和諧管理全面概述

1、和諧管理就是找到合理的管理途徑前言和諧是當(dāng)今社會發(fā)展的主旋律，在社會各方面、各層次、各領(lǐng)域的競爭達(dá)到白熱化的情況下，提倡和諧無疑具有重大的意義。因?yàn)槿藗円呀?jīng)開始充分認(rèn)識到，只有和諧才能發(fā)展；只有和諧才能進(jìn)步；只有和諧才能實(shí)現(xiàn)終極突破。和諧的發(fā)展觀為企業(yè)的發(fā)展提供了一個嶄新的思路。在市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)耗費(fèi)很大的精力才有可能獲得競爭的勝利。然而，勝利的結(jié)果通常不是豐厚的利潤；相反，還有可能是巨額的虧損。在疲于應(yīng)對外部競爭的同時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還不得不應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部員工的競爭，平息員工的不滿，消除怠工和懶惰。這進(jìn)一步加大了管理的難度。要想解決這一系列的管理難題，惟有依靠和諧管理。和諧管理的真

2、諦在于以人為本，尊重人性。企業(yè)是以人為主體組成的，是依靠人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的，最終是為人的需要進(jìn)行生產(chǎn)的。企業(yè)的管理只有在所有相關(guān)利益人員工、供應(yīng)商、顧客等之間達(dá)成和諧，才能實(shí)現(xiàn)整體的和諧共振，突破成長和發(fā)展的障礙，從而達(dá)到理想的管理境界，實(shí)現(xiàn)組織的奮斗目標(biāo)。實(shí)施和諧管理是企業(yè)提高整體競爭力的必需，只有和諧管理，才能培養(yǎng)出對企業(yè)忠誠的客戶，提高品牌的凝聚力和市場的戰(zhàn)斗力；只有和諧管理，才能消解企業(yè)與各級供應(yīng)商以及銷售商之間的矛盾和沖突，達(dá)到整個產(chǎn)業(yè)鏈的共同發(fā)展；只有和諧管理，才能充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動精神，規(guī)劃一條科學(xué)合理的經(jīng)營途徑，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的績效優(yōu)化。在21世紀(jì)的今天，和諧管理就是企

3、業(yè)的競爭力之源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的終極動力。不進(jìn)行和諧管理的企業(yè)必將因競爭過度而遭遇發(fā)展乏力的困境。本書從眾多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出企業(yè)和諧管理的精髓所在，并使用通俗易懂的語言進(jìn)行了生動的闡述。為了幫助讀者更深切地了解和掌握和諧管理的本質(zhì)和內(nèi)容，本書還選取了最具啟發(fā)性的精彩案例予以輔證。相信本書對正處于經(jīng)營困境的企業(yè)管理者一定有所啟發(fā)并能幫助管理者建立起廣泛的和諧關(guān)系，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 和諧管理就是找到合理的管理途徑我們知道，不同企業(yè)因?yàn)橐?guī)模不同、文化背景不同、發(fā)展階段不同，管理方式也是截然不同的。但是，不管企業(yè)的管理者采取什么樣的管理方法，他們所希望達(dá)到的目標(biāo)是一致的，那就

4、是能夠最大限度地發(fā)揮員工的積極性，提高工作效率，使企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)管理者和員工之間就要達(dá)成和諧。管理者要想取得這樣的和諧管理就必須找到合理的管理途徑。重要的是在情感上達(dá)成和諧中國人向來有“家和萬事興”的說法，兵法中除了“天時、地利”之外，也將“人和”放在了一個十分重要的位置上。而對于企業(yè)的管理者來說，企業(yè)就像是一個大家庭，只有創(chuàng)造出和諧的管理模式，才能夠讓在各個位置上的“家人”各司其職，團(tuán)結(jié)合作。這樣，達(dá)到了“人和”的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)的興衰成敗在任何時候都是和員工分不開的。企業(yè)中的人是企業(yè)得以存在的支撐，而人是有感情的。管理者時時為員工

5、排憂解難，員工才會與企業(yè)休戚與共。樹立“以人為本”的觀念是企業(yè)管理中的一種合理的管理途徑，也是和諧管理的體現(xiàn)。許許多多的世界優(yōu)秀企業(yè)正是將人性化的管理理念和商業(yè)化的運(yùn)作方式完美地融合在一起才能夠長盛不衰。以人為本，可以說是一種情感管理，達(dá)到了管理者和員工之間的和諧，才能夠使整個企業(yè)和諧發(fā)展。我們只要研究世界500強(qiáng)企業(yè)的核心理念就會發(fā)現(xiàn)，這些理念里并不強(qiáng)調(diào)管理者的力量，甚至沒有涉及商業(yè)利益，而把人性做為亙古不變的經(jīng)營真理。例如世界500強(qiáng)企業(yè)之一的惠普公司的核心價值觀是：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來

6、實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利?！泵恳晃粏T工都是企業(yè)的財(cái)富，在企業(yè)管理中不能簡單地套用“目標(biāo)管理”、“績效管理”和“價值管理”來衡量員工的工作。企業(yè)不能只關(guān)心結(jié)果，而不看重員工的工作過程。好的管理者，不僅僅關(guān)心員工的工作和任務(wù)，而且關(guān)心員工的工作狀態(tài)，甚至關(guān)心他們的親人、朋友，以及他們的生活和感受。這樣的管理才真正達(dá)到了和諧的管理，形成了員工和管理者之間有情感存在的和諧關(guān)系。世界上那些最優(yōu)秀的公司，不僅把對人的尊重放在了最重要的位置上，還以此作為指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的根本原則，作為每一位員工工作動力的源泉，這是值得我們深思的。特別是在中國、日本、東南亞等國家和地區(qū)，人們受儒

7、家文化的影響較深，更是重視人與人之間親情式的關(guān)系，即使是在企業(yè)管理上，這一特性也顯露無遺。韓國的鞋業(yè)大王梁正模的成功就鮮明地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在梁正模的意識里，員工就是一個企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。他對自己的員工關(guān)心備至，不管員工在工作和生活中遇到什么困難，都能夠在他這里得到幫助。他創(chuàng)業(yè)的早期，工廠里有一位技師是他高薪聘請來的。當(dāng)時政局不穩(wěn)，導(dǎo)致那位技師與家人被迫分離。因?yàn)樗寄罴胰?，技師感覺非常痛苦，每天以酒消愁。了解到這樣的情況后，梁正模每天陪那位技師一起喝酒，常常半夜才回家。正是這樣設(shè)身處地地體貼員工的疾苦，才深深打動了那位技師。從此，那位技師不再去喝酒了，而是把自己全部的身心都放在了技術(shù)創(chuàng)新和技

8、術(shù)改造上，使得工廠的產(chǎn)品在數(shù)量和質(zhì)量上都有了很大的提高，工廠在市場競爭中也漸漸處于領(lǐng)先地位。憑借人性化管理模式，梁正模為自己建立了良好的人情資源，這成為他創(chuàng)業(yè)初期珍貴的無形資產(chǎn)。即使在他的工廠遭遇了幾次火災(zāi)之后，他仍能夠奇跡般地站起來。對于企業(yè)來說，真正成功的管理既不是封建大家長式的權(quán)威管理，也不是讓管理者和員工“水火不容”，更不是管理者體味著“高處不勝寒”的孤獨(dú)。管理者做到以人為本，才能充分調(diào)動員工的積極性，幫助員工建立一個良好的工作和生活氛圍，從而使企業(yè)的管理達(dá)到和諧，使企業(yè)的運(yùn)行達(dá)到最完美的狀態(tài)：管理者令行禁止，又能夠和下屬保持親密關(guān)系；員工工作有條不紊，又能夠和上司溝通順暢。“南風(fēng)法則

9、”強(qiáng)于“北風(fēng)理論”當(dāng)然，我們強(qiáng)調(diào)在企業(yè)發(fā)展中員工的重要性，并不是否定管理者的貢獻(xiàn)。管理者對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，但任何一個管理者都不可能靠個人能力成就企業(yè)的發(fā)展。所以，借助于集體的力量去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展才是企業(yè)管理的終極目標(biāo)。要讓每一個員工認(rèn)識到員工的利益和企業(yè)的利益是一致的，管理者就不能采用強(qiáng)勢的鐵血政策，甚至有必要弱化自己的形象，借此達(dá)到和員工站在同一陣線上的目的。這是和諧管理的又一體現(xiàn)。在企業(yè)管理中有一條著名的“南風(fēng)法則”：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)得意洋洋地釋放出自己的威力，寒風(fēng)凜冽，一時間冷得刺骨，行人都把大衣裹得緊緊的。而南風(fēng)則緩緩地釋放自己的能量，它

10、徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，暖洋洋的。行人們覺得身上暖起來，開始解開衣扣，脫下大衣。南風(fēng)獲得了勝利。在這個故事中，北風(fēng)就像那些以“管人”為管理方式的管理者，他們的管理，就是用權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)和員工隔離開，形成完全的對立，這樣的管理只能使員工和企業(yè)之間的距離越來越遠(yuǎn)?？梢哉f，這些管理層有一個錯覺，他們認(rèn)為人們服從的是權(quán)力，認(rèn)為壓制員工才能讓企業(yè)獲利，不肯承認(rèn)個人能力的局限性。顯而易見，這樣形成對抗的管理是很難達(dá)到和諧的。而南風(fēng)式的管理方式則是采用一種柔和的手段，把企業(yè)的管理者和員工放在了同一層面上，管理者并不高高凌駕于員工之上。在這種和諧的管理方式下，員工服從的并不是權(quán)力，整個組織也不會形成對權(quán)力的依附。

11、這樣的管理方式讓每一個員工相信企業(yè)和員工的利益是緊緊聯(lián)系在一起的，是一致的。企業(yè)的發(fā)展靠的不是單打獨(dú)斗，也不會因?yàn)槟硞€人的權(quán)威力量而取得長遠(yuǎn)發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理者和員工集體作戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，采用柔性手段是很有效的做法，也是一種合理的管理途徑。世界著名企業(yè)家松下幸之助曾經(jīng)由于公司里很多問題沒辦法解決而十分苦惱。于是，他跑到寺廟里去請教一個老和尚。他問道：“師傅，什么叫做管理？”那個老和尚拿起一個空杯子給松下幸之助，然后，提起茶壺往杯子里倒水，直到水溢了出來。松下幸之助很奇怪地問：“師傅，水不是滿了嗎？”老和尚說：“你知道杯子里的水滿了，你就懂得了什么叫做管理?！北又挥性诳盏臅r候才能夠被用來裝水

12、，如果杯子滿了，它就沒有用了。企業(yè)的管理也一樣，管理者只有維持空杯狀態(tài)時，才能夠和員工共同努力、團(tuán)結(jié)奮斗，而不是自以為是，表現(xiàn)出自己的強(qiáng)勢力量。這樣，表面看來，管理者弱化了自己，但實(shí)際上，他卻有如整個企業(yè)的主心骨，引導(dǎo)著員工團(tuán)結(jié)在他的周圍，充分發(fā)揮每一個人的能力，使企業(yè)成為一個和諧的同心圓，不斷成長壯大。在任何時候，管理都需要和諧。管理不是企業(yè)的管理者和員工之間的對抗賽，而是管理者和員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)體賽。管理者自我神化的結(jié)果是企業(yè)的最終毀滅，只有員工集體努力才能使比賽獲得勝利。 建立共同的風(fēng)向標(biāo)和諧管理不但要達(dá)成管理者和員工在人際關(guān)系上的和諧，還要使他們擁有共同的奮斗目標(biāo)。這就需要在管理者

13、和員工之間建立共同的信念，也就是讓他們向著同一個方向奔跑。在福特公司，所有的員工都有一個共同的信念就是讓每一個人用得起汽車。福特的創(chuàng)始人亨利福特對此的說明是：“我將有一個偉大的目標(biāo)：建造每一輛汽車它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光馬車將會從公路上消失，擁有汽車將會變成一件理所當(dāng)然的事為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作?！痹谶@個所有員工共同認(rèn)可的價值觀下，福特公司的員工都有著積極的工作態(tài)度，他們和管理者有著共同的奮斗目標(biāo)，這使得福特公司取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展。而那些只注重短期利益的企業(yè)則做不到這一點(diǎn)，且往往生命周期也很短。仔細(xì)研究不難

14、發(fā)現(xiàn)，那些失敗的企業(yè)的管理方式有著驚人的相似：一是強(qiáng)調(diào)員工特別是重要職位上的員工對老板的絕對忠誠；二是頻繁地?fù)Q人。這樣的企業(yè)，個人的權(quán)威和金錢的力量被放在了最重要的位置上。管理者并不企圖達(dá)到整個企業(yè)的和諧運(yùn)作，他們只要求自己的員工服從于權(quán)力和金錢，當(dāng)這致命的武器不能俘虜自己的員工時就立即換一批新人，靠新人短暫的熱情來維持企業(yè)的短期行為。他們并不需要員工的認(rèn)可，所需要的只是服從，從某種意義上說，他們使用的是鐵血政策，“順我者留，逆我者走”。在這樣的企業(yè)里，員工并不被看作是平等的人，而只是管理者為了達(dá)到目標(biāo)而使用的工具。這樣的企業(yè)，沒有員工和企業(yè)共同認(rèn)同的理念，沒有共同的價值觀念，自然就沒有和諧和

15、發(fā)展。無數(shù)事實(shí)證明，企業(yè)長久和持續(xù)地發(fā)展不可能依賴于金錢和權(quán)力。因?yàn)椋疱X和權(quán)力并不能達(dá)成管理者和員工之間的和諧。如果員工努力的動機(jī)完全是為了錢，管理者只靠金錢來挽留員工，平衡員工工作中的不滿，就會導(dǎo)致企業(yè)的成本不斷增加。權(quán)力的依附也一樣，當(dāng)整個企業(yè)都依附于權(quán)力時，管理者個人的力量被不斷神化，只會導(dǎo)致合作精神的缺失，執(zhí)行意識的湮滅，結(jié)果同樣是可怕的。這些都不是企業(yè)的長久發(fā)展之道。盡管每一個企業(yè)管理者都有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃，那些美好藍(lán)圖讓人聽了以后熱血沸騰，但并不是每個企業(yè)都能取得長足發(fā)展。許多企業(yè)之所以中途夭折或陷入困境，就是因?yàn)檫@些管理者的個人遠(yuǎn)景并沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工共同的遠(yuǎn)景，而進(jìn)入組織的血液

16、，這些企業(yè)沒有一個大家共同認(rèn)可的價值體系和制度體系。只有管理者和企業(yè)員工擁有共同的價值觀念，才能使企業(yè)里的每一個人向著一個共同的目標(biāo)前進(jìn)。和諧的真諦在于激勵從某種意義上說，和諧管理最成功之處并不在于“管理”，而在于“激勵”。一個懂得激勵員工的管理者，就掌握住了發(fā)揮員工的能動性和自發(fā)性的一把鑰匙。激勵員工不僅僅是一種合理的管理途徑，也是使管理達(dá)到和諧的一門藝術(shù)。和諧管理就是一個不斷激勵員工的過程。借助激勵，使員工感到自己的工作被肯定，從而產(chǎn)生榮譽(yù)感和滿足感，也對管理者的“慧眼識珠”產(chǎn)生了知遇之感，必然會更加努力 ；而管理者則因?yàn)閱T工積極性和創(chuàng)造性的不斷提高而對員工更加刮目相看。這些都可以使員工提

17、高對自己的要求，實(shí)現(xiàn)自我管理，使員工和管理者之間形成更好的認(rèn)知和共同的認(rèn)可，達(dá)到和諧。美國著名管理心理學(xué)家弗隆的績效公式表明：激勵能力=工作績效。也就是說，一個人即使有工作能力，但是如果對他不采取適當(dāng)?shù)募畲胧膊粫诰虺鲎畲鬂撃?，取得良好的工作績效。每個人在內(nèi)心深處都是渴望被表揚(yáng)的，對獎勵和懲罰十分敏感，都希望自己的努力得到肯定，希望實(shí)現(xiàn)自我價值。而激勵式的管理就可以滿足員工這種愿望。員工在得到滿足后，工作績效就會提高，從而使企業(yè)的利潤增加，管理者更加滿意，也就會對員工進(jìn)行再激勵。這樣就會形成“激勵努力績效提高滿意再激勵”的良性循環(huán)。美國IBM公司，為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，就有一個別出

18、心裁的激勵制度：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲得這種資格的人還給予5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使他們有足夠的時間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。這一管理方式的推出，成為優(yōu)秀創(chuàng)新人員的一個強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，給了創(chuàng)新者最大的自主權(quán)，滿足了創(chuàng)新者追求成功的心理，而且作為一種經(jīng)濟(jì)獎勵，可以更好地留住人才，促使創(chuàng)新者更加努力地進(jìn)行新的創(chuàng)新，同時，還為公司創(chuàng)造出了最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，可以說是一舉數(shù)得。積極的激勵，是管理者和員工和諧關(guān)系之間的一個橋梁，通過這樣的管理途徑，可以達(dá)到員工和管理者雙重滿意的良好效果。順暢溝通減少內(nèi)耗每個人都有參與管理、參與決策的欲望，這是人類自我實(shí)現(xiàn)的一種需要，

19、也是精神方面一個高層次的需求。所以，一個懂得和諧管理藝術(shù)的管理者，就懂得溝通的重要，他們有著民主作風(fēng)，在遇到問題時，善于爭取更多的人出主意、想辦法，從而最大限度地激發(fā)員工的責(zé)任心、榮譽(yù)感和團(tuán)結(jié)合作的意識。所以，創(chuàng)建溝通順暢的組織，這也是一種合理的管理途徑，是和諧管理的充分體現(xiàn)。在溝通順暢的組織里，管理者為員工提供了獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的機(jī)會，借此誘發(fā)員工許許多多不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議，也使得自己的決策更科學(xué)，更易于被員工接受并執(zhí)行，使目標(biāo)也更切合實(shí)際。即使是在管理者和員工意見不一致或者產(chǎn)生矛盾的情況下，溝通順暢的組織也有積極的解決措施，而不是暗中對抗，形成企業(yè)的內(nèi)部消耗，浪費(fèi)企業(yè)資源。溝通可以幫助企業(yè)

20、管理者更好地把握員工的思想動態(tài)，也讓員工對于管理者的決策有更清楚地認(rèn)識。當(dāng)管理者對員工坦誠透明時，會贏得員工的信任和支持，而這兩者相互間的信任是企業(yè)和諧發(fā)展的基本條件。上海有一家成立于1958年的老工廠，正是憑借著順暢的溝通，走出了建廠以來的最大困境。在企業(yè)最困難的時期，它的管理者實(shí)施了廠務(wù)公開，干部與職工一起拿393元最低工資，創(chuàng)造出同甘共苦的創(chuàng)業(yè)氛圍，凝聚了職工們的心。自這個管理措施出臺以來，這家工廠再也沒有出現(xiàn)過各部門互相扯皮，員工因?yàn)椴粷M意而消極怠工的情況。當(dāng)企業(yè)走出困境、效益逐年上升之后，管理者仍舊堅(jiān)持了透明的管理方式，保持著和職工們的順暢溝通，通過職代會實(shí)施干部與職工工資同比率上升

21、5的方案；同時，經(jīng)過民主商議決定，每年把利潤的1補(bǔ)償給為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的下待崗、提前退休等人員，作為“共享費(fèi)”。這樣的做法，使得管理者和職工的關(guān)系十分融洽，企業(yè)取得了健康發(fā)展。上海中美合資企業(yè)富士施樂公司也采取每年一度的員工滿意度調(diào)查，來達(dá)到管理者和員工之間溝通通暢的目的。他們通過問卷調(diào)查的方式聽取員工意見，包括對管理層的決策、執(zhí)行、溝通，管理層對下屬的交流與反饋、尊重與信任、公平與合作，以及對員工激勵、培訓(xùn)、發(fā)展、薪酬、團(tuán)隊(duì)合作等方面。在調(diào)查結(jié)果出來之后，管理層進(jìn)行根源分析，提出改進(jìn)計(jì)劃并組織實(shí)施，借此實(shí)現(xiàn)提高員工參與積極性的目的。當(dāng)員工和管理者之間可以順暢溝通的時候，員工的工作情況就可以及時

22、反映到管理者那里，這必將在企業(yè)內(nèi)部形成親密、融洽、協(xié)調(diào)的關(guān)系，避免了緊張、怨憤等情緒，從而使工作效率倍增。保持經(jīng)常的意見交流和相互交往的企業(yè)將是一個十分有凝聚力的企業(yè)，也將是一個戰(zhàn)無不勝的企業(yè)。 和諧管理絕不是討好員工在和諧管理中，我們強(qiáng)調(diào)人的重要性，提倡將每一位員工都放在十分重要的位置上，而且主張管理者弱化自己，采用柔性的管理方式。但這并不是說，管理者為了達(dá)到和諧管理，建立和員工之間的和諧關(guān)系就需要討好員工。和諧是指雙方彼此尊重，團(tuán)結(jié)合作。成功的和諧管理是要實(shí)現(xiàn)管理者既要“少管理”，又要“管得住”；既要讓員工感受到充分的尊重，又要促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。授權(quán)而不是放權(quán)企業(yè)中所有的事情都不是一個人

23、的事情，而是管理者和員工共同的事情，所以要靠大家來辦，分工合作才能共同發(fā)展。孫子兵法中說：“將能而君不御者勝?！币馑际牵瑢τ谟兄笓]才能的將領(lǐng)，君主就不要干預(yù)他的行動，任由他充分發(fā)揮自己的才能，才能取得戰(zhàn)爭的勝利。在現(xiàn)代企業(yè)管理中也一樣，不是所有事情都要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，而是由管理者把一部分權(quán)力授予有能力的人，任由他們發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造力去工作。管理者的工作就是管理，他給員工下達(dá)工作任務(wù)之后，具體的工作便由員工負(fù)責(zé)完成。這樣管理者和員工之間就會建立起良好的信任關(guān)系，并能夠形成有效的授權(quán)和責(zé)任機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)和諧管理。但是，管理者授權(quán)給員工并不是討好員工的表示。授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工工作能力的

24、信任，通過合理授權(quán)，企業(yè)的每一位員工都能夠擁有自己發(fā)揮能力的平臺。但授權(quán)并不是放權(quán)，管理者下達(dá)目標(biāo)之后雖然并不干涉員工工作的具體細(xì)節(jié)，但也不是任由員工為所欲為。管理者授權(quán)之后的工作體現(xiàn)在合理的監(jiān)督上。被授權(quán)的員工要向管理者遞交進(jìn)度報告，在關(guān)鍵時刻還要和管理者共同探討工作的進(jìn)展情況。通過檢查員工的工作，管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、鼓勵和控制。這樣，企業(yè)中的各項(xiàng)工作才能有條不紊地進(jìn)行。在和諧的管理下，管理者對于自己授權(quán)的員工無疑是信任的，他們秉承了用人不疑的原則，讓員工有責(zé)任心和歸屬感。但同時，管理者并不放任員工，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，進(jìn)行著有效的指導(dǎo)和控制。信任而不是放任，也說

25、明了和諧管理并不是討好員工。管理者對于員工的制約就像是“邊線裁判”的作用，在界限范圍內(nèi)的工作可以由員工獨(dú)立處理。對于懂得授權(quán)的管理者來說，員工就像是在參加一場馬拉松比賽，確定了起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑之后，員工就可以按照自己的方式去跑。但是管理者就是裁判，他掌握著比賽規(guī)則和最終成績。所以，授權(quán)不是不管理，不是討好員工，而是一種更高層次的管理。在許多高科技公司里，管理者采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午做什么，下午做什么，甚至不規(guī)定員工工作的具體時間，而是下達(dá)一個任務(wù)，給出一個完成期限，具體的工作全部由員工自行安排。最終，管理者只以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。正是因?yàn)楣窘o了員工足夠的空間，反而使員工回報給公

26、司最大的努力，從而形成了良性循環(huán)。授權(quán)很大意義上是讓員工自我管理，而不是討好和放縱。有規(guī)矩成方圓在和諧管理中，同樣是“沒有規(guī)矩，不成方圓”。管理者和員工形成人際關(guān)系上的和諧才能夠溝通順暢，但和諧并不是靠討好員工得來的。即使是在柔性的管理方式下，也要有剛性的制度。管理者在實(shí)施管理過程中，可以采用靈活的方法，但一定要堅(jiān)持原則，令行禁止，在制度面前人人平等，這是管理中必須遵守的規(guī)則。如果管理者在員工面前一味討好，只求一團(tuán)和氣，不但不能建立良好的和諧關(guān)系，反而會使員工驕橫跋扈，肆無忌憚，管理者的指令就不能順利地貫徹執(zhí)行，更不必說企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展了。當(dāng)然，管理者在實(shí)施管理過程中，也不能過于教條主義，只有原

27、則，沒有靈活性，只有制度，沒有人情味，這樣，也會使員工敬而遠(yuǎn)之。所以，管理者要恩威并用、剛?cè)嵯酀?jì)。美國的麥當(dāng)勞是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法國，如今麥當(dāng)勞在法國已經(jīng)擁有115家餐館，分布在30多個城市。麥當(dāng)勞法國公司負(fù)責(zé)招聘的人是這樣開始招聘談話的：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦　钡牵恳粋€進(jìn)入公司的人都必須先熟悉炸薯?xiàng)l和做漢堡包的工作。這是他們一個鐵的制度，因?yàn)樗墓芾碚哒J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行取得成功的必要條件。只有經(jīng)歷了各個階段的嘗試，在各個崗位親自實(shí)踐過，才能更好地了解和管理餐館。麥當(dāng)勞許多優(yōu)秀的人才，正是從收款到炸薯?xiàng)l的工作崗位上造就出來的。管理者要

28、實(shí)現(xiàn)和諧管理，令行禁止是很重要的一條原則。這一點(diǎn)特別明顯地體現(xiàn)在員工犯了錯誤的情況下。面對出錯的員工，管理者不可為了表面的一團(tuán)和氣而睜一只眼閉一只眼，更不可為了討好員工而姑息縱容。權(quán)責(zé)分明、獎罰分明才能夠調(diào)動員工的積極性，這與和諧管理并不矛盾。幫助員工認(rèn)識錯誤，找到改進(jìn)工作的方法，吸取教訓(xùn)是管理者工作的一部分。管理者不應(yīng)該責(zé)罵員工，同樣，姑息縱容員工的錯誤也是不可取的。讓員工承擔(dān)起他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，是給予他相應(yīng)的權(quán)利的一部分。和諧管理是在一個團(tuán)體共同遵守規(guī)則的前提下團(tuán)結(jié)協(xié)作，如果規(guī)則被打破，那么團(tuán)體的力量也必然被削弱。 要員工敬業(yè)而不是追求員工滿意管理者靠討好員工取得的可能是員工的滿意，但并不

29、是企業(yè)整體的和諧發(fā)展。因?yàn)閱T工可以感到滿意，但不一定能夠把滿意度轉(zhuǎn)化為更出色的工作表現(xiàn)，或者創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。一個管理者如果只是使自己的員工感到滿意，而不能夠讓員工把滿意轉(zhuǎn)化為對企業(yè)有利的工作業(yè)績，這個管理者無疑是失敗的。一位企業(yè)家經(jīng)過長期的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個滿意的員工并不是一個高效的員工，甚至有可能成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。他會為了維持他的滿意而阻礙公司必須的改革。只有一個敬業(yè)的員工才會為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出極大的力量。敬業(yè)的員工每天的工作，并不僅僅是為了賺錢，他還希望借由工作成長，期待從工作中得到肯定，甚至盼望透過工作實(shí)現(xiàn)自我、發(fā)揮影響力。而這些，都是不能用金錢來衡量、來滿足的。但是討好員工的管理者

30、只能提升員工的滿意度，一味地加薪、放假，對于提高員工的工作效率幫助甚小，也不能滿足員工更高層次的需要。所以，管理者除了要考慮員工的薪金、福利之外，還要考慮工作的內(nèi)容，員工的發(fā)展機(jī)會，企業(yè)文化，甚至人際關(guān)系等因素，這些因素才能在最大限度上調(diào)動員工的敬業(yè)精神，從而激勵員工創(chuàng)造出更大的價值。因?yàn)?，這些因素充分體現(xiàn)了公司對人的尊重。在那些致力于提高員工敬業(yè)度的企業(yè)里，管理者和員工之間才可以稱為是真正的和諧關(guān)系。在這樣的企業(yè)里，管理者每天都親臨第一線。但他們并不是來監(jiān)督工作的，而是希望了解員工的真實(shí)感受，并確認(rèn)工作中是否存在一些棘手問題。他們平易近人并關(guān)心員工切身利益，即使有些員工被裁員，也同樣會對管理

31、者的做法給予肯定，而不是感覺到受騙或不公正。摩托羅拉就是一家充分尊重員工的公司。它實(shí)行了有情裁員制度，將裁員變成一個協(xié)商過程，盡可能對員工做到盡心的照顧，直至員工找到下一份工作。他們裁員的步驟是：首先將員工召集起來，告訴大家需要裁員幾個人，每個部門有幾個人離職，讓所有員工清楚整個過程。人力資源部門會和員工進(jìn)行單獨(dú)溝通，向員工說明工作交接、職位削減的原因，并推薦員工到公司的其他部門去。公司還會為員工舉辦一些培訓(xùn)，指導(dǎo)被裁員的員工去尋找新的工作。正是憑借這樣人性化的做法，摩托羅拉的員工感受了極大的激勵，和企業(yè)建立起了親密的關(guān)系，也為摩托羅拉建立起了長遠(yuǎn)的人力資源儲備，從而實(shí)現(xiàn)了管理者和員工之間的和

32、諧。在注重培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神的企業(yè)里，管理者還會充分關(guān)注員工的深層需要，將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。這樣的做法和一心討好員工的做法是截然不同的，不但調(diào)動了員工的積極性，而且有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，可見，和諧管理并不是討好員工。 和諧才能達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏企業(yè)管理的各個方面都是圍繞著人來進(jìn)行的。只要有人存在的地方就必然存在著利益關(guān)系。管理必須滿足各個利益相關(guān)者的需要，企業(yè)才能夠得以生存發(fā)展。在傳統(tǒng)的觀念中，企業(yè)和員工的利益是相對立的。管理者會把員工當(dāng)作分享企業(yè)利潤的敵人，在這種管理理念下，企業(yè)與員工是雇傭與被雇傭的關(guān)系，員工只是企業(yè)的一顆螺絲釘，管理者可以隨意對員工發(fā)號施令

33、，員工必須服從。當(dāng)時代發(fā)展到了今天，管理者已經(jīng)越來越認(rèn)識到在這個以服務(wù)為主導(dǎo)、信息密集、競爭激烈的時代，企業(yè)和員工的利益是一致的，因?yàn)閭€人的創(chuàng)造力、競爭力以及主動精神，才是現(xiàn)代企業(yè)競爭中最重要的資源。和諧管理就是為了達(dá)到企業(yè)和員工雙贏目的，在這樣的管理方式下，企業(yè)和員工的利益是一致的。把員工當(dāng)作“合伙人”管理者正視了員工在企業(yè)中的重要作用之后，就會突破那種把人當(dāng)作企業(yè)的賺錢工具的觀念，從而更好地發(fā)現(xiàn)人，將員工看作是企業(yè)的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益與企業(yè)的利益自然是一致的。當(dāng)管理者致力于和員工建立良好的合作伙伴關(guān)系時，員工就成為了企業(yè)重要的、不可或缺的人。企業(yè)不會輕易解雇員工，而且會創(chuàng)造

34、出最適合員工發(fā)展的工作環(huán)境，管理者會重視員工，關(guān)心員工的利益，滿足員工多方面的需要，從而使員工感受到尊重，并充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。反過來，員工感受到自己被當(dāng)作企業(yè)的一個合作伙伴來對待，就會產(chǎn)生歸屬感和集體榮譽(yù)感，也會負(fù)起自己作為一個“合作伙伴”的責(zé)任來，積極主動去工作，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策，工作效率也會提高，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?？梢?，和諧管理能夠在員工和管理者之間建立良好的合作伙伴關(guān)系，使企業(yè)和員工成為一個利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的目的。麥肯錫曾對數(shù)千名經(jīng)理人做過一個調(diào)查，想了解這些企業(yè)精英們的離職原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些人離職的前三大原因是：工作和成績得不到公司充分的認(rèn)同

35、和肯定 ；在公司里得不到充分的溝通和信息 ；在公司里或所在的崗位上沒有發(fā)展的機(jī)會?？梢?，人的需求并不僅僅體現(xiàn)在物質(zhì)方面，管理者僅僅把人當(dāng)作一個追求物質(zhì)財(cái)富、分享企業(yè)利潤的“經(jīng)濟(jì)人”的這種觀點(diǎn)是片面的。當(dāng)人們滿足了基本的物質(zhì)需要之后，就會有被尊重的需要和實(shí)現(xiàn)自我價值的需要。而管理者一旦把員工看作是合作伙伴，就會將人作為企業(yè)中的第一位因素來對待，將人的主觀能動性發(fā)揮到最大。這一點(diǎn)在福特汽車的興與衰上體現(xiàn)得十分明顯。亨利福特是美國汽車業(yè)的一面旗幟，可以說，福特改變了美國人民的生活方式，他是美國人民的英雄，被譽(yù)為“20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家”。但福特在管理上的獨(dú)斷專行和他與員工之間的對立狀態(tài)，卻使得他的企

36、業(yè)慘遭滑鐵盧。在福特的觀念里，員工無異于商品，對于不服從命令的員工可以隨時扔掉，反正只要出錢隨時能夠再“買進(jìn)”新的員工。從1889年開始，福特曾經(jīng)兩次嘗試創(chuàng)辦汽車公司，但最終都因?yàn)楣芾聿簧贫　?903年，福特與其他人合作創(chuàng)辦了美國福特汽車公司，后來，他聘請了管理專家詹姆斯庫茨恩斯出任經(jīng)理。在詹姆斯的非凡管理下，1908年，獨(dú)霸天下的福特T型車誕生了。隨后，T型車極其迅速地占領(lǐng)了汽車市場，而福特汽車公司也一舉登上了世界汽車行業(yè)第一霸主的寶座。成功和榮譽(yù)讓福特變得更加獨(dú)斷專行，他認(rèn)為自己的所有員工都只是花錢雇來的，所以員工必須絕對服從自己，否則就只能離開。直到20世紀(jì)20年代，福特公司在長達(dá)1

37、9年的時間里，只向市場提供單一型號、單一色彩的T型車。他的銷售人員多次提出增加汽車的外觀色彩，但福特的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的?！币?yàn)椴辉父膭幼约旱钠囋O(shè)計(jì)去適應(yīng)市場需求，福特公司就這樣停止了前進(jìn)的腳步。因?yàn)楦Ｌ芈牪贿M(jìn)不同的意見，員工紛紛離職，最后連庫茲恩斯也只得另覓他處。在1928年，福特公司的市場占有率被它的對手通用汽車公司超越。亨利福特為他的獨(dú)斷專行付出了巨大的代價。在亨利福特晚年時，福特汽車公司已經(jīng)風(fēng)雨飄搖。他的孫子從祖父的手里接過了掌管公司的任務(wù)。為了挽救這個搖搖欲墜的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，如原通用汽車公司副總經(jīng)理內(nèi)斯特布里奇、后來擔(dān)任過美國

38、國防部長的麥克納馬拉等。福特公司在這些人的大力改革下重新煥發(fā)了生機(jī)。“福特王國”又一次迎來了它的事業(yè)頂峰。但是，福特家族固執(zhí)的血液又一次發(fā)作，福特二世繼承了老福特的獨(dú)斷專行，他開始嫉賢妒能，為福特的再次輝煌立下功勞的布里奇、麥克納馬拉等人紛紛離開公司。福特二世還接連解雇了三位和他意見不和、功勛卓著的總經(jīng)理。失去了人才的福特公司再次開始敗落，最后只得把整個公司的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給了福特家族以外的人。如果員工只是被當(dāng)作商品，當(dāng)作用工資雇來的打工者，那他們自然沒有義務(wù)和公司同發(fā)展共命運(yùn)。當(dāng)員工不被尊重的時候，他們自然沒有積極性，企業(yè)也不會取得好的發(fā)展。在獨(dú)斷專行的企業(yè)環(huán)境中，員工更傾向于消極抵抗，甚至是掉

39、頭而去，而不是努力去執(zhí)行管理者的命令。與員工建立良好的合作伙伴關(guān)系的企業(yè)則不同，在這樣的企業(yè)里，員工得到了極大的尊重，他們的工作積極性也充分地發(fā)揮了出來，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。名列世界500強(qiáng)企業(yè)第42位的惠普公司的管理之所以優(yōu)秀，靠的就是這一點(diǎn)。在惠普，對人的重視是公司管理中最重要的一個方面?；萜詹捎昧碎_放式的管理。在惠普成立的18年間，公司沒有設(shè)立專門的人事部門，以便管理者和員工之間保持高度的接近和聯(lián)系。直到1957年，惠普成立了人事管理處，但是惠普的創(chuàng)建者比爾休利特為它慎重地確定了角色和職能它是只用來支援管理工作，而不是替代。 在惠普沒有一間辦公室是裝有門的，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)。在

40、公司里，所有的人都以名字相稱，而不是稱呼頭銜。公司鼓勵員工用最簡單和直接的方式進(jìn)行溝通交流。員工在遇到任何問題時，都可以找到管理者進(jìn)行溝通交流。公司的實(shí)驗(yàn)室備品庫是不上鎖的，工程師不僅可以在工作中隨意使用這些備品，甚至可以把它們拿到家里去供個人使用，這樣的充分信任使得公司成為大家共同的家。1976年惠普在波布林根工廠實(shí)行了彈性工作制，現(xiàn)在這樣的工作方法已經(jīng)在惠普的大部分工作崗位上廣泛使用。公司里沒有時間表，不進(jìn)行考勤?；萜杖耸抡叩闹饕瓌t是利益分享。員工和管理者一起分擔(dān)制定和達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任，通過股票購買計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會，甚至分擔(dān)因營業(yè)額下降所引起的麻煩。

41、在這樣的管理方式下，企業(yè)對員工充分信任，和員工以合作伙伴的關(guān)系共同發(fā)展，所以，員工也以同樣的信任回報了企業(yè)，和企業(yè)同甘共苦。在利益一致的基礎(chǔ)上，企業(yè)和員工的利益都在同步提高，從而達(dá)到了雙贏的目的。員工第一，顧客第二在激烈競爭的市場條件下，幾乎所有的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)了顧客對于企業(yè)的重要性。為了爭取更多的市場占有率，許多企業(yè)提出了顧客就是上帝的口號，十分重視顧客的需求和意見。但企業(yè)對顧客的重視并不是停留在表面上，就能被顧客所感知的。顧客能否對企業(yè)感到滿意，并不完全取決于企業(yè)推出的種種措施和政策，還在很大程度上受企業(yè)員工的服務(wù)態(tài)度、主動性等等的影響。只有對企業(yè)滿意的員工才能為顧客提供周到全面的服務(wù)，才能獲

42、得顧客的滿意。所以，要想獲得顧客的滿意，首先要獲得員工的滿意。假如管理者認(rèn)真關(guān)心自己的員工，竭力了解員工的工作和生活，改善員工的工作環(huán)境，保全員工的利益，使員工心情舒暢，員工自然就會努力按照顧客的要求滿足顧客的需要。相反，如果企業(yè)對員工冷漠、嚴(yán)苛、不信任，員工對企業(yè)怒氣沖天，那么在服務(wù)客戶的時候，員工的這種不良情緒就會降低服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，難以給客戶帶來良好的感受。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人的知識、智慧、才能和技術(shù)越來越成為重要的資本，員工的積極性和創(chuàng)造性將成為企業(yè)最重要的財(cái)富。可以說，在當(dāng)今時代，現(xiàn)代人力資源管理的最終目標(biāo)就是讓員工發(fā)揮出更多的知識和才能。借助于員工付出的時間、精力、才智和經(jīng)驗(yàn)，企

43、業(yè)才得以保持活力和發(fā)展，顧客的需要才能夠不斷被滿足。所以，企業(yè)要確保和員工合作的長久和穩(wěn)定。同時，管理者為員工提供了一個發(fā)揮自己才能和智慧的舞臺，任由員工盡情揮灑自己的才干，在這個意義上，可以說是“企業(yè)搭臺，員工唱戲”。在企業(yè)提供的良好工作環(huán)境、薪金待遇以及發(fā)展空間下，員工可以使個人的價值得到最大限度的體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)為員工提供了最能發(fā)揮其潛力的位置時，員工也可以得到最好的個人發(fā)展空間。這樣，對管理者懷著知遇之恩的員工自然會發(fā)揮出最大的能動性?；萜展揪吐暶饕o顧客提供最好的服務(wù)：客戶總是希望惠普的產(chǎn)品和服務(wù)具備最高水準(zhǔn)，同時希望所獲價值亦能持續(xù)長久。為滿足客戶要求，所有惠普人，尤其是經(jīng)理人員必須

44、率先積極熱情、加倍努力地工作。同時，他們的管理理念中仍舊聲明了員工的重要性：“我們面對任何情況都堅(jiān)信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С郑麄兙蜁敢馀ぷ鞑⒁欢〞龅煤芎?。我們吸納那些能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新的人加入惠普，我們承認(rèn)他們對公司所作的努力和貢獻(xiàn)?；萜杖朔e極奉獻(xiàn)，并能分享其通過努力所獲得的成功?！币粋€企業(yè)的管理者時時為員工的成功感到欣慰的時候，同樣是員工對管理者的回報在一天天增加的時候。企業(yè)和員工是合作伙伴關(guān)系，合作伙伴的成功就昭示著企業(yè)的成功。即使是員工的高薪也不會剝奪企業(yè)的利潤，因?yàn)槠髽I(yè)成本增加的同時，它的利潤更是在快速增長。日本著名企業(yè)索尼公司從二戰(zhàn)后一家僅有20人的小作坊一

45、躍而成為今天年銷售額達(dá)到300億美元的大型跨國公司，與它依靠科技、不斷創(chuàng)新的理念是分不開的。但索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫深深地知道，不管企業(yè)有怎樣的創(chuàng)新都離不開員工的貢獻(xiàn)。索尼有一個政策，不論身在何處，什么職位，只要是索尼的員工，就是大家庭中不可分割的一分子。在索尼，員工和管理者之間相處融洽，親如一家。不管是管理人員還是普通工人，都穿同樣的工作服，在同一個食堂吃飯，都有權(quán)利對企業(yè)的工作提出自己的看法和建議。即使后來公司的規(guī)模擴(kuò)大了，盛田昭夫也堅(jiān)持與員工進(jìn)行密切的接觸。一次，盛田昭夫注意到一個小伙子悶悶不樂，就耐心地詢問他。聽說他是因?yàn)樽约旱囊庖姷貌坏缴纤镜淖⒁舛鄲?，盛田昭夫立即重視起來，他們發(fā)行了

46、一份內(nèi)部周刊，及時通報各部門的工作情況，并建立了內(nèi)部職位流動的制度。正是由于管理者重視員工的意見，員工的創(chuàng)新精神才得以充分發(fā)揮，使得索尼保持著同行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的先導(dǎo)地位。對于一個企業(yè)來說，顧客是上帝和員工是上帝在根本上是統(tǒng)一的。和諧管理使兩者相互相統(tǒng)一，使企業(yè)和員工產(chǎn)生雙贏。 無為而治是一種管理上的和諧和諧管理所要達(dá)到的最理想狀態(tài)是無為而治，也就是實(shí)現(xiàn)“不管之管”的目的，以最小的管理行為取得最大 的管理效果。要想使管理達(dá)到這樣的理想境界，管理者就要將監(jiān)督和指揮減少到最低限度，實(shí)現(xiàn)員工的自主化管理。當(dāng)一個管理者只管自己該管的事的時候，他所在的企業(yè)必然能夠在最佳的狀態(tài)下運(yùn)行，員工工作自動自發(fā)，效率顯

47、著。但是，并不是每一個企業(yè)管理者都有這樣的自信。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報告顯示，中國企業(yè)管理中“管”與“理”的比例大多為80%與20%，也就是說中國企業(yè)中的管理者將80%的時間用在管理上，只有20%的時間用在工作上。正是這樣的管理方式，造成了中國企業(yè)缺乏競爭力的結(jié)果。要想使所有員工恪盡職守，達(dá)到自我管理的目的，管理者就要減少管理的時間，對員工放手，從而實(shí)現(xiàn)無為而治。用文化引導(dǎo)員工，而非用制度控制美國著名管理學(xué)家雷鮑夫有一個著名的管理法則，他認(rèn)為，對于管理者來說，在著手建立合作和信任時要牢記語言中：(1)最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤；(2)最重要的七個字是：你干了一件好事；(3)最重要的六個

48、字是：你的看法如何；(4)最重要的五個字是：咱們一起干；(5)最重要的三個字是：謝謝您；(6)最重要的兩個字是：咱們。對于任何一個企業(yè)來說，管理者就是員工的表率，管理者的一言一行對員工有著極為重要的影響。當(dāng)管理者以身作則，將企業(yè)的價值觀念融入到自己的行為中去時，員工也就會忠實(shí)地遵守那些信念。而當(dāng)整個企業(yè)的員工擁有一個共同的基本信念時，將會對企業(yè)的成功產(chǎn)生積極的推動意義。我國的古代先賢早在2000年前就提出了“修身、齊家、治國、平天下”的思想，足見管理者提高自身修養(yǎng)的重要性。管理者管理工作的重點(diǎn)并不在于指揮和命令，而是引導(dǎo)和影響。每一個人的發(fā)展和成長都是在某種精神力量的指引下，一個組織的成長也一

49、樣。借助于一個牢固的信念，企業(yè)才能夠在不斷變化的市場條件下，更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)，取得事業(yè)的發(fā)展。管理者的引導(dǎo)力量就在于把企業(yè)的信念、目標(biāo)和理想轉(zhuǎn)化為員工的信念、目標(biāo)和理想。在這種文化策動力的引導(dǎo)下，管理者就可以實(shí)現(xiàn)無為而治的目的。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境是不斷變化的，不同企業(yè)的戰(zhàn)略也是不同的，但是所有杰出企業(yè)卻有一個共同點(diǎn)，那就是，他們都有一套具有自己特色的文化。這種文化的約束力對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的作用，比技術(shù)、革新和企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)還要大。所以，管理者不需要絞盡腦汁去思考和處理企業(yè)中的具體事務(wù)，更不必費(fèi)盡心力去指揮員工做這做那，他們要做的，是借助于自身的表率作用，引導(dǎo)員工去認(rèn)同甚至塑造企業(yè)的文化和愿景。

50、美國管理學(xué)家笛爾和肯尼迪在其合著的企業(yè)文化一書中提到了象征性管理的概念，也就是說管理者不是從事日常事務(wù)性工作的，他們應(yīng)該把更多的時間花費(fèi)在思考文化的價值觀上，引導(dǎo)員工支持和塑造企業(yè)文化，并把自己的主要精力放在解決因日常工作的起伏而引起的價值觀沖突上。擁有共同信念的員工會自動自發(fā)去做那些對企業(yè)有益的事，而不會敷衍工作。即使是在企業(yè)遇到困境的時候，員工也會積極地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策幫助企業(yè)脫困。這樣每一個人都能夠自己管好自己，管理者對于整個組織系統(tǒng)的控制就顯得十分容易了。這種引導(dǎo)員工建立共同文化和愿景的管理方式充分體現(xiàn)了對員工的尊重，讓員工在自己認(rèn)可的理念下工作，員工就會自覺遵守體現(xiàn)了這種理念的制度，并積極采

51、取行動來執(zhí)行。而如果管理者采取的是“胡蘿卜+大棒”的管理方式，那只能讓員工在工作中時刻小心避免那些“不好”的行為，并為自己一旦出現(xiàn)的“不好”行為所要付出的代價提心吊膽。這樣謹(jǐn)小慎微地工作，很難讓員工形成認(rèn)同感，也不能夠發(fā)揮員工的積極性。他們只是小心避免犯錯，而不會大膽創(chuàng)新。所以，要想達(dá)到無為而治，管理者的工作不是制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束員工的行為，而是引導(dǎo)員工建立和企業(yè)一致的文化約束力，在員工認(rèn)可的文化和理念指導(dǎo)下，員工會自發(fā)去做正確的事，努力把工作做到最好。 超脫管理，信任員工所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，對于管理者來說，最少的管理才是最好的管理。現(xiàn)代企業(yè)管理最基本的原則是，管理者應(yīng)該干

52、自己的事，而不干別人能干的事。所以，管理者有必要實(shí)現(xiàn)超脫的管理，把自己從繁忙的事務(wù)性工作中解脫出來，而更多地去關(guān)注一些有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向等戰(zhàn)略上的問題。管理者需要掌握授權(quán)的藝術(shù)。如果管理者事事親力親為，不但精力不允許，而且也難以把事情真正做好，同時還可能造成個人的專斷和獨(dú)裁，從而使員工滋生不滿情緒。更會促使一些依賴性強(qiáng)的員工，將管理者看成是一個解決問題的人，事事都要管理者代勞，使得整個團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性和積極性下降。所以，管理者要懂得用人。選擇合適的人來做合適的事，是管理者的職責(zé)之一。荀子認(rèn)為，君主的職責(zé)就是選擇一個好宰相，這樣，宰相便可以率領(lǐng)百官朝著正確的方向努力，使得天下統(tǒng)一。這樣的君主所主管的事

53、務(wù)極其簡單又十分周詳，所從事的工作及其安逸卻又非常有成效。美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：“假如將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪走，只要保留我的組織人員，4年以后，我仍是一個鋼鐵大王。”可見，只要管理者用人正確，就可以對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，不但減輕了管理者的工作強(qiáng)度，而且會使員工感覺到被信任、被尊重，工作積極性會大大提高。在授權(quán)過程中，管理者可以樹立起自己的威信，并贏得更多的工作時間去處理更難的工作。而員工，獲得了管理者的信任和尊重，也獲得了一次大顯身手的機(jī)會，他可以獨(dú)立去處理一件事，從而獲得成長和發(fā)展。對于企業(yè)來說，當(dāng)員工全身心地投入到工作中去時，企業(yè)收獲的是員工的忠誠

54、和員工能力的提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，可以實(shí)現(xiàn)管理者的無為而治。授權(quán)給員工之后，管理者要任由員工發(fā)揮主動性去從事工作，讓他們有充分嘗試的機(jī)會，而不能授權(quán)之后還橫加干涉。如果授權(quán)之后，管理者還要指指點(diǎn)點(diǎn)，就會妨礙下屬的工作，這樣授權(quán)也就失去意義了。美國通用汽車公司總經(jīng)理斯隆曾經(jīng)聘請著名的管理學(xué)家德魯克擔(dān)任他們的管理顧問，在德魯克上班的第一天，斯隆就明確地告訴了他的工作職責(zé)：我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求就是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議為

55、我們接受而調(diào)和和折中。在我們的公司里，人人都會調(diào)和和折中，不必勞駕你。你當(dāng)然也可以調(diào)和和折中，但你必須告訴我們“正確”的是什么。斯隆的這番話很明確地表明了他的授權(quán)原則，管理者不會干涉智囊人員的工作，也不會以任何形式把自己的主觀意見強(qiáng)加給智囊團(tuán)人員。管理者要做的，只是給他們提供一個獨(dú)立工作的寬松環(huán)境。這樣，智囊團(tuán)人員才能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，為管理者的決策提供更充分全面的參考。要實(shí)現(xiàn)超脫的管理，管理者不但要完全授權(quán)，而且要進(jìn)行必要的分級管理。如果管理者“一竿子捅到底”，那將是一件吃力不討好的事。在明確了權(quán)責(zé)之后，要給下屬的管理人員一定的職位和權(quán)力。即使遇到了問題，只要不是關(guān)系企業(yè)全局的大事

56、，就要由所屬的部門自己解決。這樣的管理不但使管理者從沉重的管理負(fù)擔(dān)中解脫了出來，而且可以充分調(diào)動下屬的工作積極性，增加他們的責(zé)任感，從而實(shí)現(xiàn)“不管之管”。員工參與，自主管理美國管理專家米勒說：“管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，我們的管理人員發(fā)現(xiàn)，不試圖完全控制，反而能得到更多的權(quán)力完成事情的權(quán)力！”他所說的就是一種無為管理的境界。讓每一個員工從自助到自立，按照預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。人們內(nèi)心深處都是抗拒被控制被管理的。人都是有感情、有思想的，不能夠被當(dāng)作機(jī)器來對待。人們只有執(zhí)著、關(guān)注自己的工作時，才能夠取得好的效果。每一個人都有一種參與的愿望，當(dāng)他們感覺到

57、被欣賞、被尊重時，就會從內(nèi)心煥發(fā)出熱情，而這樣的熱情可以給企業(yè)帶來極大的利益。管理者和員工之間的關(guān)系不是控制與被控制的關(guān)系，而是相互依賴的。管理者通過員工的工作來實(shí)現(xiàn)自己的管理，從這個意義上說，管理者是依賴員工的。而員工通過工作來滿足自己的生存和發(fā)展的需要，員工也是依賴管理者的。時代發(fā)展到了今天，知識和能力成為最大的資本，管理者無法通過強(qiáng)硬的手段來實(shí)現(xiàn)對員工的管理，最有效的方法就是讓員工參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。而員工只有感受到了被尊重、被激勵，才會煥發(fā)出極大的積極性和創(chuàng)造性，才能在自己的工作中發(fā)揮自己的價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵公司的子公司一度經(jīng)營不善。公司派了

58、個名叫丹尼爾的人出任總經(jīng)理，企業(yè)很快就開始盈利。丹尼爾的做法是，在工廠里到處貼上這樣的標(biāo)語“如果你看到一個人沒有笑容，請把你的笑容分些給他”，“任何事情只要做起來興致勃勃，才能取得成功”。他還把工廠的廠徽改成了一張笑臉。平時丹尼爾也常常是笑容滿面，和所有的工人打招呼都是微笑著，并笑著向工人們征求意見。就在這樣的笑容感染下，員工們的工作熱情大大提高。工廠雖然沒有增加人和投資，但3年后，生產(chǎn)效率卻提高了80%?？梢姡蟀艄芾聿皇亲詈玫墓芾矸绞?，而當(dāng)管理者把員工當(dāng)作是一個充滿情感的人來對待時，員工們的自我意識會提高，他們會全身心地投入到生產(chǎn)和創(chuàng)造中去，會自動自發(fā)地工作。這樣不但有效地實(shí)現(xiàn)了自我管理，

59、完成預(yù)期的目標(biāo)，而且會創(chuàng)造出奇跡。中國知名企業(yè)海爾集團(tuán)的管理者就十分重視人的自主管理。在海爾，從最普通的員工到最高決策者，每個人都有自主的精神。正是憑借這樣的精神，海爾才取得了令人矚目的成績。讓員工自主管理，體現(xiàn)了管理者對員工的充分信任和尊重，管理者并不是不管，而是從尊重員工、肯定員工的重要作用開始，給予員工最大的激勵，從而實(shí)現(xiàn)無為而治，達(dá)到管理的和諧。 和諧可以消解不確定性在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟(jì)時代，無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部的環(huán)境都是十分復(fù)雜易變的，這就使得員工的工作充滿了不確定性因素，也就對員工的應(yīng)變能力和企業(yè)內(nèi)部各部門的職能提出了新的要求。在這種狀態(tài)下，企業(yè)要想消除這種不確定性因素，就必須給員

60、工一定的自主權(quán)，充分尊重員工的意見，而不是時時將規(guī)章制度放在第一位。和諧管理才能消除員工工作中的不確定性因素。給一線員工解決問題的權(quán)力企業(yè)處于瞬息萬變的外部環(huán)境之中，政策、市場狀況、競爭對手等等因素復(fù)雜多變，使得企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的部門分工不能滿足競爭的需要。為了在市場競爭中處于領(lǐng)先地位，管理者進(jìn)行決策時必須整合企業(yè)內(nèi)部各類專業(yè)人員的集體智慧，而且要及時迅速地制定決策以把握市場良機(jī)。這就要求管理者給員工一定的自主權(quán)，讓員工擁有獨(dú)立處理問題的權(quán)力，而不必層層請示匯報。因此，那種管理者權(quán)威式的管理方式難以實(shí)現(xiàn)有效的管理，管理者只有通過和員工建立和諧關(guān)系，給員工相應(yīng)的自主性，為員工提供更好的發(fā)展空間，才能