路橋工程企業(yè)項目成本管理模式(下午)

1、利益：項目管理激勵體系能力：項目管理信息化平臺實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力效果：項目管理模式變革11.激勵理念1.1用人：共同發(fā)展1.2激勵是分享1.3獎金不怕高1.4激勵結(jié)果而不是過程21.1用人：共同發(fā)展有多少用心做事的人才，你就能開幾個項目。你有多少人和你一樣操心，有能力操心，就決定了你的企業(yè)可以做多大。優(yōu)秀項目班子，決定可以做多少項目。人才將面臨越來越多的選擇，企業(yè)必須有留人之道。人的最大需求：就是自我實現(xiàn)。企業(yè)的吸引力：就是企業(yè)事業(yè)和機制，是否可以讓他實現(xiàn)自己的目標(biāo)。企業(yè)要成為員工實現(xiàn)夢想的最佳選擇平臺，員工通過為公司做出貢獻(xiàn)，實現(xiàn)員工的發(fā)展，實現(xiàn)員工的收益，實現(xiàn)員工的快樂。31.

2、2激勵是分享企業(yè)合作的核心是：分享，分享信息、分享權(quán)力、分享利益。企業(yè)激勵是分享，老板的胸懷就是分錢。這是對企業(yè)老板心得改變，不是發(fā)工資，而是分錢。如果能夠讓企業(yè)多賺1000萬元，我們就可以給他分享500萬元。這就是為什么很多高科技企業(yè)能夠快速成長的原因，就是合作和分享。老板真正和員工建立合作關(guān)系，合作心態(tài)，能夠人發(fā)自內(nèi)心的分錢，那么優(yōu)秀員工就會用心去做，當(dāng)做自己的事業(yè)去做。如果項目經(jīng)理有能力，出工不出力，那就是我們的激勵還不夠，我們的胸懷還不夠?qū)拸V。不怕員工比較。41.3獎金不怕高互動：我們公司的人力成本都有哪些構(gòu)成？薪資是交易，獎金是分享，對于員工的薪資，要考慮不能太高了。對于效益獎金是分

3、享，員工賺的越多越好。我們經(jīng)?？吹街贫龋喉椖抗?jié)約成本50萬元，10%的獎勵；50到100萬元，5%的獎勵；100萬元以上3%的獎勵。甚至30萬元封頂?shù)亩加?。薪酬體系：通過分享的激勵，要讓一部分人先富起來。我們不能認(rèn)為給一個項目經(jīng)理增加5000元/月的工資就行了，而是要讓項目部經(jīng)理給公司賺錢，然后和他進(jìn)行分享。福建閩西交通工程公司：項目經(jīng)理是可以拿到300萬元的。我們交流管理咨詢服務(wù)價格，你們能給我?guī)硎裁礃拥男б?，我就能付多高的價格。這方面中交二公局上海遠(yuǎn)通路橋工程公司做的比較好。51.4激勵結(jié)果而不是過程激勵是基于業(yè)績，激勵結(jié)果不是過程，基于業(yè)績量化數(shù)據(jù)。如果企業(yè)激勵的不是結(jié)果，而是過程，會

4、導(dǎo)致企業(yè)員工要演戲給領(lǐng)導(dǎo)看，而不是為公司賺錢。工程企業(yè)發(fā)獎金，不能拍腦袋，靠主觀印象。我們服務(wù)的一個企業(yè)老總就給我說過一件事。又一次到工地上去視察，看上去熱火朝天。壓路機、施工員、都在現(xiàn)場忙忙碌碌。結(jié)果上去一看，路基軋的遍數(shù)，早就夠了，現(xiàn)在來回軋，全是演戲給總經(jīng)理看。實際我們也這樣做去對付領(lǐng)導(dǎo)視察。為什么會這樣，因為企業(yè)的激勵機制出了問題，企業(yè)每年都分獎金，怎么放，總經(jīng)理和副總坐在那里拍腦袋。這個多些，那個少些。61.4激勵結(jié)果而不是過程（續(xù)）“沒有功勞也有苦勞”是激勵最容易犯的錯，違背了激勵基于業(yè)績?？冃Ч芾?，必須基于業(yè)績。特別是項目部管理，不是工作態(tài)度好，而是要想辦法解決問題，創(chuàng)造業(yè)績。不

5、能因為理由多，苦勞多，去決定項目部的獎金。特別是對中高層管理者。管理者不是反映問題，而是解決問題的，管理者是創(chuàng)造業(yè)績的。閩西交通路橋：項目要總經(jīng)理出一次面，20萬元。72.標(biāo)后預(yù)算下項目激勵機制2.1員工薪資結(jié)構(gòu)2.2項目人力成本預(yù)算激勵2.3工程成本標(biāo)后預(yù)算激勵82.1員工薪資結(jié)構(gòu)員工按照所在崗位確定薪資，具體包括：基本工資、績效工資和效益獎金?；竟べY：按照崗位要求和員工能力（業(yè)務(wù)資格）確定，按月發(fā)放?？冃ЧべY：按照崗位工作質(zhì)量進(jìn)行季度考核，按季度發(fā)放，是對崗位員工工作過程質(zhì)量（績效考核）進(jìn)行調(diào)整的收入部分。效益獎金：按照所在組織業(yè)績和崗位業(yè)績確定，是員工為公司創(chuàng)造業(yè)績的分享。92.2項目

6、人力成本預(yù)算激勵B:0727南惠NH4項目四分公司崗位薪資預(yù)算.doc公司人力資源部對項目人力成本預(yù)算進(jìn)行確定，同時對項目部人力成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行決算，超支扣罰，節(jié)約部分作為獎金部分發(fā)放給項目部。例如：項目預(yù)算是3個人施工員，人均10000元/月，計薪周期12個月，人力成本預(yù)算為：360000元。如果實際項目部用2個施工員，10個月完成，則施工員平均收入為：360000元/(10月*2人）=18000元/人*月，月平均收入為：18000元。102.2項目人力成本預(yù)算激勵（續(xù)）項目人力成本預(yù)算人力成本預(yù)算執(zhí)行項目部考核人力資源部基于公司薪資制度和工程管理部提供的員工配置計劃，編制各施工階段項目

7、人力成本預(yù)算。項目部基于人力成本預(yù)算和項目部用人情況，對員工進(jìn)行定薪。項目部發(fā)放基本工資和績效工資。工程管理部對項目部進(jìn)行考核。人力資源部調(diào)整項目人力成本預(yù)算績效工資預(yù)算部分。112.2項目人力成本預(yù)算激勵（續(xù)）人力成本預(yù)算審定人力成本預(yù)算決算人力資源部基于項目部完成計量工程量和項目部工作質(zhì)量考核結(jié)果，審定確定項目人力成本預(yù)算。人力資源部對項目實際發(fā)放工資進(jìn)行統(tǒng)計匯總，對于人力成本預(yù)算審定額結(jié)余部分和超額部分，按照制度進(jìn)入效益效益獎金處理。效益獎金發(fā)放常規(guī)方式：項目部實際人力成本和審定人力成本預(yù)算偏差的，結(jié)余的等額加入效益獎金。超支扣除等額效益獎金。122.3工程成本標(biāo)后預(yù)算激勵預(yù)算執(zhí)行標(biāo)后決

8、算效益獎金項目部基于標(biāo)后預(yù)算控制成本，承擔(dān)項目所有業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行。公司總部按照標(biāo)后預(yù)算控制成本，對項目部業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，進(jìn)行糾正。公司總部對項目整體或階段（年度）施工實際成本進(jìn)行決算和預(yù)算對比分析，和項目部確認(rèn)決算結(jié)果。按照確認(rèn)的標(biāo)后決算結(jié)果，依據(jù)公司標(biāo)后預(yù)算管理模式的獎懲制度，確定項目部效益獎金。人力資源部負(fù)責(zé)效益獎金兌現(xiàn)發(fā)放。項目標(biāo)后預(yù)算效益獎金實際是對項目部整體員工完成工程，節(jié)約成本的獎勵，是公司提供平臺，員工實現(xiàn)后分享。薪酬體系：要敢于先讓做出貢獻(xiàn)的一部分人富起來。13利益：項目管理激勵體系能力：項目管理信息化平臺實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力效果：項目管理模式變革141.管理

9、信息化是必然選擇1.1對先進(jìn)技術(shù)的態(tài)度決定企業(yè)命運1.2管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢1.3信息化實現(xiàn)工程企業(yè)管理模式升級151.1對先進(jìn)技術(shù)的態(tài)度決定企業(yè)命運管理信息化：是管理工具，工具是要有用，而不是獲得珍藏欣賞。1803年8月，當(dāng)富爾頓聽說拿破侖要越過英吉利海峽對英國作戰(zhàn)時，就滿腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸?？墒牵^于自信的拿破侖不相信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，歐洲最強大的艦隊：1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進(jìn)發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩

10、護(hù)，可缺乏天氣的庇護(hù)：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機械動力的船隊摧毀了，拿破侖不戰(zhàn)自潰。如果拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。161.2管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢工程管理信息化對工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的提升：（1）時間維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，沒有了信息傳遞及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統(tǒng)的周、月，統(tǒng)一改為工作日，能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應(yīng)；（2）量化維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，工程企業(yè)的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統(tǒng)的主觀

11、判斷進(jìn)入精確化的數(shù)量管理；（3）距離維度：管理信息化變?nèi)f里為咫尺，即使項目遠(yuǎn)在關(guān)山阻隔萬里外，工程企業(yè)對項目的管理和近在咫尺沒有什么兩樣。171.3信息化實現(xiàn)工程企業(yè)管理模式升級分散經(jīng)營、集中管控工程企業(yè)的施工項目分布在不同地區(qū)、施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工標(biāo)準(zhǔn)化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應(yīng)對環(huán)境和任務(wù)的復(fù)雜多變。同時，工程企業(yè)的收入、成本結(jié)構(gòu)決定工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個項目的盈虧都會對企業(yè)發(fā)展帶來決定性影響，工程企業(yè)需要對項目進(jìn)行管控以避免風(fēng)險和提高項目管理水平。以工程管理信息化為基礎(chǔ)的動態(tài)預(yù)算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營、集中管控”模式下

12、，企業(yè)總部通過動態(tài)預(yù)算方式為項目確定項目成本體系指標(biāo)值，并對項目實際業(yè)務(wù)進(jìn)展過程進(jìn)行動態(tài)實時監(jiān)控，根據(jù)項目實際情況調(diào)整項目成本預(yù)算目標(biāo)，項目部在預(yù)算目標(biāo)約束下進(jìn)行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風(fēng)險管控，又保證了項目管理的靈活性。182.天磯工程信息化平臺介紹2.1天磯工程信息化平臺目標(biāo)2.2天磯工程信息化平臺特征2.3軟件基本管理思路2.4管理新系統(tǒng)登錄192.1天磯工程信息化平臺服務(wù)目標(biāo)總體目標(biāo)：實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息化和管理信息化。從業(yè)務(wù)信息化角度，軟件系統(tǒng)要能合理涵蓋現(xiàn)實發(fā)生的各項業(yè)務(wù)信息，實現(xiàn)實際業(yè)務(wù)的無縫接入，同時在實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的協(xié)同化、規(guī)范化和便利化的同時，盡量減少手工處理的

13、業(yè)務(wù)工作量。我們以業(yè)務(wù)信息化為基礎(chǔ)，實現(xiàn)管理信息化，這樣提供的各種管理報表數(shù)據(jù)是真實和可追溯的。只有真正的實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息化，企業(yè)才能真正實行管理信息化。沒有業(yè)務(wù)信息化的管理信息化，存在問題：（1）數(shù)據(jù)真實性存在不足；（2）增加工作量，不能用軟件提高業(yè)務(wù)處理效率。202.2天磯工程信息化平臺特征管理信息化平臺的特征：（1）基于B/S架構(gòu)設(shè)計，用戶通過internet即可訪問，滿足施工企業(yè)施工區(qū)域分散化要求。（2）信息系統(tǒng)與咨詢方案保持一致，推進(jìn)咨詢方案的實施和固化。 信息系統(tǒng)不是簡單的公司原有業(yè)務(wù)和管理的信息化，而應(yīng)該與管理咨詢相結(jié)合，這樣的信息系統(tǒng)才會有靈魂和生命力。人，學(xué)習(xí)鳥類煽動翅膀，從來沒

14、有成功；螺旋槳的發(fā)明，實現(xiàn)了飛翔的夢想。212.2天磯工程信息化平臺特征（續(xù)）（3）以成本管理為核心，系統(tǒng)在實現(xiàn)了材料、機械、施工、等業(yè)務(wù)信息化的同時，實現(xiàn)整個交通工程的物流、資金流和信息流的整合。如進(jìn)度管理臺帳、分包管理臺帳、計量管理臺帳，實現(xiàn)了具體的施工臺帳管理，這樣工程施工中的業(yè)務(wù)信息才能真正進(jìn)入軟件，才具備了業(yè)務(wù)信息化和管理信息化的基礎(chǔ)。 實現(xiàn)預(yù)算、過程監(jiān)控和決算的全面管理，圍繞成本管理，實現(xiàn)了從招標(biāo)、分包、進(jìn)度計劃、計量、質(zhì)量、材料和機械、資金費用等的業(yè)務(wù)過程的管理，實現(xiàn)整個交通工程公司的物流、資金流和信息流的整合。222.3軟件基本管理思路項目部的成本管理模式：標(biāo)后預(yù)算分項預(yù)算業(yè)務(wù)

15、數(shù)據(jù)分項決算動態(tài)決算項目部的成本控制模式：資金余額資金支付資金結(jié)算原始單據(jù)簽訂合同分項預(yù)算標(biāo)后預(yù)算工程項目成本分為：項目工程成本：可以劃分到具體分項的成本。項目管理費用：不能劃分到分項的項目業(yè)務(wù)費用。項目人力成本：項目整體管理技術(shù)人員的發(fā)生的費用。232.4管理系統(tǒng)登錄管理信息系統(tǒng)登錄：只需要輸入網(wǎng)址，用戶名和密碼就可以了。 admin admin 24工程管理軟件進(jìn)入界面25項目標(biāo)后預(yù)算單界面26分項預(yù)算操作界面27利益：項目管理激勵體系能力：項目管理信息化平臺實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力效果：項目管理模式變革281.從知道到做到所有管理體系，只有運行才能創(chuàng)造效益。不是知道了什么，而是而是

16、做了什么決定命運。“知道”到“做到”（1）首先是真正的知道，覺得應(yīng)該做。（2）做到，首先是堅信，開始做。（3）形成習(xí)慣，真正的習(xí)慣是不需要思考的。形成習(xí)慣，需要一個強制的扭轉(zhuǎn)期。就如同公交車站的排隊，必須強制排隊，然后成為主流習(xí)慣。292006年泰州金馬公司的標(biāo)識302.執(zhí)行形成習(xí)慣變革步驟：先僵化，充分理解，細(xì)化完善。再優(yōu)化，掌握理念和方法后，進(jìn)行優(yōu)化后固化，成為公司固有的理念，成員工的習(xí)慣。成本管理要，憑數(shù)據(jù)說話。企業(yè)要建立基于數(shù)據(jù)的成本管理的責(zé)權(quán)利體系。2011年6月。大連力和公路工程公司關(guān)于標(biāo)后預(yù)算額的管理，標(biāo)后預(yù)算額認(rèn)為太低，會上成本管理部經(jīng)理不在，總經(jīng)理就提出以后標(biāo)后預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要提高

17、。對于標(biāo)后預(yù)算沒有按照憑數(shù)據(jù)說話，實際是，項目部整體完成項目部標(biāo)后預(yù)算超額利潤，預(yù)計在2000萬元，已經(jīng)完成500多萬元。31先僵化、后優(yōu)化、再固化華為在推行一系列引進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則時，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是一種非常實用的方法。如果還沒有在引進(jìn)的管理方法中進(jìn)行實踐，一上來就民主地讓大家進(jìn)行“優(yōu)化”，一定會意見不一，因為每個人都有自己的經(jīng)驗，單憑過去的經(jīng)驗來套新的規(guī)則，會陷入形而上學(xué)。任正非深知這一點。他在一次講話中說:“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認(rèn)識不統(tǒng)一，就容易分散精力?！绷硗?，一個新的管理辦法的引進(jìn)，一定會觸及到一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優(yōu)化”的時候，自然會千方百計地找出理由，堅持不懈抵觸，越民主，