公司績效管理體系與薪酬體系設計方案-1

1、績效管理體系與薪酬體系設計方案1今天匯報的內(nèi)容乾豪績效管理體系設計績效管理體系設計思路績效管理體系設計方案績效管理體系的實施建議乾豪薪酬體系設計薪酬設計思路薪酬體系設計方案薪酬體系的實施建議2今天匯報的內(nèi)容乾豪績效管理體系設計績效管理體系設計思路績效管理體系方案績效管理體系的實施建議乾豪薪酬體系設計薪酬設計思路薪酬體系計方案薪酬體系的實施建議3建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系設計步驟根據(jù)乾豪的戰(zhàn)略目標，進行層層分解設計一級關鍵指標，并自上而下進行分解設計考核流程，完善績效管理制度企業(yè)的績效考核應以戰(zhàn)略為導向、實現(xiàn)公司中長期目標和價值為宗旨，而不應只觀注短期利益結(jié)合乾豪的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過平衡記分卡，

2、對戰(zhàn)略目標進行層層分解依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡記分卡，首先制定公司級關鍵績效指標體系結(jié)合各部門的職能和各崗位職責內(nèi)容，將一級指標自上而下分解到各職能部門和各基層崗位將公司級和部門級指標分解到相應的管理崗位制定統(tǒng)一的考核流程建立和完善績效管理理制度確定權(quán)重，并設計業(yè)績合同與考核方法根據(jù)組織績效導向分配指標權(quán)重，使其符合戰(zhàn)略要求設計部門經(jīng)理級以上的業(yè)績合同設計所有崗位的考核方法與考核表進行關鍵指標的有效性檢驗，形成指標體系對每個崗位的指標進行特性、相關性測試將通過測試的指標形成指標體系4高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控

3、績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營方案績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)改進對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的鼓勵機制提供工具5成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組

4、織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務方面整合性的績效管理體系策略方面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間的因果關系，到達改進策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程方面建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和后續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預算、方案、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來鼓勵員工績效強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化方面確認與績

5、效管理有關的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的文化與行為信息技術(shù)方面信息技術(shù)必須能有效地儲存、分析、分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化6以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶、內(nèi)部運營和學習成長：財務層面公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層

6、面購置公司提供的產(chǎn)品和效勞的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保存客戶，財務方案等。學習成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標7通過強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而到達最終的財務目標指標間應有明確的因果關聯(lián)學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面前期籌

7、劃流程改善工程施工流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向(+)正面影響( + )( + )( + )示例8為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致由上而下及由下而上的績效目標的建立總經(jīng)理分管總監(jiān)部門經(jīng)理企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標個人股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:工程與銷售的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(

8、如:運行、營銷、本錢等指標)先行指標完成率(如，依方案完成培訓方案，如期完成財務報表等關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標示例9公司的開展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備以下各個領域中的關鍵成功要素4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)立持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度3.1 提高前期籌劃水平3.2 提高工程設計管理水平3.3 提高工程施工動態(tài)管理水平3.4 提高材料供給水平3.5 提高客戶關系管理3.6 建立并持續(xù)改善乾豪流程和制度3.7 提高職能管理水平2.1 提高市場份額2.

9、2 提高客戶滿意度2.3建立良好的企業(yè)和品牌形象2.4提高市場盈利能力1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財務結(jié)構(gòu)“爭取在2021年前成為區(qū)域住宅及相關效勞領域全面領先的大型住宅產(chǎn)業(yè)集團從公司戰(zhàn)略目標引伸而來的關鍵成功因素財務客戶內(nèi)部營運學習與成長123410這些關鍵成功因素之間存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的開展目標和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高前期籌劃水平提高工程設計的管理水平提高工程動態(tài)管理水平建立

10、并持續(xù)改善公司的流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.42.22.33.13.23.33.73.644.14.24.3提高材料供給水平3.4提高客戶關系管理3.511提高內(nèi)部營運效率提高前期籌劃水平提高施工圖審核管理及技術(shù)的管理水平提高工程動態(tài)管理水平提高材料供給水平提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善公司的流程和制度33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高員工工作水平3.8員工出勤率人均利潤率人均銷售收入提高職能管理水

11、平3.7核心指標一般指標各部門各部門各部門提高職能效勞部門的內(nèi)部客戶滿意度做好重要檔案的管理工作及時、有效的開展人力資源活動及時、有效的開展財務活動提高公司方案管理職能舉例12提高前期籌劃水平提高施工圖審核管理及技術(shù)的管理水平當年土地購置方案完成率市場調(diào)研方案完成率提高土地購置能力提高市場分析能力施工圖的審核質(zhì)量3.13.2內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續(xù))關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門市場分析報告的質(zhì)量工程開發(fā)手續(xù)辦理的完成率提高工程開發(fā)手續(xù)辦理水平開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部、總工辦核心指標一般指標提高工程前期籌劃的管理水平前期籌劃的管理和控制施工圖設計進度

12、管理設計變更管理的質(zhì)量開發(fā)部技術(shù)管理制度標準制定的質(zhì)量總工辦總工辦總工辦工程設計的管理和控制開發(fā)部提高規(guī)劃設計的管理水平總工辦舉例13確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走1. 羅列指標2. 篩選KPI3. 初選權(quán)重4. 修改確認1.1 戰(zhàn)略指標分解1.2 崗位工作常規(guī)指標1.3 短期重點指標1.4 集體指標1.5 防范性指標1.6 流程指標來源通過平衡記分卡分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入及戰(zhàn)略目標的影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時鼓勵該人員的工作積極性為配合公司的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)

13、營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕平安、質(zhì)量事故等重大問題影響企業(yè)運作，用平安、質(zhì)量指標以加強管理力度確保流程的正常運行說明工程總監(jiān)舉例14確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同指標羅列通過平衡記分卡分解戰(zhàn)略指標參考現(xiàn)有考核指標、崗位說明書財務類：指標列表公司資本回報率凈資產(chǎn)收益率管理費用工程本錢偏差率收入增長率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負債率銷售收入客戶/經(jīng)營類：產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度工程進度方案的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率工程質(zhì)量平安事故率售后效勞客戶滿意度工程預算工作質(zhì)量結(jié)算、決算工作質(zhì)量招標標底、補充單價估價表的質(zhì)量工程質(zhì)量平安事故概算工作質(zhì)量建安本

14、錢分析及甲供材料核算的質(zhì)量采購方案完成率物資采購質(zhì)量合格率材料價格合理性供給商管理質(zhì)量倉儲產(chǎn)品損壞率設計變更管理的質(zhì)量施工圖的圖紙過失率人員管理類：關鍵人才流失率工程總監(jiān)舉例15確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI篩選1. 羅列指標2. 篩選KPI3. 初選權(quán)重4. 修改確認2.1 完全不可控指標2.2 完全不可測的定量指標2.3 影響不太大的指標2.4 重復指標，無特別存在價值2.5 已過時的指標初步篩選的工作包括去除舉例公司資本回報率收入增長率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負債率銷售收入回報率工程預算工作質(zhì)量結(jié)算、決算工作質(zhì)量招標標底、補充單價估價表的質(zhì)量售后效勞客戶滿意度供給商管理質(zhì)量工程質(zhì)量

15、平安事故率倉儲產(chǎn)品損壞率工程總監(jiān)舉例16確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同然后按KPI選擇的原那么進行二次篩選財務類：一次篩選后KPI列表凈資產(chǎn)收益率管理費用工程本錢偏差率客戶/經(jīng)營類：產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度工程進度方案的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率概算工作質(zhì)量建安本錢分析及甲供材料核算的質(zhì)量采購方案完成率物資采購質(zhì)量合格率材料價格合理性施工圖的圖紙過失率設計變更管理的質(zhì)量工程質(zhì)量平安事故人員管理類：關鍵人員流失率財務類：最終KPI列表凈資產(chǎn)收益率管理費用工程本錢偏差率客戶經(jīng)營類：產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)工程進度方案的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率施工圖的圖紙過失率設計變更管理的質(zhì)量*工程質(zhì)量平安事故

16、人員管理類：關鍵人員流失率指標數(shù)量控制在5-8個選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合開展要求必須列出,但可測性可控性不強或有重復的指標,可作為監(jiān)控指標KPI選擇原那么注：與設計總監(jiān)的指標重復，設計總監(jiān)到崗后，此2個指標可刪除； *監(jiān)控指標工程總監(jiān)舉例17確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同3、確定權(quán)重1. 羅列指標2. 篩選KPI3. 初選權(quán)重4. 修改確認主要工作說明3.1 確定分類權(quán)重3.2 評定各KPI對經(jīng)濟效益影響主要針對指標分解3.3 評定各KPI的可控性3.4 評定各KPI的可測性3.5 評定綜合得分3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7 初步權(quán)重調(diào)整價

17、值鏈前后端財務類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門財務類權(quán)重稍小一些定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用月亮圖大致估算采用月亮圖大致估算采用月亮圖大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于10%，最大不超過30%10% X30% 為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)如,23%調(diào)到 25%，同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進行調(diào)整工程總監(jiān)舉例18確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重30%

18、60%10%分類權(quán)重財務類客戶/經(jīng)營類人員管理類指標類別凈資產(chǎn)收益率管理費用工程本錢偏差率產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)工程進度方案的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率施工圖的圖紙過失率設計變更管理的質(zhì)量*工程質(zhì)量平安事故關鍵人員流失率具體指標加權(quán)得分3.52.33.510% (11.3%)10% (7.4%)10%11.3% 15% (13.4%)10% (9.9%)10% (9.9%)10% (13.4%)15% (13.4%)10% (10.0%) 權(quán)重計算公式 (對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%)指標 權(quán)重= X 分類權(quán)重 該類所有指標的總加權(quán)得分對經(jīng)濟效益影響可控性 可測性2.31.71.

19、72.32.32.9工程總監(jiān)舉例4分3分2分1分0分19確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同4、修改確認1. 羅列指標2. 篩選KPI3. 初選權(quán)重主要工作說明4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向比較4.2 與人力資源部經(jīng)理及其他相關部 門負責人討論有關指標4.3 與上級領導討論指標4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設定確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權(quán)重；核查指標、權(quán)重是否與原那么相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權(quán)重是否合

20、理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作4. 修改確認工程總監(jiān)舉例20確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營方案初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn)確定各部門的目標設定各職能、業(yè)務部門負責人12月份，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)分析其他與會者提出質(zhì)詢各部門負責人基于可行性分

21、析，逐一答復質(zhì)詢?nèi)缬袉栴}，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動方案工程總監(jiān)舉例21確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同修改完成后即可制定最終業(yè)績合同受約人姓名： _職位： 工程總監(jiān) 業(yè)務部門：發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標值關鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標效勞/經(jīng)營指標人員管理指標%元%評分%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益率管理費用工程本錢偏差率產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)

22、工程進度方案的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率施工圖的圖紙過失率設計變更管理的質(zhì)量*工程質(zhì)量平安事故關鍵人員流失率10% 10%10%15%10%10%10%15%10%工程總監(jiān)舉例22確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控總經(jīng)理業(yè)務總監(jiān)直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原那么每個領導直接

23、通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標部門經(jīng)理23今天匯報的內(nèi)容乾豪績效管理體系設計績效管理體系設計思路績效管理體系方案績效管理體系的實施建議乾豪薪酬體系設計薪酬設計思路薪酬體系計方案薪酬體系的實施建議24關鍵績效指標設計原那么越是高層管理者的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI為5-8個每個KPI必須設定衡量標準5-8個KPI的比重之和為100%，應有主次之分，最少的權(quán)重不少于5%KPI主要衡量與當年經(jīng)營方案相關的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的

24、目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)開展的腳步高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改25乾豪公司級關鍵指標項目指標名稱指標目的財務指標1凈資產(chǎn)利潤率評價公司權(quán)益資本的獲利能力，為股東帶來更大的價值回報2凈利潤評價公司的收益能力及市場表現(xiàn)3凈現(xiàn)金流量評價公司的獲利質(zhì)量和持續(xù)經(jīng)營能力，降低公司經(jīng)營風險4銷售收入評價公司的收入規(guī)模及增長速度，實現(xiàn)公司業(yè)務的合理增長5存貨周轉(zhuǎn)率評價公司規(guī)劃設計水平和銷售能力，降低公司經(jīng)營風險客戶/經(jīng)營指標6客戶滿意度綜合評價公司在為客戶提供產(chǎn)品過程中的綜合表現(xiàn)7產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)評價工程施工過程中的質(zhì)量控制效果 8前期策劃的管理和

25、控制 評價公司對策劃的進度、成本和質(zhì)量的管理控制能力 9工程質(zhì)量的優(yōu)良率評價公司對項目工程質(zhì)量的管理和控制 10土地購置計劃完成率 評價公司完成土地儲備戰(zhàn)略目標的能力 11項目進度計劃的執(zhí)行 評價公司對項目進度進行控制和管理的能力12流程執(zhí)行效果評價公司新的流程制度的執(zhí)行效果 人員管理指標13員工流失率評價公司用人留人的能力14關鍵人才培養(yǎng)計劃完成率評價公司范圍內(nèi)各部門培養(yǎng)關鍵人才的情況 26公司高層崗位績效指標說明每個高層指標體系包括5-8個指標，指標分財務類、客戶/經(jīng)營類、人員管理類三大類；按價值鏈的各環(huán)節(jié)與公司本錢、收入關系的大小確定三個大類的權(quán)重，價值鏈前后端的財務權(quán)重要大，中間環(huán)節(jié)財

26、務權(quán)重要小；然后計算具體指標的權(quán)重；最后描述各具體指標的評價標準；27公司中層及以下員工績效指標說明以部門主要工作的完成情況為根底，結(jié)合指標分解體系形成的部門指標最終形成部門經(jīng)理的指標體系；部門經(jīng)理的指標向下分解，結(jié)合具體崗位說明書形成部門員工的指標體系；每個員工指標體系包括一般指標和專用指標， 部門經(jīng)理一般指標有4個，員工一般指標有3個；專用指標是根據(jù)公司指標的分解和崗位說明書確定的，并通過逐步篩選最終確定最后描述各具體指標的評價標準28高層崗位績效指標：工程總監(jiān)舉例*具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項指標得分*單項權(quán)重*1029高層崗位績效合同：工程總監(jiān)舉例

27、受約人姓名： _職位： 工程總監(jiān) 業(yè)務部門：發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標值關鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標效勞/經(jīng)營指標人員管理指標%評分%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益率管理費用控制率工程本錢偏差率產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)工程進度方案的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率施工圖的圖紙過失率設計變更管理的質(zhì)量*工程質(zhì)量平安事故關鍵人員流失率10% 10%10%15%10%10%10%15%10%30部門經(jīng)理崗位績效指標：企業(yè)管理部經(jīng)理舉例*具體見乾豪崗位指標體系，綜

28、合得分最高100分，計算方法：評分表單項指標得分*單項權(quán)重*1031部門經(jīng)理績效合同：企業(yè)管理部經(jīng)理舉例受約人姓名： _職位： 企業(yè)管理部經(jīng)理 業(yè)務部門：發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標值關鍵業(yè)績指標(KPI)專用指標一般指標評分評分評分評分評分%評分%戰(zhàn)略規(guī)劃管理與監(jiān)控的質(zhì)量經(jīng)營方案制定與監(jiān)控的質(zhì)量流程和制度的維護水平統(tǒng)計分析報告的及時性、質(zhì)量部門滿意度關鍵人才培養(yǎng)方案完成率流程、制度的執(zhí)行管理費用控制率20% 20%15%10

29、%10%10%10%5%32一般員工崗位績效指標：造價員舉例*具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項指標得分*單項權(quán)重*1033能力指標建議指標備選指標團隊合作能力 20%學習能力 20%專業(yè)知識技能 20%解決問題能力 20%工作效率 20%領導能力指標和權(quán)重員工能力指標和權(quán)重關系建立敏感性應變能力市場開拓能力主動性準確性.戰(zhàn)略思考能力 20%決策能力 20%方案組織能力 20%領導技巧能力 10%溝通能力 10%團隊建設能力 10%專業(yè)知識技能 10% 創(chuàng)新能力解決問題的能力推斷評估能力靈活性不斷學習的能力有效管理沖突的能力.注：麥博為乾豪地產(chǎn)提供了可供參考的能

30、力指標庫，如需更改指標可參考查詢；具體見能力、態(tài)度評估表只在年度考核時使用34態(tài)度指標建議指標備選指標是否認真完成任務 20%是否遵守上級指示 20%是否具有效勞意識 20%是否愿意承擔更多的責任 20%出勤率的上下 10%是否虛心好學，要求上進 10%領導態(tài)度指標和權(quán)重員工態(tài)度指標和權(quán)重是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神出勤率的上下是否認真完成任務是否遵守上級指示是否及時準確向上級匯報工作.是否認真完成任務 20%是否有責任感 20%是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神 20%工作的方案性、周密性 20%是否要求自己以身作那么 20%是否要求自己以身作那么經(jīng)營方案的立案、實施是否有充分的準備是否關注公司長期的

31、開展方向及長期目標的實施是否關心下屬成長及員工工作效率是否能嚴守期限，達成目標.注：麥博為乾豪地產(chǎn)提供了可供參考的態(tài)度指標庫，如需更改指標可參考查詢；具體見能力、態(tài)度評估表只在年度考核時使用35績效考核體系設計調(diào)整流程時間12月1日企業(yè)管理部總經(jīng)理被考核部門開始考核小組授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整績效指標，計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的影響成立考核小組體系調(diào)整*工程啟動會*，明確責任人并組織績效考核體系的設計/調(diào)整戰(zhàn)略目標細分分析關鍵驅(qū)動因素匯總并確定關鍵績效指標和權(quán)重設計/調(diào)整提出部門關鍵績效指標及權(quán)重的修改意見結(jié)束否是A12345679836績效考核體系設計

32、調(diào)整流程續(xù)時間企業(yè)管理部董事會被考核部門考核小組*制定績效考核實施方法細那么形成績效考核體系草案提交總經(jīng)理總經(jīng)理審核后提交董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總經(jīng)理簽署下發(fā)討論通過解散績效考核小組接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部對績效考核體系執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反響意見A是否1011121314151617181921結(jié)束人員績效考核管理流程37績效考核體系設計調(diào)整流程續(xù)績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而到達不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

33、聯(lián)系起來。以23年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系；如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果斷定不需要調(diào)整整個績效管理體系，那么整個流程結(jié)束。 工程啟動會*：由企業(yè)管理部主持，各總監(jiān)、部門經(jīng)理及與績效考核執(zhí)行過程相關負責人參加，目的是向考核小組及以外的人介紹工程目的、工作方案，并且說明需要各部門進行的配合，如由各

34、部門提出部門關鍵績效指標及權(quán)重的修改意見等。38員工績效考核流程依據(jù)提出整理初審核分析決策實施修改監(jiān)督總經(jīng)理人力資源部財務部/企業(yè)管理部直接上級被考核員工下達考核標準、獎懲方法匯總整理員工工作小結(jié)審議，提供修改建議修改獎懲方案審議、討論，批準相關的物質(zhì)獎勵和職務調(diào)動匯總，形成整體方案檢討業(yè)績考核流程提供相關考評信息提供初步考評意見擬定獎懲方案執(zhí)行間接上級提出最終考評意見39員工績效考核流程續(xù)職責：總經(jīng)理負責其直接下屬的績效考核負責其間接下屬績效考核結(jié)果的最終決策負責審批績效考核制度負責審批績效獎懲方案公司各總監(jiān)/部門負責人負責其直接下屬的初步績效考核負責其間接下屬績效考核結(jié)果的最終決策人力資源

35、部負責員工考核制度的制訂,有關表格的設計、考核的組織收集匯總考核情況,對考核情況進行審核將考核結(jié)果存檔管理 財務部/企業(yè)管理部負責向人力資源部提供必要的考評信息40嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程在公司內(nèi)部各個層次均應得到實施負責評估人員最終決策人：董事會(或董事長)人事負責人：企管/人力資源經(jīng)理指導人：總經(jīng)理最終決策人指導人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進方案評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進方案與被評估人溝通人事負責任人形成并匯報初步業(yè)績評估建議、獎懲決定和個人改進方案初步評估組織人力資源配置狀況，并形成改進建議提供分析支持和檔

36、案記錄，參與質(zhì)詢部門的評估結(jié)果被評估人員總監(jiān)最終決策人：總經(jīng)理人事負責人：人力資源經(jīng)理指導人：分管總監(jiān)部門經(jīng)理最終決策人：分管總監(jiān)人事負責人：人力資源經(jīng)理指導人：部門經(jīng)理部門關鍵崗位/一般員工被評估人注：審計部由于直接由總經(jīng)理領導，審計部部門經(jīng)理的最終決策人為董事長，指導人為總經(jīng)理，人事負責人為企管/人力資源經(jīng)理員工績效考核流程續(xù)41例如，材料部的材料員，他們的考核關系如以下圖所示：一般而言，一個普通的業(yè)務員、文員，他的指導人是他的直接領導部門經(jīng)理；他的考核最終決策、間接領導是主管總監(jiān)；人事負責人是人力資源部經(jīng)理；對于關鍵崗位以及個別有潛質(zhì)的員工的考核，也遵循這個考核關系圖。但人力資源部會將考

37、核結(jié)果報有關領導參考。該領導雖不是被考核人的考核最終人，但是保存對考核結(jié)果的咨詢權(quán)，以及參與評估會，提出相關培訓、崗位變遷以及職業(yè)開展方面的要求工程總監(jiān)材料部經(jīng)理間接領導，評估的最終決策人人力資源主管直接領導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持、監(jiān)督評估結(jié)果采購業(yè)務員被考核人材料員的評估關系圖舉例42季度考評詳細操作流程3月29日直接領導人數(shù)據(jù)來源：由財務部、企業(yè)管理部送達該部門領導直接領導人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：核算薪酬3月29日直接領導人表格內(nèi)容：被考評人的KPI完成數(shù)據(jù)與初步評估意見3月30

38、日直接領導人溝通內(nèi)容：直接領導人就初步評估意見與被評估人進行溝通，聽取被評估人的自我評價3月31日直接領導人提交對象：薪酬考核專員4月1日相應人事負責人召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異常波動或被考核人提起投訴，由人事負責人負責召集直接領導、間接領導等開會4月1-2日薪酬考核專員相應職責：核算績效工資并提交績效工資表給部門領導、企管與總經(jīng)理審核、發(fā)放。時間負責人工作內(nèi)容由于季度考評工作根本上是一個例行的考評工作，KPI為客觀數(shù)量化指標，因此，在考評流程上可以適當相對簡化。只有在發(fā)生特殊情況的時候，才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論。季度評估不涉及業(yè)績以外的評估內(nèi)容。43材料員季度考評詳細操作流程3月29日

39、材料經(jīng)理數(shù)據(jù)來源：由財務部、企業(yè)管理部送達該部門領導材料經(jīng)理負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：核算薪酬3月29日材料經(jīng)理表格內(nèi)容：材料員的KPI完成數(shù)據(jù)；對材料員當季業(yè)績表現(xiàn)的初步評估意見3月30日材料經(jīng)理溝通內(nèi)容：材料經(jīng)理就初步評估意見與材料員進行溝通，聽取材料員的自我評價3月31日材料經(jīng)理提交對象：薪酬考核專員4月1日人力資源經(jīng)理召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異常波動或材料員提起投訴，由人力資源經(jīng)理負責召集工程總監(jiān)、材料部經(jīng)理等參加4月1-2日薪酬考核專員相應職責：核算績效工資并提交績效工資表給行政總監(jiān)、總經(jīng)理審核、發(fā)放。

40、時間負責人工作內(nèi)容舉例44材料員季度考評表一季初填寫崗位：材料員在崗人員：張* 1、分屬范圍內(nèi)的材料設備的供給管理2、分屬范圍內(nèi)材料供給商管理3、.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：本季主要工作方案：1、分管物資采購方案完成率100%。2、分管物資供給及時率100%。3、加強市場調(diào)查，跟蹤市場行情變動。.指標 目標 權(quán)重 完成情況分值1.分管物資采購方案完成率100% 35%2.分管物資供給及時率100% 10%3.分管物資采購質(zhì)量合格率98% 15% 4.分管物資供給商評估有效性 10% 舉例45材料員季度考評表二季末填寫崗位：材料員在崗人員：張* 指標 目標 權(quán)重 完成情況分值1.分管物資采

41、購方案完成率100% 35% 102.分管物資供給及時率100% 10% 83.分管物資采購質(zhì)量合格率98% 15% 64.分管物資供給商評估有效性 10% 61、分屬范圍內(nèi)的材料設備的供給管理2、分屬范圍內(nèi)材料供給商管理3、.崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：綜合考評分值：_58_主要成績、缺點及改進建議：該材料員在采購方案完成方面取得了顯著的成績，但是在準時供貨、采購質(zhì)量、供給商管理上仍然存在很大的缺乏。建議該材料員加強采購業(yè)務方面的工作力度。直接領導人：材料部經(jīng)理人事負責人；人力資源部經(jīng)理審批：工程總監(jiān)1、分管物資采購方案完成率100%。2、分管物資供給及時率100%。3、加強市場調(diào)查，跟

42、蹤市場行情變動。.本季主要工作方案：舉例46年度考評詳細操作流程12月26日人力資源經(jīng)理發(fā)出年度考評工作開始的通知步驟一：年度考評啟動步驟二：考評動員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流12月27日部門領導人部門領導人對本部門全體職員進行年度考評總發(fā)動。各直接領導人與下屬被評估人充分交流溝通。12月29日前直接領導人數(shù)據(jù)來源：財務部及相關部門的送達；直接領導人的催交。表格內(nèi)容：被評估人的年度業(yè)績數(shù)據(jù)、初步評估意見。12月30日直接領導人提交對象：相應人事負責人12/31-1/3相應人事負責人參加人：直接領導、人事負責人、間接領導人等會議內(nèi)容：確定被評估人的最

43、終評估結(jié)果，形成決議。1月4-6日間接領導人與被考核人進行面對面直接溝通，告知考評結(jié)果，提出改進、培訓與開展建議。時間負責人工作內(nèi)容 年度考核流程必須一絲不茍地執(zhí)行流程的要求，按部就班全面完成。47材料部經(jīng)理年度考評詳細操作流程12月26日人力資源經(jīng)理發(fā)出年度考評工作開始的通知步驟一：年度考評啟動步驟二：考評動員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流12月27日工程總監(jiān)工程總監(jiān)對本部門全體職員進行年度考評總發(fā)動。各直接領導人與下屬被評估人充分交流溝通。12月29日前工程總監(jiān)數(shù)據(jù)來源：財務部及相關部門的送達；工程總監(jiān)的催交。表格內(nèi)容：材料部經(jīng)理的年度業(yè)績數(shù)據(jù)、初

44、步評估意見。12月30日工程總監(jiān)提交對象：人力資源部經(jīng)理12/31-1/3人力資源經(jīng)理參加人：工程總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、總經(jīng)理等會議內(nèi)容：確定被評估人的最終評估結(jié)果，形成決議。1月4-6日總經(jīng)理與材料部經(jīng)理進行面對面直接溝通，告知考評結(jié)果，提出改進、培訓與開展建議。時間負責人工作內(nèi)容舉例48材料部經(jīng)理年度考評表崗位：材料部經(jīng)理在崗人員：李三 指標 目標 權(quán)重 完成情況分值1.采購方案完成率100% 35% 10 2.物資采購質(zhì)量合格率100% 15% 83.材料價格合理性符合市場價格 15% 104. 供給商管理質(zhì)量更新及時評估質(zhì)量高 5% 91、負責組織進行供給商及采購市場動態(tài)

45、信息的收集與分析、采購檔案的管理工作2、負責組織公司工程材料設備的采購管理3、負責組織公司工程材料的限價管理4、負責組織公司辦公用品的采購工作崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：KPI綜合考評分值： 95主要成績、缺點及改進建議：工作態(tài)度方面：積極進取。工作能力方面：強。能夠帶著下屬業(yè)務員高效率地開展工作。在采購質(zhì)量方面還要進一步加強。工作績效方面：優(yōu)秀。工作績效能夠超出公司的要求。工作態(tài)度考核得分： 18工作能力考核得分： 19舉例49材料部經(jīng)理年度考評表續(xù)離崗、轉(zhuǎn)崗、晉升、降級、辭退方面的建議： 1.建議參加管理技能強化班，為今后提升作好管理技能準備。2.建議加強需求管理技能，并參加相關管理培訓。3.對今后的開展，建議走通才型道路，放在不同的崗位上加以鍛煉。建議晉升職務。改進技能、培訓與開展方面的建議：下年度目標工資水平建議：建議加薪10%。直接領導人：工程總監(jiān)人事負責人；人力資源經(jīng)理審批：總經(jīng)理舉例50考核投訴流程投訴機制自被考核人提起投訴之時正式開始內(nèi)容被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源部經(jīng)理投訴書必須合格，1清楚列明投訴人、被投訴人2具有確切的證據(jù)陳述投