施工企業(yè)成本管理與控制

1、施工企業(yè)成本管理與控制本文從網(wǎng)絡(luò)收集而來，上傳到平臺為了幫到更多的人，如果您需要使用本文檔， 請點擊下載按鈕下載本文檔（有償下載），另外祝您生活愉快，工作順利，萬事 如意！建筑企業(yè)工程項目具有點多線長面廣的特點，其 成本管理控制有別于一般的工業(yè)企業(yè)，其特點可概括 為:一是產(chǎn)品的不可移動性;二是買方事先已確定;三是 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長；四是每個產(chǎn)品的造價都不相同 由于上述特點，施工企業(yè)的成本控制是以項目成本控 制為中心,施工項目的成本控制是企業(yè)成本管理的基 礎(chǔ)和核心。施工項目是施工企業(yè)的最小單位，對施工項 目進行成本控制，可以對施工項目成本工程中對生產(chǎn) 經(jīng)營所消耗的人力資源物質(zhì)資源和費用開支進行

2、指導(dǎo) 監(jiān)督調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之 內(nèi)，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。一、目前施工企業(yè)成本管理和控制存在的主要問 題項目核算的成本與預(yù)算成本不能相互配比在項 目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為 成本考核對象，而構(gòu)成工程項目相關(guān)的經(jīng)營管理費用， 直接計入管理費用作為期間費用，計入當(dāng)期損益使控 制對象與決策對象不配比，不利于管理者，對工程項目 成本上進行進行全面掌握和考核。受控時間跨度不完整性項目成本控制的時間跨 度應(yīng)該包括頂目前期市場調(diào)查投標(biāo)成本材料采購施工 生產(chǎn)竣工驗收，以及售后服務(wù)質(zhì)量保修的成本等整個 項目生命周期，而目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項 日開工到項目竣工，

3、忽略了項目前期開拓費用后期的 維護保修等費用。受控部門范圍的狹K性成本控制的職責(zé)主要集 中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門 在成本控制中的作用，如經(jīng)營部門技術(shù)部門安全部門 人事部門都應(yīng)吸納進來，充分發(fā)揮各個部門在成本控 制環(huán)節(jié)中的作用。成本控制動態(tài)跟蹤差成本跟蹤管理和成本分析 功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調(diào)整，不能對 成本目標(biāo)實施動態(tài)控制,應(yīng)變能力差。二、加強工程項目成本管理的思路和對策建立項目經(jīng)理為核心的項目部管理體系完善 對項目經(jīng)理的考核。將成本控制下放到項目部,項目經(jīng) 理對項目建設(shè)的進度質(zhì)量成本安全風(fēng)險和現(xiàn)場管理等 全面負(fù)責(zé)把責(zé)權(quán)利與項目部掛鉤，用量化成本指標(biāo)對 項目經(jīng)

4、理進行考核。建立財務(wù)管理中心，對財務(wù)部門進行改組，財 務(wù)管理中心是i資金運籌會計核算預(yù)算控制成本管理 為一體財務(wù)管理機構(gòu),根據(jù)管理的需要,將其職能進一 步劃分為財務(wù)管理資金管理及會計核算三部分在財務(wù) 部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心成本核算中心和內(nèi)部銀 行曰常事務(wù)中心的職能主要負(fù)責(zé)整個集團公司財務(wù)工 作的規(guī)劃指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財務(wù)管理制度 執(zhí)行情況的監(jiān)督:制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織 實施,參與公司投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研論證分析 工作，從事財務(wù)目標(biāo)的確定和利潤分配方案的實施及 財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究，負(fù)責(zé)提供公司的財務(wù)信 息,編制合并的財務(wù)報告，進行會計分析,對外披露會計 信息,對內(nèi)

5、提供管理所需的各種會計信息，制定公司的 會計政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會 計核算工作。內(nèi)部銀行的職能負(fù)責(zé)集團資金的籌措管理和運營 通過內(nèi)部銀行,統(tǒng)一對集團公司資金的結(jié)算融資等進 行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸,統(tǒng)一各項目部帳戶，將帳戶實行 統(tǒng)一管理改外部資金流動為內(nèi)部資金流動，通過內(nèi)部 資金流動，節(jié)約外部資金使用，調(diào)劑項目部資金使用， 發(fā)放內(nèi)部貸款，減少外部貸款,減少財務(wù)費用，并創(chuàng)造經(jīng) 濟效益成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本 核算,將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監(jiān)督，總部負(fù)責(zé)成本費用的歸集實行“核算分離”，確保核算真實在機構(gòu)人員資金 M三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團公司

6、將各項目部的會計核 算一律單設(shè)會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧,具體工 作由財務(wù)中心負(fù)責(zé)這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管 理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了 原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成 本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實另一方面, 通過財務(wù)中心實行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護了下屬單位的 合法權(quán)益.完善項目風(fēng)險責(zé)任制度，加強監(jiān)督制度項目部經(jīng) 理按工程比例交納項目風(fēng)險金，提高項目經(jīng)理的經(jīng)營 意識和管理意識與項目經(jīng)理簽定項目責(zé)任書，明確質(zhì) 量目標(biāo)、安全目標(biāo)收益目標(biāo)等各項指標(biāo),做到責(zé)任明確 責(zé)任到人定期安排質(zhì)量安全大檢查和財務(wù)大檢查，安 排財務(wù)核算員，做好各項監(jiān)督工作。貫徹財

7、務(wù)監(jiān)督和成 本控制的執(zhí)行，了解現(xiàn)場第一手資料。加強成本管理分析結(jié)合內(nèi)部定額和財務(wù)系統(tǒng)，制 定目標(biāo)成本，控制項目實際成本，跟蹤工程成本耗用，方 便成本核算分析通過目標(biāo)成本和實際成本的比較，分 析研究變動原因，尋找成本降低的途徑,為經(jīng)營決策提 供依據(jù)加強工程項目成本控制應(yīng)遵循的原則項目經(jīng)濟評估制建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科 學(xué)合理地確定各項經(jīng)濟指標(biāo)，是企業(yè)層次從源頭上把 住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)因此，工程中標(biāo)后,應(yīng)及時組織 有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估在廣泛深入地進行市場 調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算 評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥值”做到心中有 數(shù)，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效

8、控制目標(biāo)成本責(zé)任制目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項目 實施成本控制和考核的尺度,又是項目層次努力要達 到的成本指標(biāo)要求。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極 推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本 進行細(xì)分,縱向分解到工區(qū)作業(yè)隊班組膜向分解到項 目部各分管領(lǐng)導(dǎo)職能部門和個人建立縱向到底橫向到 邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系同時，按照細(xì)化的施組安排，將 目標(biāo)成本分解落實到每個階段每個責(zé)任者身上，形成 全員全方位全過程的項目成本管理格局，真正做到人 人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本 指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控 來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)成本控制動態(tài)考核制對項目的成本控制,有的往

9、往習(xí)慣于“秋后算賬”，對項目在實施過程中是否突破 目標(biāo)責(zé)任成本，節(jié)超如何,哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和 完善等，心中無數(shù)一方面，必須堅持在實施過程中開 展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析,如單位（單項）工程成本分析, 工費料費機械費等單項費用分析等，找出存在問題和 成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施另 一方面,各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本 考核制度,按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進度掛鉤, 進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。成本節(jié)超“一票否決制項目所有生產(chǎn)要素的運 行,都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個中 心,就是抓住了項目管理的“牛鼻子因此,要把工期質(zhì) 量安全文明施

10、工等納入成本管理的范疇：與其密切結(jié) 合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機制對突破目標(biāo)成 本控制指標(biāo)的項目部及其主要領(lǐng)導(dǎo)直接施工單位和個 人等，在評先評憂職務(wù)提升收入分配等方面，堅持成本 一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。變更索賠獎勵分成制搞好變更索賠和成本控制 都是為了一個目的企業(yè)效益因此，我們加強項目的 成本控制,更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識， 從施工一開始,就要認(rèn)真研究設(shè)計文件圖紙合同條款 和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制 索賠資料，據(jù)理力爭,把索賠工作貫穿于施工的全過程， 提高索賠效果對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功 人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成,讓其他 人員看了眼紅心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才 智和積極性的良好環(huán)境和氛圍加快建立和完善企業(yè)索 賠師制度，培養(yǎng)和造就一大枇索賠師隊伍，以適應(yīng)市場 競爭的要求,增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力?？傊訌娛┕ろ椖砍杀究刂?，將是建筑企業(yè)進 入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在建筑業(yè)面臨市場激烈