權(quán)等等人與人人相互影影響的機(jī)機(jī)制；開開發(fā)最有有效的協(xié)協(xié)調(diào)手段段。2組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的具具體內(nèi)容容（1）勞勞動分工工。勞動動分工是是指將某某項復(fù)雜雜的工作作分解成成許多簡簡單的重重復(fù)性活活動（稱稱為功能能專業(yè)化化）。它它是組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的首首要內(nèi)容容。（2）部部門化。部門化化是指將將專業(yè)人人員歸類類形成

15、組組織內(nèi)相相對獨(dú)立立的部門門，它是是對分割割后的活活動進(jìn)行行協(xié)調(diào)的的方式。部門化化主要有有四種類類型：功功能部門門化、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)部門門化、用用戶部門門化和地地區(qū)部門門化。（3）授授權(quán)。授授權(quán)是指指確定組組織中各各類人員員需承擔(dān)擔(dān)的完成成任務(wù)的的責(zé)任范范圍，并并賦予其其使用組組織資源源所必需需的權(quán)力力。授權(quán)權(quán)發(fā)生于于組織中中兩個相相互連接接的管理理層次之之間，責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)力都是是由上級級授予的的。（4）管管理幅度度和管理理層次。管理幅幅度是指指一位管管理人員員所能有有效地直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和控制制的下級級人員數(shù)數(shù)。管理理層次是是指組織織內(nèi)縱向向管理系系統(tǒng)所劃劃分的等等級數(shù)。一般情情況下，管管理幅度

16、度和管理理層次成成反比關(guān)關(guān)系。擴(kuò)擴(kuò)大管理理幅度，有有可能減減少管理理層次。反之，縮縮小管理理幅度，就就有可能能增加管管理層次次。管理幅度度受許多多因素的的影響，有有領(lǐng)導(dǎo)者者方面的的因素，如如領(lǐng)導(dǎo)者者的知識識、能力力和經(jīng)驗等等；也有有被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者方面面的因素素，如被被領(lǐng)導(dǎo)者者的素質(zhì)質(zhì)、業(yè)務(wù)務(wù)熟練的的程度和和工作強(qiáng)強(qiáng)度等；還有管管理業(yè)務(wù)務(wù)方面的的因素，如如工作任任務(wù)的復(fù)復(fù)雜程度度、所承承擔(dān)任務(wù)務(wù)的績效效要求、工作環(huán)環(huán)境以及及信息溝溝通方式式等。因因此，在在決定管管理幅度度時，必必須對上上述各方方面因素素予以綜綜合考慮慮。確定管理理層次應(yīng)應(yīng)考慮下下列因素素：訓(xùn)練。受過良良好訓(xùn)練練的員工工，所需需的監(jiān)督

17、督較少，且且可減少少他與主主管接觸觸的次數(shù)數(shù)。低層層人員的的工作分分工較細(xì)細(xì)，所需需技能較易易訓(xùn)練，因因而低層層主管監(jiān)監(jiān)督人數(shù)數(shù)可適當(dāng)當(dāng)增加。計劃。良好的的計劃使使工作人人員知道道自己的的目標(biāo)與與任務(wù)，可可減少組組織層次次。授權(quán)。適當(dāng)?shù)牡氖跈?quán)可可減少主主管的監(jiān)監(jiān)督時間間及精力力，使管管轄人數(shù)數(shù)增加，進(jìn)進(jìn)而減少少組織所所需的層層次。變動。企業(yè)變變動較少少，其政政策較為為固定，各各階層監(jiān)監(jiān)督的人人數(shù)可較較多，層層次可較較少。目標(biāo)。目標(biāo)明明確，可可以減少少主管人人員指導(dǎo)導(dǎo)工作及及糾正偏偏差的時時間，促促成層次次的簡化化。意見交交流。意意見的有有效交流流，可使使上下距距離縮短短，減少少組織層層次。接觸

18、方方式。主主管同員員工接觸觸方式的的改善，也也可使層層次減少少。早期的管管理組織織結(jié)構(gòu)中中，通常常管理幅幅度較窄窄而管理理層次較較多。其其優(yōu)點(diǎn)是是分工明明確，便便于實(shí)施施嚴(yán)格控控制，上上下級關(guān)關(guān)系容易易協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是是管理費(fèi)費(fèi)用較高高，信息息溝通困困難，不不利于發(fā)發(fā)揮下級級人員的的積極性性。隨著著管理組組織的不不斷革新新和發(fā)展展，采用用管理幅幅度較寬寬，管理理層次較較少的結(jié)結(jié)構(gòu)（扁扁平結(jié)構(gòu)構(gòu)）的企企業(yè)越來來越多。其優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是管理理費(fèi)用較較低，信信息溝通通方便，有有利于發(fā)發(fā)揮下級級的積極極性；缺點(diǎn)是是不易實(shí)實(shí)施嚴(yán)格格控制，對對下屬人人員的相相互協(xié)調(diào)調(diào)較為困困難。二、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的原原則與重重點(diǎn)1

19、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的基基本原則則（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向原則。組織是是實(shí)現(xiàn)組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)的的有機(jī)載載體，組組織的結(jié)結(jié)構(gòu)、體體系、過過程、文文化等均均是為完完成組織織戰(zhàn)略目目標(biāo)服務(wù)務(wù)的，達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略略目標(biāo)是是組織設(shè)設(shè)計的最最終目的的。組織織應(yīng)通過過組織結(jié)結(jié)構(gòu)的完完善，使使每個人人在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)的過過程中做做出更大大的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。（2）適適度超前前原則。組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計應(yīng)綜合合考慮組組織的內(nèi)內(nèi)、外部部環(huán)境，組組織的理理念與文文化價值值觀，組組織的當(dāng)當(dāng)前以及及未來的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略等，以以適應(yīng)的的組織現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況況。并且且，隨著著企業(yè)的的成長與與發(fā)展，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)有一一定的拓拓展空間間。（3）系系統(tǒng)優(yōu)化化原則。

20、現(xiàn)代組組織是一一個開放放系統(tǒng)，組組織中的的人、財財、物與與外界環(huán)環(huán)境頻繁繁交流，聯(lián)聯(lián)系緊密密，需要要開放型型的組織織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理的整體性。（4）有有效管理理幅度與與合理管管理層次次的原則則。管理層層級與管管理幅度度的設(shè)置置受到組組織規(guī)模模的制約約，在組組織規(guī)模模一定的的情況下下，管理理幅度越越大，管管理層次次越少。管理層層級的設(shè)設(shè)計應(yīng)在在有效控控制的前前提下盡盡量減少少管理層層級，精精簡編制制，促進(jìn)進(jìn)信息流流通，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織扁平化化。其中

21、，管管理幅度度受主管管直接有有效地指指揮、監(jiān)監(jiān)督部屬屬能力的的限制。管理幅幅度的設(shè)設(shè)計沒有有一定的的標(biāo)準(zhǔn)，要要具體問問題具體體分析，粗粗略地講講，高層管管理幅度度36人較較為合適適，中層層管理559人較較為合適適，低層層管理幅幅度715人人較為合合適。影響管理理幅度設(shè)設(shè)定的主主要因素素如下：員工的的素質(zhì)。主管及及其部屬屬能力強(qiáng)強(qiáng)、學(xué)歷歷高、經(jīng)經(jīng)驗豐富富者，可可以加大大控制面面，管理理幅度可可加大；反之，應(yīng)應(yīng)小一些些。溝通的的程度。組織目目標(biāo)、決決策制度度、命令令可迅速速而有效效地傳達(dá)達(dá)，渠道道暢通，管管理幅度度可加大大；反之之，應(yīng)小小一些。職務(wù)的的內(nèi)容。工作性性質(zhì)較為為單純、較標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)者，可可擴(kuò)

22、大控控制的層層面。協(xié)調(diào)工工作量。利用幕幕僚機(jī)構(gòu)構(gòu)及專員員作為溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)者，可可以擴(kuò)大大控制的的層面。追蹤控控制。設(shè)設(shè)有良好好、徹底底、客觀觀的追蹤蹤執(zhí)行工工具、機(jī)機(jī)構(gòu)、人人員及程程序者，可可以擴(kuò)大大控制的的層面。 組織文文化。具具有追根根究底的的風(fēng)氣與與良好的的企業(yè)文文化背景景的公司司也可以以擴(kuò)大控控制的層層面。地域相相近性。所轄的的地域近近，可擴(kuò)擴(kuò)大管理理控制的的層面，地地域遠(yuǎn)則則縮小管管理控制制的層面面。（5）責(zé)責(zé)權(quán)利對對等原則則。責(zé)權(quán)利利相互對對等，是是組織正正常運(yùn)行行的基本本要求。權(quán)責(zé)不不對等對對組織危危害極大大，有權(quán)權(quán)無責(zé)容容易出現(xiàn)現(xiàn)瞎指揮揮的現(xiàn)象象；有責(zé)責(zé)無權(quán)會會嚴(yán)重挫挫傷員工工

23、的積極極性，也也不利于于人才的培培養(yǎng)。因因此，在在結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計時應(yīng)應(yīng)著重強(qiáng)強(qiáng)調(diào)職責(zé)責(zé)和權(quán)利利的設(shè)置置，使公司能能夠做到到職責(zé)明明確、權(quán)力對對等、分配公公平。（6）職職能專業(yè)業(yè)化原則則。公司整整體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要完完成多種種職能工工作，應(yīng)應(yīng)充分考考慮專業(yè)業(yè)化分工工與團(tuán)隊隊協(xié)作。特別是是對于以以事業(yè)發(fā)發(fā)展、提提高效率率、監(jiān)督督控制為為首要任任務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)活動動，以此此原則為為主，進(jìn)進(jìn)行部門門劃分和和權(quán)限分分配。當(dāng)當(dāng)然，公公司的整整體行為為并不是是孤立的的，各職職能部門門應(yīng)做到到既分工工明確，又又協(xié)調(diào)一一致。（7）穩(wěn)穩(wěn)定性與與適應(yīng)性性相結(jié)合合的原則則。首先，企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)必必須具有有一定的穩(wěn)穩(wěn)定性，

24、這這樣可使使組織中中的每個個人工作作相對穩(wěn)穩(wěn)定，相相互之間間的關(guān)系系也相對對穩(wěn)定，這這是企業(yè)業(yè)能正常常開展生生產(chǎn)經(jīng)營營的必要要條件，如如果組織織結(jié)構(gòu)朝朝令夕改改，必然然造成職職責(zé)不清清的局面面。其次次，企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)又必必須具有有一定的適適應(yīng)性。由于企企業(yè)的外外部環(huán)境境和內(nèi)部部條件是是在不斷斷變化的的，如果果組織結(jié)結(jié)構(gòu)、組組織職責(zé)責(zé)不注意意適應(yīng)這這種變化化，企業(yè)業(yè)就缺乏乏生命力力、缺乏乏經(jīng)營活活力。因因此，企企業(yè)應(yīng)該該根據(jù)行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)、生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技技術(shù)復(fù)雜雜程度、專業(yè)化化水平、市場需需求和服服務(wù)對象象的變化化、經(jīng)濟(jì)濟(jì)體制的的改革需需求等進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的動態(tài)態(tài)調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該該強(qiáng)調(diào)并并貫徹這

25、這一原則則，應(yīng)在在保持穩(wěn)穩(wěn)定性的的基礎(chǔ)上上進(jìn)一步步加強(qiáng)和和提高組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的適應(yīng)應(yīng)性。2組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的重重點(diǎn)進(jìn)行組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計應(yīng)把把握以下下重點(diǎn)：（1）組組織的目目標(biāo)，使使組織內(nèi)內(nèi)部各部部門在公公司整體體經(jīng)營目目標(biāo)下，充分發(fā)發(fā)揮能力力以達(dá)成成各自目目標(biāo)，從從而促進(jìn)進(jìn)公司整整體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。（2）組組織的成成長，考考慮公司司的業(yè)績績、經(jīng)營營狀況與與持續(xù)成成長。（3）組組織的穩(wěn)穩(wěn)定，隨隨著公司司的成長，逐步調(diào)調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)是是必要的的，但經(jīng)經(jīng)常的組組織、權(quán)權(quán)責(zé)、程程序變更更會動搖搖員工的的信心，產(chǎn)產(chǎn)生離心心力，因因此應(yīng)該該保證組組織的相相對穩(wěn)定定。（4）組組織的精精簡，組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)精簡、人

26、員精精干有助助于資源源的合理理配置，實(shí)實(shí)現(xiàn)工作作的高效效率。（5）組組織的彈彈性，主主要指部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)和職位位具有一一定的彈彈性，既既能保持持正常狀狀況下的的基本形形式，又又能適應(yīng)應(yīng)內(nèi)、外外部各種種環(huán)境條條件的變變化。（6）組組織的分分工協(xié)作作，只有有各部門門之間以以及部門門個人之之間的工工作能協(xié)協(xié)調(diào)配合合，才能能實(shí)現(xiàn)本本部門目目標(biāo)，同同時保證證整個組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。（7）指指揮的統(tǒng)統(tǒng)一性，工工作中的的多頭指指揮使下下屬無所所適從，容容易造成成混亂的的局面。（8）權(quán)權(quán)責(zé)的明明確性，權(quán)權(quán)力或職職責(zé)不清清將使工工作發(fā)生生重復(fù)或或遺漏、推諉現(xiàn)現(xiàn)象，這這樣將導(dǎo)導(dǎo)致員工工挫折感感的產(chǎn)生生，造成成工作

27、消消極的局局面。（9）流流程的制制度化、標(biāo)準(zhǔn)化化與程序序化，明明確的制制度與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)以及工工作的程程序化可可縮短摸摸索的時時間，提提高工作作的效率率。三、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的程程序企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計只只有按照照正確的的程序進(jìn)進(jìn)行，才才能達(dá)到到組織設(shè)設(shè)計的高效化化。組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的程程序如下下。1業(yè)務(wù)務(wù)流程的的總體設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)流程程設(shè)計是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的開始始，只有有總體業(yè)業(yè)務(wù)流程程達(dá)到最最優(yōu)化，才才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)組組織高效效化。業(yè)務(wù)流程程是指企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動在正正常情況況下，不不斷循環(huán)環(huán)流動的的程序或或過程。企業(yè)的的活動主主要有物物流、資資金流和和信息流流，它們們都是按按照一定定

28、流程流流動的。企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)同一一目標(biāo)，可可以有不不同的流流程。這這就存在在一個采采用哪種種流程的的優(yōu)選問問題。因因此，在在企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計時時，首先先要對流流程進(jìn)行行分析對對比、擇優(yōu)確確定，即即優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程程。優(yōu)化化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是：流流程時間間短，崗崗位少，人人員少，流流程費(fèi)用用少。業(yè)務(wù)流程程包括主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程和和保證業(yè)業(yè)務(wù)流程程。主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程是產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的形形成過程程，如生生產(chǎn)流程程；保證證業(yè)務(wù)流流程是保保證主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程順利利進(jìn)行的的各種專專業(yè)流程程，如物物資供應(yīng)應(yīng)流程、人力資資源流程程、設(shè)備備工具流流程等。首先，要要優(yōu)化設(shè)設(shè)計的是是主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程，使產(chǎn)產(chǎn)品形成成的全過過程周

29、期期最短、效益最最高；其其次，圍圍繞主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程，設(shè)設(shè)計保證證業(yè)務(wù)流流程；最最后，進(jìn)進(jìn)行各種種業(yè)務(wù)流流程的整整體優(yōu)化化。2按照照優(yōu)化原原則設(shè)計計崗位崗位是業(yè)業(yè)務(wù)流程程的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，又是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本單位位。由崗崗位組成成車間、科室，再再由車間間、科室室組成各各個子系系統(tǒng)，進(jìn)進(jìn)而由子子系統(tǒng)組組成全企企業(yè)的總總體結(jié)構(gòu)構(gòu)。崗位位的劃分分要適度度，不能能太大也也不能太太小，既既要考慮慮流程的的需要，也也要考慮慮管理的的方便。3規(guī)定定崗位的的輸入、輸出和和轉(zhuǎn)換崗位是工工作的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換器，就就是把輸輸入的業(yè)業(yè)務(wù)，經(jīng)經(jīng)過加工工轉(zhuǎn)換為為新的業(yè)業(yè)務(wù)輸出出。通過過輸入和和輸出就就能從時時間、空空間和數(shù)數(shù)量上把把

30、各崗位位縱橫聯(lián)聯(lián)系起來來，形成成一個整整體。4崗位位人員的的定質(zhì)與與定量定質(zhì)就是是確定本本崗位需需要使用用的人員員的素質(zhì)質(zhì)。由于于人員的的素質(zhì)不不同，工工作效率率就不同同，因而而定員人人數(shù)也就就不同。人員素素質(zhì)的要要求主要要根據(jù)崗崗位業(yè)務(wù)務(wù)內(nèi)容的的要求來來確定。要求太太高，會會造成人人員的浪浪費(fèi)；要要求太低低，保證證不了正正常的業(yè)業(yè)務(wù)活動動和一定定的工作作效率。定量就是是確定本本崗位需需用人員員的數(shù)量量。人員員數(shù)量的的確定要要以崗位位的工作作業(yè)務(wù)量量為依據(jù)據(jù)，同時時也要以以人員素素質(zhì)為依依據(jù)。人人員素質(zhì)質(zhì)與人員員數(shù)量在在一定條條件下成成反比。定量就就是在工工作業(yè)務(wù)務(wù)量和人人員素質(zhì)質(zhì)平衡的的基礎(chǔ)

31、上上確定的的。5設(shè)計計控制業(yè)業(yè)務(wù)流程程的組織織結(jié)構(gòu)這是指按按照流程程的連續(xù)續(xù)程度和和工作量量的大小小，來確確定崗位位形成的的各級組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。整個個業(yè)務(wù)流流程是個個復(fù)雜的的系統(tǒng)，結(jié)結(jié)構(gòu)是實(shí)實(shí)現(xiàn)這個個流程的的組織保保證，每每個部門門的職責(zé)責(zé)是負(fù)責(zé)責(zé)某一段段流程并并保證其其暢通無無阻。崗崗位是保保證整個個流程實(shí)實(shí)施的基基本環(huán)節(jié)節(jié)，應(yīng)該該先有優(yōu)優(yōu)化流程程，后有有崗位，再再組織車車間、科科室，而而不是倒倒過來。流程是是客觀規(guī)規(guī)律的反反映，因因人設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)，是是造成組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置不不合理的的主要原原因之一一，必須須進(jìn)行改革革。以上5個個步驟，既既有區(qū)別別又有聯(lián)聯(lián)系，必必須經(jīng)過過反復(fù)的的綜合平平衡、不不斷

32、地修正，才能獲獲得最佳佳效果。四、常見見的企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的主要類類型有以以下幾種種。1直線線制直線制是是企業(yè)發(fā)發(fā)展初期期一種最最簡單的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，如如圖1-1所示示。圖1-11 直直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（1）特特點(diǎn)。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的職職能都由由企業(yè)各各級主管管一人執(zhí)執(zhí)行，上上下級權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系系呈一條條直線。下屬單單位只接接受一個個上級的的指令。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。結(jié)結(jié)構(gòu)簡化化，權(quán)力力集中，命命令統(tǒng)一一，決策策迅速，責(zé)責(zé)任明確確。（3）缺缺點(diǎn)。沒沒有職能能機(jī)構(gòu)和和職能人人員當(dāng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的助助手。在在規(guī)模較較大、管管理比較較復(fù)雜的的企業(yè)中中，主管管人員難難以具備備足夠的的知識和和精力來來勝任全

33、全面的管管理，因因而不能能適應(yīng)日日益復(fù)雜雜的管理理需要。這種組織織結(jié)構(gòu)形形式適合合于產(chǎn)銷銷單一、工藝簡簡單的小小型企業(yè)業(yè)。2職能能制職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與直線線制恰恰恰相反。它的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11-2所所示。（1）特特點(diǎn)。企企業(yè)內(nèi)部部各個管管理層次次都設(shè)職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)，并由由許多通通曉各種種業(yè)務(wù)的的專業(yè)人人員組成成。各職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)在自己己的業(yè)務(wù)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)有權(quán)向向下級發(fā)發(fā)布命令令，下級級都要服服從各職職能部門門的指揮揮。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。不不同的管管理職能能部門行行使不同同的管理理職權(quán)，管管理分工工細(xì)化，從從而能大大大提高高管理的的專業(yè)化化程度，能能夠適應(yīng)應(yīng)日益復(fù)復(fù)雜的管管理需要要。（3）缺缺點(diǎn)。政政

34、出多門門，多頭頭領(lǐng)導(dǎo)，管管理混亂亂，協(xié)調(diào)調(diào)困難，導(dǎo)導(dǎo)致下屬屬無所適適從；上上層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與基層層脫節(jié)，信信息不暢暢。圖1-22 職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖3直線線職能制制直線職能能制吸收收了以上上兩種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的長處處而彌補(bǔ)補(bǔ)了它們們的不足足，如圖圖1-33所示。圖1-33直線職職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（1）特特點(diǎn)。企企業(yè)的全全部機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員可以分分為兩類類：一類類是直線線機(jī)構(gòu)和和人員；另一類類是職能能機(jī)構(gòu)和和人員。直線機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員在自自己的職職責(zé)范圍圍內(nèi)有一一定的決決策權(quán)，對對下屬有有指揮和和命令的的權(quán)力，對對自己部部門的工工作要負(fù)負(fù)全面責(zé)責(zé)任；而而職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員，則則是直線線指揮人人員的參參

35、謀，對對直線部部門下級級沒有指指揮和命命令的權(quán)權(quán)力，只只能提供供建議和和在業(yè)務(wù)務(wù)上進(jìn)行行指導(dǎo)。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。各各級直線線領(lǐng)導(dǎo)人人員都有有相應(yīng)的的職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員作為為參謀和和助手，因因此能夠夠?qū)Ρ静坎块T進(jìn)行行有效的的指揮，以以適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理比比較復(fù)雜雜和細(xì)致致的特點(diǎn)點(diǎn)；而且且每一級級又都是是由直線線領(lǐng)導(dǎo)人人員統(tǒng)一一指揮，滿滿足了企企業(yè)組織織的統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)原原則。（3）缺缺點(diǎn)。職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員的權(quán)利利、責(zé)任任究竟應(yīng)應(yīng)該占多多大比例例，管理理者不易易把握。直線職能能制在企企業(yè)規(guī)模模較小、產(chǎn)品品品種簡單單、工藝藝較穩(wěn)定定又聯(lián)系系緊密的的情況下下，優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)較突出出；但對對于大型型企業(yè)，產(chǎn)產(chǎn)生或

36、服服務(wù)品種種繁多、市場變變幻莫測測，就不不適應(yīng)了了。4事業(yè)業(yè)部制事業(yè)部制制是目前前國外大大型企業(yè)業(yè)通常采采用的一一種組織織結(jié)構(gòu)。它的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11-4所所示。圖1-44 事事業(yè)部制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖（1）特特點(diǎn)。把把企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，按照照產(chǎn)品或或地區(qū)的的不同，建建立經(jīng)營營事業(yè)部部。每個個經(jīng)營事事業(yè)部是是一個利利潤中心心，在總總公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)獨(dú)立核算算、自負(fù)盈盈虧。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。有有利于調(diào)調(diào)動各事事業(yè)部的的積極性性，事業(yè)業(yè)部有一一定經(jīng)營營自主權(quán)權(quán)，可以以較快地地對市場場做出反反應(yīng)，一一定程度度上增強(qiáng)強(qiáng)了適應(yīng)應(yīng)性和競競爭力；同一產(chǎn)產(chǎn)品或同同一地區(qū)區(qū)的產(chǎn)品品開發(fā)、制造、銷售等等一條龍龍

37、業(yè)務(wù)屬屬于同一一主管，便便于綜合合協(xié)調(diào)，也也有利于于培養(yǎng)有整體體領(lǐng)導(dǎo)能能力的高高級人才才；公司司最高管管理層可可以從日日常事務(wù)務(wù)中擺脫脫出來，集集中精力力研究重重大戰(zhàn)略略問題。（3）缺缺點(diǎn)。各各事業(yè)部部容易產(chǎn)產(chǎn)生本位位主義和和短期行行為；資資源的相相互調(diào)劑劑會與既既得利益益發(fā)生矛矛盾；人人員調(diào)動動、技術(shù)術(shù)及管理理方法的的交流會會遇到阻阻力；企企業(yè)和各各事業(yè)部部都設(shè)置置職能機(jī)機(jī)構(gòu)，機(jī)機(jī)構(gòu)容易易重疊，且費(fèi)用增大。事業(yè)部制制適用于于企業(yè)規(guī)規(guī)模較大大、產(chǎn)品種種類較多多、各種產(chǎn)產(chǎn)品之間間的工藝藝差別較較大、市場變變化較快快及要求適適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)的大型型聯(lián)合企企業(yè)。5模擬擬分散管管理制模擬分散散管理制制又叫模

38、模擬事業(yè)業(yè)部制，是是介于直直線職能能制與事事業(yè)部制制之間的的一種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。（1）特特點(diǎn)。它它并不是是真實(shí)地地在企業(yè)業(yè)中實(shí)行行分散管管理，而而是進(jìn)行行模擬式式獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營、單單獨(dú)核算算，以達(dá)達(dá)到改善善經(jīng)營管管理的目目的。具具體做法法是：按照某某種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將企業(yè)業(yè)分成許許多“組織單單位”，將這些些單位視視為相對對獨(dú)立的的“事業(yè)”，它們擁有有較大的的自主權(quán)權(quán)和自己己的管理理機(jī)構(gòu)，相相互之間間按照內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品品交換并并計算利利潤，進(jìn)進(jìn)行模擬擬性的獨(dú)獨(dú)立核算算，以促促進(jìn)經(jīng)營營管理的的改善。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。簡簡化了核核算單位位，在一一定程度度上能夠夠調(diào)動各各組織單單位的積積極性。（3）缺缺點(diǎn)。

39、各各模擬單單位的任任務(wù)較難難明確，成成績不易易考核。它一般適適用于生生產(chǎn)過程程具有連連續(xù)性的的大型企企業(yè)，如如鋼鐵聯(lián)聯(lián)合公司司、化工工公司等等，這些些企業(yè)由由于規(guī)模模過于龐龐大，不不宜采用集集權(quán)的直直線職能能制，而而其本身身生產(chǎn)過過程的連連續(xù)性又又使經(jīng)營營活動的的整體性性很強(qiáng)且且不宜采采用分權(quán)權(quán)的事業(yè)業(yè)部制。6矩陣陣制矩陣制企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)如如圖1-5所示示。圖1-55 矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（1）特特點(diǎn)。既既有按照照管理職職能設(shè)置置的縱向向組織系系統(tǒng)，又又有按照照規(guī)劃目目標(biāo)（產(chǎn)產(chǎn)品、工工程項目目）劃分分的橫向向組織系系統(tǒng)，兩兩者結(jié)合合，形成成一個矩矩陣。橫橫向系統(tǒng)統(tǒng)的項目目組所需需工作人人員

40、從各各職能部部門抽調(diào)調(diào)，這些些人既接接受本職職能部門門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，又接接受項目目組的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，一一旦某一一項目完完成，該該項目組組就撤銷銷，人員員仍回到到原職能能部門。（2）優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。加加強(qiáng)了各各職能部部門間的的橫向聯(lián)聯(lián)系，便便于集中中各類專專門人才才加速完完成某一一特定項項目，有有利于提提高成員員的積極極性。在在矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)內(nèi)，每每個人都都有更多多機(jī)會學(xué)學(xué)習(xí)新的的知識和和技能，因因此有利利于個人人發(fā)展。（3）缺缺點(diǎn)。由由于實(shí)行行項目和和職能部部門雙重重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)當(dāng)兩者意意見不一一致時令令人無所所適從；工作發(fā)發(fā)生差錯錯也不容容易分清清責(zé)任；人員是是臨時抽抽調(diào)的，穩(wěn)穩(wěn)定性較較差；成成員容易易產(chǎn)生臨

41、臨時觀念念，影響響正常工工作。它適用于于設(shè)計、研制等等創(chuàng)新型型企業(yè)，如如軍工、航空航航天工業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)。7多維維立體制制多維立體體制組織織結(jié)構(gòu)是是在矩陣陣型組織織結(jié)構(gòu)的的基礎(chǔ)上上發(fā)展起起來的。它的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖11-6所所示。圖1-66 多多維立體體制組織織結(jié)構(gòu)圖圖多維立體體制組織織結(jié)構(gòu)是是系統(tǒng)理理論在管管理組織織中的一一種應(yīng)用用。主要要包括：（1）按按產(chǎn)品劃劃分的事事業(yè)部產(chǎn)品品事業(yè)利利潤中心心。（2）按按職能劃劃分的專專業(yè)參謀謀機(jī)構(gòu)專業(yè)業(yè)成本中中心。（3）按按地區(qū)劃劃分的管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)地區(qū)區(qū)利潤中中心。通過多維維立體結(jié)結(jié)構(gòu)，可可以把產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理、地區(qū)區(qū)經(jīng)理和和總公司司參謀部部門這三三

42、者較好好地統(tǒng)一一和協(xié)調(diào)調(diào)成管理理整體。該種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式適適合于規(guī)規(guī)模巨大大的跨國國公司或或跨地區(qū)區(qū)公司。五、組織織結(jié)構(gòu)圖圖的制作作企業(yè)中所所有的工工作都確確定后，有有必要明明確分工工，形成成職能部部門，并并描繪出出組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。該圖描描述了企企業(yè)中各各項工作作的關(guān)系系，同時時也是管管理體制制和管理理模式的的反映，如如圖1-7所示示。SHAPE * MERGEFORMAT圖1-77 某某企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖制作圖表表時應(yīng)考考慮以下下幾個問問題：（1）圖圖表的主主題。確確定圖表表的范圍圍，是一一個系統(tǒng)統(tǒng)、一個個部門、一個地地區(qū)，還還是整個個公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。（2）簡簡潔明了了。盡量量使圖表

43、表簡潔清清楚，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)主要要機(jī)構(gòu)。（3）名名稱。用用職務(wù)名名稱來描描述工作作水平和和職能，如如“主管”是不明確確的，要要盡可能能說明責(zé)責(zé)任，如如“行政主主管”；含義義較明朗朗的，不不必進(jìn)一一步闡明明，如“總經(jīng)理理”或“秘書”。（4）次次序。不不要先寫寫組織中中的人員員名稱，首首先要確確定職能能，然后后再將負(fù)負(fù)有相應(yīng)應(yīng)責(zé)任的的人名填填上去。（5）職職務(wù)。在在一個矩矩形框里里描述組組織各部部門的職職務(wù)。（6）等等級。用用垂直線線描述不不同等級級的相關(guān)關(guān)工作，用用水平線線描述相相似等級級的工作作。（7）職職權(quán)。用用水平直直線或垂垂直線表表示直接接權(quán)力，用用點(diǎn)線表表示間接接權(quán)力。在一個有有活力的的組織里

44、里，圖表表會非常常復(fù)雜，因因為可能能會有雙雙重的關(guān)關(guān)系存在在。例如如，一個個設(shè)計工工程師也也許既要要向工程程經(jīng)理匯匯報，又又要向負(fù)負(fù)責(zé)審核核和管理理的首席席工程師師匯報，這這種類型型的組織織叫做“矩陣組組織”?，F(xiàn)在在有越來來越多的的企業(yè)使使用這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)，尤尤其在工工程施工工和高科科技行業(yè)業(yè)里。思考與討討論1在設(shè)設(shè)計組織織結(jié)構(gòu)時時，如何何平衡管管理幅度度與管理理層次？2談?wù)務(wù)勀銓ξ椅覈鴤鹘y(tǒng)統(tǒng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)改革革方向的的思考。實(shí)訓(xùn)題分別調(diào)查查工業(yè)企企業(yè)、商商業(yè)企業(yè)業(yè)和行政政事業(yè)單單位的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，畫出出其組織織結(jié)構(gòu)圖圖，并進(jìn)進(jìn)行對比比。案例分析析簡單化分分權(quán)的陷陷阱上海某化化工生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)（以以

45、下用“M企業(yè)”代稱），是是一個年年產(chǎn)值33.4億億元的企企業(yè)，下下面有55個“事業(yè)部部”（實(shí)際際上是以以車間為為主體的的小業(yè)務(wù)務(wù)部）。19996年前前，M企業(yè)有有6個職職能部門門和7個個車間，其其中市場場部是企企業(yè)的龍龍頭部門門，全廠廠10000多多名職工工全靠市市場部的的10多多個人拿拿訂單吃吃飯。隨隨著市場場競爭的的加劇，市市場部的的訂單不不能滿足足生產(chǎn)的的需要，于于是個別別車間依依靠自己己的力量量，在市市場上拉拉零活。漸漸地地，統(tǒng)一一的經(jīng)營營體制被被打破，車車間逐漸漸成為經(jīng)經(jīng)營性主主體。但但因為訂訂單主要要是由各各車間自自己爭取取來的，總總部也在在生產(chǎn)及及質(zhì)量管管理等方方面逐漸漸失去實(shí)實(shí)

46、際控制制。在這這種變化化的過程程中，總總部相關(guān)關(guān)部門和和車間之之間經(jīng)常常發(fā)生管管理沖突突本質(zhì)質(zhì)上是集集權(quán)與分分權(quán)之間間的沖突突。到119966年，M企業(yè)對對業(yè)務(wù)部部門進(jìn)行行了重組組，并重重新設(shè)計計了組織織結(jié)構(gòu)：將7個個車間重重組為55個獨(dú)立立的產(chǎn)品品部門，并并分別稱稱為事業(yè)業(yè)部；取取消了市市場部、生產(chǎn)管管理部、技術(shù)質(zhì)質(zhì)量部，相相應(yīng)工作作和權(quán)利利下放給給各事業(yè)業(yè)部，總總部僅保保留了原原辦公室室、人事事部和財財務(wù)部，并并增設(shè)綜綜合管理理部，負(fù)負(fù)責(zé)一般般性的協(xié)協(xié)調(diào)和統(tǒng)統(tǒng)計工作作。事業(yè)業(yè)部自主主經(jīng)營、自我發(fā)發(fā)展，總總部僅從從其業(yè)務(wù)務(wù)收入中中提存115%。南京某安安全和環(huán)環(huán)保工程程公司（以以下用“Y企業(yè)

47、”代稱），原原有100個二級級業(yè)務(wù)部部門，在在經(jīng)營上上采取“雙重經(jīng)經(jīng)營”的模式式，即以以公司層層面的經(jīng)經(jīng)營為主主，以各各業(yè)務(wù)部部門的經(jīng)經(jīng)營參與與為輔。在雙重重經(jīng)營模模式下，公公司和業(yè)業(yè)務(wù)部門門處于一一種暫時時的集/分權(quán)平平衡上，但但是，隨隨著業(yè)務(wù)務(wù)部門在在經(jīng)營中中的貢獻(xiàn)獻(xiàn)逐漸增增大，公公司層面面的經(jīng)營營逐漸失失去地位位，業(yè)務(wù)務(wù)部門和和公司層層面的有有關(guān)職能能部門之之間的管管理沖突突開始出出現(xiàn)，到到20003年，激激化程度度已相當(dāng)當(dāng)嚴(yán)重。此時，恰恰逢國家家進(jìn)一步步要求企企業(yè)改制制，而且且Y企業(yè)又又是國資資退出的的對象，于于是Y企業(yè)沒沒有繼續(xù)續(xù)演化為為“業(yè)務(wù)部部門類公公司管理理”的強(qiáng)分分權(quán)模式式，

48、而是是直接對對業(yè)務(wù)部部門進(jìn)行行改制，把把業(yè)務(wù)部部門分別別改制為為子公司司。Y公司的的10個個主要業(yè)業(yè)務(wù)部門門，經(jīng)重重組后，已已經(jīng)改為為7個子子公司了了。與此此同時，總總部賦予予子公司司獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營、生生產(chǎn)自主主權(quán)，總總部的相相應(yīng)功能能一次性性弱化，相相關(guān)部門門得到撤撤并。分析：1案例例中的兩兩個企業(yè)業(yè)原先采采用的是是什么樣樣的組織織結(jié)構(gòu)形形式？2M企企業(yè)和YY企業(yè)為為什么要要進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，調(diào)調(diào)整后的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式有哪些些優(yōu)勢 和不不足？3企業(yè)業(yè)在進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計時應(yīng)注注意哪些些問題？任務(wù)二 進(jìn)行行崗位分分析知識目標(biāo)標(biāo)了解崗位位分析的的內(nèi)容熟悉崗位位分析的的程序掌握崗位位分析的的

49、方法技能目標(biāo)標(biāo)能夠運(yùn)用用崗位分分析方法法進(jìn)行崗崗位分析析任務(wù)引入入“小王，我我真不知知道你到到底需要要什么樣樣的機(jī)械械操作工工？”高爾夫夫機(jī)械制制造有限限公司人人力資源源部經(jīng)理理老陳說說道，“我已經(jīng)經(jīng)送去了了4個人人給你面面試，這這4個人人都基本本上符合合所需崗崗位說明明書的要要求，可可是，你你卻將他他們?nèi)坎烤苤T門外?！薄胺蠉弽徫徽f明明書的要要求？”小王頗頗為驚訝訝地回答答道，“我要找找的是那那種一錄錄用，就就能夠直直接上手手做事的的人；而而你送給給我的人人，都不不能夠勝勝任實(shí)際際操作工工作，并并不是我我所要找找的人。再者，我我根本就就沒看見見你所說說的什么么崗位說說明書?！甭劼牬搜匝?，

50、老陳陳二話沒沒說，為為小王拿拿來崗位位說明書書。當(dāng)他他們將崗崗位說明明書與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)所需需崗位逐逐條加以以對照時時，才發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題之所在在：原來來這些崗崗位說明明書已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重地地脫離實(shí)實(shí)際，也也就是說說，崗位位說明書書沒有將將實(shí)際工工作中的的變動寫寫進(jìn)去。例如，崗崗位說明明書要求求從業(yè)人人員具備備舊式鉆鉆探機(jī)的的工作經(jīng)經(jīng)驗，而而實(shí)際工工作卻已已經(jīng)采用用了應(yīng)用用最新技技術(shù)的數(shù)數(shù)控機(jī)床床。因此此，工人人們?yōu)榱肆烁行У厥褂糜眯聶C(jī)器器，必須須具備更更多的數(shù)數(shù)學(xué)和計計算機(jī)知知識。在聽完小小王描述述機(jī)械操操作工作作所需的的技能以以及從業(yè)業(yè)人員需需要履行行的職責(zé)責(zé)后，老老陳喜形形于色地地說道：“我想我我們現(xiàn)

51、在在能夠?qū)憣懗鲆环莘轀?zhǔn)確描描述該項項工作的的崗位說說明書，并并且用這這份崗位位說明書書作為指指導(dǎo)，一一定能夠夠找到你你所需要要的合適適人選。我堅信信，只要要我們的的工作更更加緊密密地配合合，上述述那種不不愉快的的事情，絕絕不會再再發(fā)生了了?！比蝿?wù)1：分析老老陳招聘聘到的人人才不能能勝任相相關(guān)崗位位的主要要原因。任務(wù)2：提出解解決這一一問題的的思路與與方法。任務(wù)分析析在上述案案例中，雖雖然崗位位說明書書不能準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤誤地界定定出招聘聘崗位所所要求的的職責(zé)與與技能，但但是，人人力資源源部經(jīng)理理老陳沒沒有崗位位說明書書的幫助助，就很很難確定定出所需需崗位應(yīng)應(yīng)該具備備何種專專業(yè)技能能。通過過以上案案例

52、，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行具具有普遍遍規(guī)律性性的人力力資源管管理工作作時應(yīng)注注意的問問題，那那就是崗崗位說明明書所描描述的崗崗位及其其職責(zé)要要隨時間間的變化化不斷地地進(jìn)行修修改。知識鏈接接一、崗位位分析崗位分析析，指對對某項工工作進(jìn)行行完整的的描述或或說明，以以便為人人力資源源管理活活動提供供有關(guān)崗崗位方面面的信息息，而進(jìn)進(jìn)行一系系列崗位位信息的的收集、分析和和綜合的的人力資資源管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)性活動動。崗位位分析主主要從以以下八個個要素著著手進(jìn)行行分析，即即（7WW1H）：Who：誰從事事此項工工作，責(zé)責(zé)任人是是誰，對對人員的的學(xué)歷及及文化程程度、專專業(yè)知識識與技能能、經(jīng)驗驗以及職職業(yè)化素素質(zhì)等資資格

53、要求求。 Whatt：雇員員要完成成的工作作任務(wù)當(dāng)當(dāng)中，哪哪些是屬屬于體力力勞動的的范疇、哪些又又是屬于于腦力勞動動的范疇疇。 Whomm：為誰誰做，即即顧客是是誰。這這里的顧顧客不僅僅指外部部的客戶戶，也可可以是企企業(yè)內(nèi)部部的員工工，包括括與從事事該工作作有直接接關(guān)系的的人：直直接上級級、下級級、同事事和客戶戶等。 Why：為什么么做，即即工作對對該崗位位工作者者的意義義所在。Whenn：工作作任務(wù)要要求在什什么時間間完成。Wherre：工工作的地地點(diǎn)、環(huán)環(huán)境等。 Whatt quualiificcatiionss：從事事這項工工作的雇雇員應(yīng)該該具備的的資質(zhì)條條件。How：如何從從事此項項工

54、作，即即工作程程序、規(guī)規(guī)范以及及為從事事該工作作所需要要的權(quán)利利。二、崗位位分析的的方法崗位分析析的方法法有很多多種，此此處重點(diǎn)點(diǎn)介紹幾幾種常用用的崗位位分析方方法。1問卷卷調(diào)查法法問卷調(diào)查查法就是是根據(jù)崗崗位分析析的目的的、內(nèi)容容等，事事先設(shè)計計一套崗崗位調(diào)查查問卷，由由被調(diào)查查者填寫寫，再將將問卷加加以匯總總，從中中找出有有代表性性的回答答，形成成對崗位位分析的的描述信信息。問問卷調(diào)查查的關(guān)鍵鍵是問卷卷設(shè)計。問卷有有開放型型和封閉閉型兩種種形式。開放型型：由被被調(diào)查人人根據(jù)問問題自由由回答。封閉型型：調(diào)查查人事先先設(shè)計好好答案選選項，由由被調(diào)查查人選擇擇確認(rèn)。問卷調(diào)查查法的具具體實(shí)施施步驟

55、是是：（1）問問卷設(shè)計計。設(shè)計計問卷時時要做到到： 提問問要準(zhǔn)確確； 問卷卷表格要要精練； 語言言通俗易易懂，問問題不可可晦澀難難懂； 問卷卷表前面面要有指指導(dǎo)語； 激發(fā)發(fā)被調(diào)查查人興趣趣的問題題放在前前面，問問題排列列要有邏邏輯。（2）問問卷發(fā)放放。進(jìn)行行崗位分分析問卷卷發(fā)放時時，應(yīng)該該先集合合各部門門各級主主管進(jìn)行行說明，說說明內(nèi)容容有崗位位分析目目的、崗崗位分析析問卷填填答方法法，并清清楚告知知此次活活動的進(jìn)進(jìn)行不會會影響到到員工權(quán)權(quán)益，確確定各主主管皆明明白如何何進(jìn)行后后，由主主管輔導(dǎo)導(dǎo)下屬進(jìn)進(jìn)行崗位位分析問問卷的填填答。（3）填填答說明明與解釋釋。雖然然在崗位位分析問問卷填答答前有過

56、過詳細(xì)的的說明，也也進(jìn)行了了問題解解答，但但是還可可能有許許多問題題產(chǎn)生，因因此，在在此期間間必須注注意各部部室的填填寫狀況況，并予予以協(xié)助助。（4）問問卷回收收及整理理。對于于回收的的問卷，首首先必須須檢查是是否填寫寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。如果事先先已請?zhí)钐顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成計計算機(jī)檔檔案，則則崗位分分析員只只需以原原檔案進(jìn)進(jìn)行修改改即可，不不需再花花費(fèi)許多多時間將將問卷內(nèi)內(nèi)容轉(zhuǎn)換換成計算算機(jī)文書書文件，且且只要資資料確認(rèn)認(rèn)無誤，即即可完成成職務(wù)說說明書的的撰寫。2訪談?wù)劮ㄔL談法是是訪談人人員就某某一

57、崗位位與訪談?wù)剬ο?，按按事先擬擬訂好的的訪談提提綱進(jìn)行行交流和和討論。訪談對對象包括括：該職職位的任任職者；對工作作較為熟熟悉的直直接主管管人員；與該職職位工作作聯(lián)系比比較密切切的工作作人員；任職者者的下屬屬。為了了保證訪訪談效果果，一般般要事先先設(shè)計訪訪談提綱綱，事先先交給訪訪談?wù)邷?zhǔn)準(zhǔn)備。訪訪談法分分為個體體訪談和和群體訪訪談。進(jìn)行訪談?wù)剷r應(yīng)注注意以下下原則：（1）明明確面談?wù)劦囊饬x義。（2）建建立融洽洽的氣氛氛。（3）準(zhǔn)準(zhǔn)備完整整的問題題表格。（4）要要求按工工作重要要性程度度排列。（5）面面談結(jié)果果讓任職職者及其其上司審審閱修訂訂。3觀察察法觀察法就就是崗位位分析人人員在不不影響被被觀察

58、人人員正常常工作的的條件下下，通過過觀察將將有關(guān)工工作的內(nèi)內(nèi)容、方方法、程程序、設(shè)設(shè)備、工工作環(huán)境境等信息息記錄下下來，最最后將取取得的信信息歸納納整理為為適合使使用的結(jié)結(jié)果的過過程。利利用觀察察法進(jìn)行行崗位分分析時，應(yīng)應(yīng)根據(jù)崗崗位分析析的目的的利用現(xiàn)現(xiàn)有的條條件，確確定觀察察的內(nèi)容容、觀察察的時間間、觀察察的位置置、觀察察所需的的記錄單單等，做做到省時時高效。觀察法法又分為為：（1）直直接觀察察法。工工作分析析人員直直接對員員工工作作的全過過程進(jìn)行行觀察。直接觀觀察適用用于工作作周期很很短的職職位。如如保潔員員，他的的工作基基本上是是以一天天為一個個周期，職職位分析析人員可可以一整整天跟隨隨

59、著保潔潔員進(jìn)行行直接工工作觀察察。（2）階階段觀察察法。有有些工作作具有較較長的周周期性，為為了能完完整地觀觀察到員員工的所所有工作作，必須須分階段段進(jìn)行觀觀察。比比如行政政文員，他他需要在在每年年年終時籌籌備企業(yè)業(yè)總結(jié)表表彰大會會。職位位分析人人員就必必須在年年終時再再對該職職位籌備備企業(yè)總總結(jié)表彰彰大會的的工作過過程進(jìn)行行觀察。（3）工工作表演演法。對對于工作作周期很很長和突突發(fā)性事事件較多多的工作作比較適適合。如如保安工工作，除除了有正正常的工工作程序序以外，還還有很多多突發(fā)事事件需要要處理，如如盤問可可疑人員員等，職職位分析析人員可可以讓保保安人員員表演盤盤問的過過程，來來進(jìn)行該該項工

60、作作的觀察察。應(yīng)用觀察察法的要要求： 注意意所觀察察的工作作應(yīng)具有有代表性性。 觀察察人員在在觀察時時盡量不不要引起起被觀察察者的注注意。在在適當(dāng)?shù)牡臅r候，工工作分析析人員應(yīng)應(yīng)該以適適當(dāng)?shù)姆椒绞綄⒆宰约航榻B紹給員工工。 觀察察前應(yīng)確確定觀察察計劃，計計劃工作作中應(yīng)含含有觀察察提綱、觀察內(nèi)內(nèi)容、觀觀察時刻刻、觀察察位置等等。 觀察察時思考考的問題題應(yīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)簡單，并并反映工工作內(nèi)容容，避免免機(jī)械記記錄。采用觀察察法進(jìn)行行崗位分分析的結(jié)結(jié)果比較較客觀、準(zhǔn)確，但但需要崗崗位分析析人員具具備較高高的素質(zhì)質(zhì)。它適適用于外外部特征征較明顯顯的崗位位工作，如如生產(chǎn)線線上工人人的工作作、會計計人員的的工作等等。