企業(yè)的規(guī)范化管理概述

1、第1講 企業(yè)的規(guī)范化治理概述【本講重點】1.規(guī)范化治理系統(tǒng)的內容及側重2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化企業(yè)治理中兩個值得關注的問題本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化治理。在進入主題之前，我們首先來關注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都明白：蓋房子首先確實是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)不在于前者講究內功修煉，后者則強調猛練外功。當前企業(yè)在治理過程中出現(xiàn)的兩個最要緊的障礙就與上述兩個問題相似。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國專門多企業(yè)一味強調規(guī)模進展，而忽視了企業(yè)的基礎治理，結果欲速則不達，往往在過快的進展中迷失自己。第二個問題是: 不練內功，猛練外功專門多企業(yè)的進展思路是大而全，不斷進行多元

2、化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種治理問題，沒有練好“內功”，從而專門難實現(xiàn)可持續(xù)進展。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)治理，全面提升企業(yè)治理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)進展。企業(yè)治理的系統(tǒng)一個科學的企業(yè)治理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：進展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化治理、人力資源治理、市場營銷治理和資本運營治理。每個模塊具體包含的內容和關鍵點如下圖所示：圖1-1 企業(yè)治理系統(tǒng)的五大支柱及其內容這五大模塊共同構成了企業(yè)治理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。因為已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)進展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點

3、介入第二個模塊的分析。規(guī)范化治理系統(tǒng)內容正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)治理的地基確實是規(guī)范化治理。作為企業(yè)治理地基的規(guī)范化治理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。規(guī)范化治理的六個系統(tǒng)分不是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結構的規(guī)范、部門崗位設置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、治理操縱的規(guī)范，如圖1-2所示。圖1-2 規(guī)范化治理的六大支柱規(guī)范化治理系統(tǒng)內容側重規(guī)范化治理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的治理系統(tǒng)規(guī)范化時應當在重點方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標星的方法來講明六個系統(tǒng)不同的重要性。星級越高，就越重要，反之則次之。

4、圖1-3 規(guī)范化治理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化治理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應當是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和治理操縱規(guī)范上苦練內功、表現(xiàn)出色的企業(yè)?！咀詸z】請將規(guī)范化治理的六個支柱按照重要性，分不歸類到下面四個方框中。 HYPERLINK /w/kcjy/B13/html/ckda1-1.htm 見參考答案1-1戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范治理在這六個需要進入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。關于企業(yè)的進展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，那個地點只略作介紹?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著

5、手：1公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的進展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。關于企業(yè)以后進展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是特不重要的。圖1-4 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架2企業(yè)的理念和文化一個現(xiàn)代企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內涵。也確實是講，企業(yè)在確定進展方向之前，首先要有自知之明。圖1-5 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內容3企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經營的領域內必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應當本著

6、“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經營的四個定位：經營定位、行業(yè)定位、產品線定位、市場定位。圖1-6 公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司進展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的進展方向，并給出時期性的目標，減少高層的溝通成本。4規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化治理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質等等。因此在競爭戰(zhàn)略的領域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？

7、圖1-7 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內容5規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產、品質操縱、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。圖1-8 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內容假如企業(yè)在進行市場進展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不明白誰是企業(yè)的競爭對手，不明白采納什么方法進行競爭，不明白研發(fā)的方向、企業(yè)的生產、品質操縱和銷售。那么如此的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是特不不規(guī)范的。中國專門多企業(yè)的戰(zhàn)略治理往往只是編制一些治理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領域?！颈局v小結】本講的重

8、點是規(guī)范化治理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化治理兩部分內容。首先我們從兩個最為差不多和常識性的問題動身，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)治理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性治理的概念。系統(tǒng)性的治理應該包括五大方面，其中規(guī)范化治理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化治理系統(tǒng)的要緊內容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設是規(guī)范化治理中最不重要的方面。戰(zhàn)略治理的規(guī)范化和治理操縱的規(guī)范化才是規(guī)范化治理的重點。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化治理的五大內容進行了簡單介紹。第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2.流程設計的原則3.流程設計實例核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑

9、在企業(yè)的進展過程中常常會出現(xiàn)如此的現(xiàn)象：企業(yè)進展的時刻越長，規(guī)模越大，部門設置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到如此的問題，專門多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限，其結果常常是權責界定越清晰，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復雜。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的治理和操縱呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那確實是進行流程再造。企業(yè)應當確立一個觀念，這確實是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個部門的權利，先有流程，后有部門。流程再造的目的什么緣故流程如此重要？什么緣故要進行流程再造？進行流程的優(yōu)化，關鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)治理中特定的、

10、棘手的問題。其中解決如下三個問題是進行流程再造的要緊目的。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產后生產成本降低。然而由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的治理成本相應提高。這確實是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。通過20多年的改革開放，中國差不多有相當一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴張沖動明顯。然而我們常常會看到擴張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。什么緣故會出現(xiàn)如此的狀況呢？緣故就在于“兩低一高”問題惡化，增加的治理成本“吃掉”了減少的采購和生產成本，使得規(guī)模經濟變?yōu)橐?guī)模不經濟。通過流程的優(yōu)化，可降低企

11、業(yè)內部的運營成本，同時降低企業(yè)中層治理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，假如企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層治理的溝通成本增加。因此企業(yè)流程再造具有特不重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內部的運營成本，同時特不有效地降低企業(yè)中層治理之間、部門之間的溝通成本。流程設計的原則當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：1流程設計的有用原則有用原則是指流程設計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要有用。2流程設計的簡明原則簡明原則是指設計出來的流程一定要讓使用者能看得明白、分得清、

12、學得會、用得著、走得通。流程設計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設計的實施。3流程設計的無邊界原則流程設計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。我們講加強合作是流程設計的作用，加強互動是流程設計的功能，加強協(xié)商是流程設計的優(yōu)勢，加強參與是流程設計的特點。因此流程設計的關鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。我們認為企業(yè)進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不同意任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。流程設計的層級結構在企業(yè)進行流

13、程設計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那確實是流程設計也是有結構、有層次的。我們能夠將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務流程，第二級流程是主營業(yè)務流程，第三級流程是日常工作流程。1第一級流程：核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。關于企業(yè)來講，核心業(yè)務流程不應超過20個，一般大約是十幾個。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大阻礙。因此盡管核心業(yè)務流程數(shù)量少，但卻是我們應當高度關注、認真設計和規(guī)范的流程。2第二級流程：主營業(yè)務流程主營業(yè)務流程是對公司要緊的運營系統(tǒng)起主導作用的流程。一般公司的主營業(yè)務流程大概有30個到50個左右。主營業(yè)

14、務是企業(yè)收入和利潤的要緊來源，因此主營業(yè)務的作業(yè)流程假如出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務的流淌性風險。3第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細節(jié)上的一些小流程。第三級流程的正常數(shù)量專門難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面。【自檢】下列關于企業(yè)流程優(yōu)化設計的講法錯誤的是（ ）A.企業(yè)流程優(yōu)化設計方案應該以有用為原則；B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應當由各個部門分不設計，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；C.企業(yè)流程應當具有層級性，依照核心業(yè)務、主營業(yè)務和日常業(yè)務有所劃分；D.企業(yè)流程優(yōu)化設計方案應該簡單易于操作。 HYPERLINK

15、 /w/kcjy/B13/html/ckda2-1.htm 見參考答案2-1流程設計案例分析（上）核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務流程的設計。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識不流程，新產品開發(fā)流程，生產作業(yè)流程，產品銷售流程，售后服務流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外還有三個流程也被認為是特不重要的核心流程：績效治理流程、打算與預算治理流程和質量操縱流程。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個流程構成了企業(yè)第一級的核心流程。圖2-1 某企業(yè)的核心流程結構圖識不出公司的核心流程是特不重要的，假如錯誤地將一些不重

16、要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識不，就會給企業(yè)帶來專門多苦惱。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務流程也是不同的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們能夠大致了解一個公司如何樣去進行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細的流程規(guī)劃圖。圖2-2 公司流程規(guī)劃圖第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】1.流程設計實例-流程再造的流程2.流程設計實例-流程改善實施步驟流程設計實例-流程再造的流程下表是人力資源治理業(yè)務流程的設計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中特不重要的一個方面。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源治理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，

17、在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細化的流程依附在主流程上，如此就能夠形成一個分層級的流程圖。公司的流程就像一張網，首先從一級流程/核心業(yè)務流程細化到二級流程/主營業(yè)務流程，再細化下去可能有幾百個小流程，如此就形成一個流程的網。因此進行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識不出來。表2-1 人力資源治理主營業(yè)務流程設計核心流程流程作業(yè)內容定義人力資源打算和政策1.制定和治理職員編制打算；2.制定和治理人力資源策略、打算、政策；3.進行職員編制預測和預算；4.設計和制定組織結構及文化；5.制定和實施繼任者規(guī)劃；6.治理兼并和收購引起的人力資源問題；7.治理環(huán)境問題；8.治理工會關系；9.確保政府法規(guī)和條例

18、的符合。招聘人才1.評估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；5.選擇人才；6.實施內部招聘。部署職員隊 伍1.治理和促使職員適應環(huán)境；2.部署職員隊伍；3.治理重組、兼并和拆分；4.治理調動和搬遷；5.治理跨國工作指派；6.治理免職；7.治理請假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉變輔導。治理職員關 系1.制定職員保留策略；2.制定薪酬策略；3.設計和治理獎勵制度；4設計和治理福利制度統(tǒng)計考勤；5治理工資發(fā)放；6設計和實施與人力資源相關的活動；7.治理職員關系。提高職員 素 質治理人力資源資訊1.制定和治理安全；2.治理和維護職員變化信息；3.治理職員服務和運作；4

19、.治理人力資源知識；5.提供人力資源和職員隊伍資訊及報表；6.評核人力資源和職員隊伍績效；7.提供和治理稽核及操縱；8.實施同行調研和標準借鑒。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質量的成本損耗（簡稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構成包括專門多方面，如原材料成本、生產成本、治理成本等，在中國企業(yè)的成本構成中特不大的一塊確實是低質量成本損耗。圖2-3 低質量成本損耗示意圖因此企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質

20、量成本損耗。如何進行流程優(yōu)化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。圖2-4 新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們能夠看到新產品研發(fā)流程的走向以及通過的部門和程序。然而在那個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識不流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，依舊市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)覺這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮白費了30的時刻，因此就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這確實是流程再造的功能。世界級的企業(yè)都

21、特不重視流程優(yōu)化工作，差不多上在戰(zhàn)略的高度上來對待那個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。流程改善實施步驟流程改善要緊有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設計、實施維護。1選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設定預期達到的目標并編制改善的打算。2流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)覺問題并分析其緣故，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。3流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程講明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯(lián)。4實施維護流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。暴露出新問題之后

22、，企業(yè)應及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反饋結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。圖3-2 流程改善實施步驟和內容通過上面識不、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化治理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的治理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產的優(yōu)勢，降低內部治理成本。在流程設計過程中，我們應當本著有用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的

23、問題。最后我們對三個層級的流程設計分不舉例進行了分析。第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】1.流程設計實例-流程設計理念2.流程設計實例-部門職能與工作流程流程設計案例分析（下）我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們能夠體會流程優(yōu)化的差不多思想。圖3-1 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖能夠看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這確實是流程優(yōu)化的作用。因此，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有特不大的關心。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司治理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來

24、越簡單，成本越來越低，應變能力越來越強，公司進展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學的過程，一般而言，需要通過以下五個最要緊的流程：1明確企業(yè)進展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應永久放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何時期性的目標、部門進展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。因此明確企業(yè)進展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。2識不阻礙戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識不阻礙戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有阻礙的核心業(yè)務流程首先識不出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務；哪些是屬于日常工作的三級流程。3展示所有核

25、心業(yè)務流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務進行深入了解和分析。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。我們不僅要將其識不出來，還要展示出來。4分析所有核心業(yè)務流程的問題前面之因此要展示核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀，目的確實是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，確實是查找企業(yè)作業(yè)流程中的低質量成本損耗區(qū)。5制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案假如企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟確實是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質量成本損耗區(qū)去掉。“推式”流程設計理念和“拉式”流程設計理念流程設計有兩種完全不同的設計理念，一種我們稱之為推式流程

26、，另一種稱之為拉式流程。1“推式”流程設計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給第三道工序，依此類推，每道工序完成產品加工的一部分，到最后一道工序完成，產品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國內企業(yè)的生產流程差不多差不多上推式流程。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當總裝將產品包裝好放到倉庫時就能夠進行銷售了。圖3-3 推式流程示例推式流程最大的問題在于假如在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會阻礙到整個產品的生產進度和品質。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是特不難的。而且在“推式”流程中，對職員的績

27、效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。2“拉式”流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的確實是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也確實是完成總裝的目標。圖3-4 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。因此，企業(yè)在進行流程設計和優(yōu)化時，一定要將推式治理轉變?yōu)槔街卫?，而且要配套相應的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程

28、，流程下面有組織結構，組織結構下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標治理，形成一個特不有邏輯的、特不連貫的治理體系。部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要依照流程，構筑業(yè)務和職能部門的關系矩陣。圖3-5 業(yè)務和職能部門關系矩陣上圖中，我們用大圓點表示特不重要的環(huán)節(jié)。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經了哪些具體的職能部門，流程流經比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題

29、，從上面的矩陣中我們立即就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任?！咀詸z】下面不是“推式”流程設計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)覺流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產品才生產出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散 HYPERLINK /w/kcjy/B13/html/ckda3-1.htm 見參考答案3-1流程設計舉例1發(fā)出傳真流程圖3-6 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2工資計算、發(fā)放、核算流程圖3-7 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3客戶投訴處理流程圖3-8 客戶投訴處理流程示例4文件和資料操縱流程圖3-9 文件和資料操縱作業(yè)流程示例5工

30、作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。年度經營目標及打算的操縱流程 年度預算打算的操縱流程組織機構及職責操縱流程 4.合同治理流程5.文件資料的操縱流程 6.會議流程7.辦公和服務設備采購操縱流程 8.辦公服務用設備報廢操縱流程9.印刷品的印刷操縱流程 10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的操縱流程11.財務打算的操縱流程 12.銷售治理制度操縱流程13.廣告治理操縱流程 14.產品發(fā)貨指令操縱流程15.分部、辦事處對職能部門投訴流程 17.特價機及提價機的申報操縱流程 18.壞賬及訴訟案件的申報操縱流程19.信息處理操縱流程 20.市場調查流程21.市場細分流程 22.產品價格操

31、縱流程23.銷售路徑的選定流程 24.市場推廣促銷流程25.產品調運流程 26.職員升職調薪流程27.職員招聘、入職流程 28.糾正和預防措施操縱流程29.費用報銷流程 30.借款流程31.人員請假及出差流程 32.表格、記錄的操縱流程33.職員離職移交手續(xù)辦理流程 34.職員培訓流程35.客戶投訴處理流程圖3-10 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，考慮以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設計是“拉式”依舊“推式”？貴公司的流程是否已設計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設計一個更佳的優(yōu)化方案。_【本講小結】本講的重點是

32、流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個要緊流程，在此基礎上介紹了流程改善的四個差不多步驟。流程設計有兩種差不多的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設計。以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤。最后給大伙兒提供了傳真、工資治理、客戶投訴和資料文件操縱四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。第5講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】1.企業(yè)的困惑2.現(xiàn)代企業(yè)的無邊界治理3

33、.組織模型變革的趨勢企業(yè)的困惑在企業(yè)治理中我們常常會碰到下面四個問題： 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；卫?？ 如何解決企業(yè)跨地域治理？ 如何落實企業(yè)授權與溝通？ 如何幸免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結構有著緊密的關系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結構與企業(yè)治理是有關系的，組織結構成為企業(yè)治理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結構變革”。組織結構與組織行為企業(yè)在進展的過程中往往會產生專門多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。其中的關鍵確實是要意識到組織結構是與公司的治理尤其是與

34、公司的規(guī)?；卫硭接兄^高的關聯(lián)性。我們稱之為“結構阻礙行為”。結構阻礙行為的另一個聞名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€都市的名稱。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打那個都市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了如此的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時刻多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座都市。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊的結構。通過拿破侖的案例，我們進一步

35、得到的啟發(fā)是：目標阻礙結構，結構阻礙行為，行為導致結構。就此我們就能夠得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。而組織結構的變革方向確實是“無邊界治理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內部協(xié)調成本的損耗。組織模型變革的趨勢中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。隨著公司的進展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，治理協(xié)調成本也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司進展壯大的瓶頸。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結構摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結構變革正在朝3個方向進展： 圖4-1 組織模型變革趨勢圖1扁平化扁平化的組織結構是指通過

36、減少組織結構中治理層次的數(shù)量，減少內部摩擦和協(xié)調成本，提高溝通效率，從而實現(xiàn)治理優(yōu)化。一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。扁平化組織的特性是結構簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績效治理。2啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產，企業(yè)進展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。3矩陣化組織結構演變的第三個趨勢是矩陣化。有不于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依靠的組織。后面我們

37、將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式治理結構。第6講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】1.塔式治理的優(yōu)缺點2.塔式治理組織結構的核心塔式治理的優(yōu)缺點塔式治理的優(yōu)勢塔式治理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，關于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構依舊特不適用的，塔式組織結構的特點有三個： 通路短小，指揮靈活； 樣樣俱全，自成體系； 獨立自主，政策優(yōu)惠。每一個寶塔差不多上五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。因此如此的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。塔式治理的缺點塔式治理結構的缺點也是十分明顯的，要緊有以下三個缺點： 封閉獨立，占山為王； 工作重復

38、，資源白費； 自成體系，難以操縱。總體來看，寶塔式的組織結構會產生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。組織結構的核心為了幸免塔式結構所帶來的上述問題，企業(yè)應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為確實是無邊界治理思想。圖4-2 無邊界的企業(yè)治理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司

39、的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施打算，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應的承諾。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份特不重要的文件上：年度經營打算和工作目標承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶中意度不斷地對整個治理組織結構和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采納兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯(lián)結和合作的規(guī)則。國外無邊界治理

40、思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果確實是矩陣式組織結構。第7講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】1.矩陣治理概述2.矩陣治理與其他治理模式的區(qū)不3.矩陣應用實例矩陣治理概述什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產生摩擦和矛盾。而矩陣化治理能夠對上面的矛盾進行協(xié)調和統(tǒng)一。矩陣結構模式如下圖所示：圖4-3 矩陣組織結構框架示意圖矩陣組織結構有三點要求： 任務不一致的團隊必須共享人、財、資源； 任務不一致的團隊必須設法共同服務客戶； 兩個或更多的組織融合成相互依靠的組織。在矩陣結構中，不同部門的職員必須通力合作，因此公司進展得越

41、久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天打算的時候發(fā)明的。當時要在短時刻內組織并治理好20萬原來不認識又涉及到專門多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能同意出現(xiàn)一點點錯誤，因此美國航天部門就設計了如此的組織模型，從而成功地完成了登月打算，至今國外專門多企業(yè)都使用了這種方法。矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？ 能夠同時向多個方面(如技術革新)作出迅速的反應； 提高了企業(yè)應對高度專業(yè)化工作的能力； 改善復雜性工作的問題； 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術和時刻； 能夠為顧客提供更高質量的服務。學習

42、矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的確實是為了關心公司在快速增長的過程中不斷壯大。在具體學習和使用矩陣組織結構模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結構的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度，來了解組織結構和整個公司的商業(yè)目標有什么關聯(lián)。其次，我們要探究矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，什么緣故矩陣模型適應大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速進展。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對如何樣的新挑戰(zhàn)和新機會。最后，我們還需要學習如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的進展，這是我們學習矩陣式組織模型的最終目的。寶塔式和矩陣式的對比下面是一個典型的

43、矩陣式組織模型的結構示意圖，在那個示意圖中我們能夠看到有三個標記，這三個標記分不代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。圖4-4 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項目、產品經理人，他們并不常有管人的責任；“2”的功能：“2”經常是“人的”治理者，對某地區(qū)由有某種技術的“人”負責；“3”的功能：“3”向“2” 負責，但也向“1”匯報?！癇C”的功能：“1和2”也許可不能有相同的上級，因此要在上層組織找一個能夠左右雙方的人。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件情況都處于組織的背景之中，阻礙矩陣模式的因素包括給予那個組織的具體任務；整個組織的結構、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文

44、化；組織之間的關系以及相關的技術等等，。假如將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進行對比，我們就能夠特不直觀地看到這兩個模型有什么不同。圖4-5 寶塔式組織結構和矩陣式組織結構的對比上圖中左邊是一個三級結構寶塔式組織模型，以寶塔式組織結構里的第二層結構（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經理，該經理對分公司具有全部的治理權。把寶塔式的組織結構變成矩陣式的組織結構后，從橫一直看，分公司經理具有對部門事務的治理權；從縱一直看，職能負責人也有一定決定權，兩者的職責劃分以矩陣功能模塊為主導。即同一個部門有多個領導，如此的組織結構安排會帶來兩點重要的改善：從權力分布來看，矩陣式結構中部門經理權力縮小，受

45、到制約在寶塔式結構中，部門經理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴峻，中部對其操縱力較弱，現(xiàn)在因為部門事務還要受到另一個矩陣治理者的治理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總部對各分部門的操縱也大大增強。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，假如銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經理）負責；然而在矩陣結構中，銷售業(yè)績下滑，部門經理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結構中負責銷售的經理負要緊責任?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構轉變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機構，各部門之間的摩擦會減少，企業(yè)的整體運作效率就會增加。矩陣

46、治理的特性矩陣式組織結構有四個要緊特性，分不是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型特不鮮亮的、完全區(qū)不于寶塔式的組織結構的特點。1垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫穿，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。也確實是講垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構全然做不到的?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞如此的國際聞名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采納了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳差不多上由其公司專門的形象策劃部門那個矩陣部門負責

47、。因此盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本特不昂貴，然而由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。3共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫穿的，因此每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。4監(jiān)督性

48、矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調，這種協(xié)調發(fā)揮的另外一個作用確實是相互監(jiān)督。往常在寶塔式組織結構中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織治理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構全然無法解決的問題。矩陣治理的優(yōu)缺點1矩陣式治理的四點優(yōu)勢垂直治理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都能夠分享職能板塊的功能和資源。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部

49、廣告設計部門的成果；互助互動，幸免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，幸免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。2矩陣式治理的四點缺陷 溝通通路較長，可能費時費事； 職員多重領導，可能顧此失彼； 治理相互制約，可能協(xié)調困難; 全員素養(yǎng)要高，可能難以達到。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網技術迅速進展，專門快就彌補了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永久無法替代的。矩陣治理應用實例【案例一】圖4-6 某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結構上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應

50、用示例。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分不是客戶部、分銷部，產品部和服務部。這專門像中國企業(yè)的寶塔式治理部門設置，然而當我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關鍵區(qū)不確實是矩陣式的部門給予的功能和寶塔式的部門給予的功能完全不同，也確實是講只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則能夠獨立運作。【案例二】下圖是一家公司進行治理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結構的一部分，這家公司從總經理到職員共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經理級不待遇的職員。通過優(yōu)化后，企業(yè)組合結構轉變?yōu)榫仃囀?。治理層次?個層級減為4層，27個職能部門合并成7個中心，54個

51、副總縮減為2個。通過組織結構的調整，這家公司的年營業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個億，可見組織結構的調整是增效的一個特不重要的因素。圖4-8 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結構圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，依舊上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，因此我們能夠將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖4-9的形式所示。圖4-9 顧客和市場至上的矩陣組織結構【本講小結】本講的重點是組織結構的規(guī)范問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑動身，提出了企業(yè)組織結構在治理中的重要地位。國際聞名企業(yè)的組織結構正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向進展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結構模式進行考慮。我們認真

52、考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結構，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，關于不斷國際化，規(guī)?；M展的中國企業(yè)來講，這種模式差不多越來越不適用了。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結構進行了全面分析，分不介紹了矩陣組織結構的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式組織結構的對比、使用矩陣組織的關鍵點和適用范圍。同時為了加深理解，我們用第8講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點】1.矩陣治理的特性2.矩陣治理的領導特色3.矩陣治理的優(yōu)劣勢矩陣治理的特性矩陣式組織結構有四個要緊特性，分不是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型特不鮮亮的、完全區(qū)不于寶塔式的組織結構的特點。1垂直性矩陣式組織結構的垂直

53、性是指各矩陣功能模塊垂直貫穿，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。也確實是講垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構全然做不到的。【案例】麥當勞公司矩陣組織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞如此的國際聞名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采納了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳差不多上由其公司專門的形象策劃部門那個矩陣部門負責。因此盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本特不昂貴，然而由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支

54、也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。3共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫穿的，因此每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。4監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調，這種協(xié)調發(fā)揮的另外一個作用確實是相互

55、監(jiān)督。往常在寶塔式組織結構中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織治理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構全然無法解決的問題。矩陣治理的優(yōu)缺點1矩陣式治理的四點優(yōu)勢垂直治理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都能夠分享職能板塊的功能和資源。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，幸免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，幸免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制

56、約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。2矩陣式治理的四點缺陷 溝通通路較長，可能費時費事； 職員多重領導，可能顧此失彼； 治理相互制約，可能協(xié)調困難; 全員素養(yǎng)要高，可能難以達到。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網技術迅速進展，專門快就彌補了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永久無法替代的。第8講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點】1.矩陣治理的特性2.矩陣治理的領導特色3.矩陣治理的優(yōu)劣勢矩陣治理的特性矩陣式組織結構有四個要緊特性，分不是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型特不鮮亮的、完全區(qū)不于寶塔式的組織結構的特點。1垂直性矩陣式組織結構的垂直性是

57、指各矩陣功能模塊垂直貫穿，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。也確實是講垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構全然做不到的?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞如此的國際聞名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采納了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳差不多上由其公司專門的形象策劃部門那個矩陣部門負責。因此盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本特不昂貴，然而由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在

58、麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。3共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫穿的，因此每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。4監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調，這種協(xié)調發(fā)揮的另外一個作用確實是相互監(jiān)督

59、。往常在寶塔式組織結構中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織治理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構全然無法解決的問題。矩陣治理的優(yōu)缺點1矩陣式治理的四點優(yōu)勢垂直治理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都能夠分享職能板塊的功能和資源。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，幸免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，幸免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，

60、所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。2矩陣式治理的四點缺陷 溝通通路較長，可能費時費事； 職員多重領導，可能顧此失彼； 治理相互制約，可能協(xié)調困難; 全員素養(yǎng)要高，可能難以達到。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網技術迅速進展，專門快就彌補了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永久無法替代的。第10講 部門崗位設置的規(guī)范（一）【本講重點】1.部門職能界定的原則2.部門職能界定實例部門職能界定的原則一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結構依舊矩陣式結構差不多上如此。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。那么這“三定”的具體標準到底是什么呢？在